1. Carrera del Defensor Público Área Funcional Ciclo III Formación y Desarrollo de Liderazgo: El Líder Suprema Área Funcional & Cursos de Apoyo

2. DESARROLLANDO EQUIPOS SUPREMA LIDERAZGO SUPREMA

3. Por lo que sabemos, eres un líder águila. Eres responsable de un gran número de personas que tú probablemente no seleccionaste, puede que no te gusten, o que no tengan nada en común contigo y a quienes quizás no les gustes demasiado. Aún así, eres responsable por los resultados de sus trabajos, su desarrollo, y hasta de su bienestar; y aún más, a través de ellos debes obtener los resultados que se esperan de ti. Ah! Se nos olvidaba decirte, que también tienes que hacer el trabajo que te corresponde directamente, y que por los resultados tuyos y los de ellos se va a evaluar tu desempeño en la Institución, o sea, tu contribución. Y Por último, se nos ocurre pensar que el equipo que tienes, bueno o no, es tu responsabilidad. No lo escogiste pero lo mantienes. Bienvenido al mundo real. Te felicitamos y te agradecemos que nos acompañe. Te deseamos muchos éxitos. Los Facilitadores. HOLA LÍDER SUPREMA

5. MIS NUEVAS METAS MIS NUEVAS EXPECTATIVAS

7. OBJETIVO DE LIDERAZGO PARA EL SERVICIO SUPREMA Desarrollar las Competencias de Liderazgo en las personas que ocupan los Niveles de Dirección y Supervisión de las Áreas Administrativas del Poder Judicial, con la finalidad de elevar la efectividad organizacional y potenciar el logro de los objetivos propuestos en el Plan Estratégico y en la planificación del desempeño, tanto propia como de sus colaboradores, alcanzando así los resultados de la Unidad Organizacional y contribuyendo al los resultados de la Institución en su conjunto.

8. OBJETIVO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO Constituir un mecanismo que impulse un proceso de cambio planeado para impactar el desempeño global de la Institución, a partir del mejoramiento continuo del desempeño de las diferentes unidades organizacionales, de los equipos y las personas de forma individual.

9. EQUIPOS QUE PRODUCEN RESULTADOS DESARROLLO DE EQUIPOS

10. COMPETENCIAS INVOLUCRADAS

11. ¿CÓMO ESTÁ CONFORMADO SU EQUIPO?

12. NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS No permita que sus espíritus mueran antes de cruzar las puertas de las oficinas. Convierta a las personas en fanáticos activos de la organización.

13. POR MEJOR MIEMBRO DE EQUIPO QUE SEA, NUNCA DEJARÉ DE SER YO…

14. ROLES EN LA VIDA

15. LOS DONES HUMANOS EN EL EQUIPO Rol en la Vida Don humano Se manifiesta a través de: Se percibe a través de: Se materializa Vivir Cuerpo Las necesidades de cada miembro Lo que reciben a cambio de lo que hacen La satisfacción – el bienestar de cada uno Aprender Mente Los talentos Facultamiento Aplica sus talentos para dar resultados Amar Corazón La pasión El trato – Clima en el equipo Su trabajo vale la pena Dejar un legado Espíritu La conciencia La confianza que genera el líder entre él y los miembros y entre los miembros. Comunicación franca, no hay temor al conflicto.

16. EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA PENA LAS ARDILLAS NO TRABAJAN POR EL SIMPLE HECHO DE MOVER SEMILLAS DE UN LADO A OTRO. ESTÁN MOTIVADAS PORQUE SU TRABAJO ES IMPORTANTE, MUCHO MÁS QUE IMPORTANTE: VALE LA PENA

18. La mejor forma para que cada uno de los miembros se sienta bien en el equipo es lograr que comprendan el lugar que ocupan en el trabajo que realizan dentro del gran contexto de las cosas. CUANDO LA GENTE LOGRA VER CON CLARIDAD LA CONTRIBUCIÓN REAL Y SOCIAL DE SU TRABAJO COMIENZAN A SUCEDER GRANDES Y FORMIDABLES COSAS.

19. No puede haber trabajo que valga la pena, a menos que todos los miembros del equipo se esfuercen en conseguir una meta clara y compartida. Pero eso no es suficiente… La forma de alcanzar la meta es importante. Los valores del equipo deben servir de guía. Es preciso lograr que todos estén orgullosos de la meta, y de la forma de alcanzarla.

21. Es el compromiso de convertir la meta en resultados el que debe ser compartido por todos los miembros del equipo. Hágalo, pero no olvide que muchas veces la mejor manera de dirigir consiste en averiguar hacia dónde quiere ir la gente para poder ponerse frente al equipo. Las 2 a 4 metas fundamentales las fija el líder, las demás las debe fijar el equipo.

22. EL LÍDER DEBE ASEGURAR QUE EL EQUIPO FORMULE DOS TIPOS DE METAS BASE

26. EL TRABAJO CORRECTO HECHO DE LA MANERA CORRECTA, ES LA CLAVE Las personas que se disponen a lograr algo que consideran importante y que vale la pena – el trabajo correcto – necesitan contribuir a la forma como se realiza ese trabajo – la manera correcta. Estas dos cosas forjan la misión. La fuerza que impulsa a la gente durante la realización de una misión verdadera es una razón para trabajar. Una necesidad que debe satisfacer. Cuando satisfacemos esa necesidad estamos premiando a la gente. Esta gente hace trabajo correcto, de la manera correcta y por la recompensa correcta.

28. Paso 1 : Reco nocer Las personas son diferentes

29. Paso 2: Entender Paso 1 : Reco nocer La gente tiene diferente s Objetivos Temores Motiva ciones Formas de ver el mundo

30. Paso 3: Ada ptar Paso 2: Entender Paso 1 : Reco nocer Desarrolle interacciones productivas adapt á ndo se tanto como sea necesario.

31. LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR Juzgando a otros basados en nuestras propias preferencias Juzgando

32. Entender cómo y por qué las personas no se parecen a nosotros Juzgando Entendiendo LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR

33. Sinceramente respetar las diferencias Juzgando Entendiendo Respetando LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR

34. LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR Apreciación que la gente es diferente y no copias de nosotros. Ju zgando Entendiendo Res petando Apreciando

35. LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR Valoración de otros y aprovecha miento al máximo de las diferencias en nuestras vidas. Valorando J uzgando Entendiendo Res petando Apreciando

36. EL LÍDER VIVE LAS SITUACIONES QUE ENFRENTA

37. RED DE PERCEPCIÓN DE ROLES E INTERESES EL OTRO YO Percepción que tiene el otro de su propio rol y de sus intereses Percepción que tiene el otro de mi rol y de mis intereses Percepción que tiene el otro de cómo son percibidos su rol y sus intereses por mí Percepción que tengo yo de mi propio rol y mis propios intereses Percepción que tengo yo del rol y los intereses del otro Percepción que tengo yo de cómo son percibidos mi rol y mis intereses por el otro CONFLICTO

38. LA ESCALERA DE LA DEDUCCIÓN OBSERVO LOS DATOS Y TENGO EXPERIENCIAS SELECCIONO LOS DATOS DE LO QUE OBSERVO AÑADO SIGNIFICADOS A LOS DATOS HAGO SUSPOSICIONES SACO CONCLUSIONES ADOPTO CREENCIAS

39. Verbal/Lingüística Lógica/Matemática Músico/Rítmica Visual/Espacial Física/Cenestésica Interpersonal Intrapersonal Naturalista LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS TRADICIONALES

40. CÓMO REACCIONAN LAS PERSONAS NO - ASERTIVO ASERTIVO AGRESIVO Pretender Resentir Impactar a los demás Huracán George

41. HABLAR ESCUCHAR COMPONETES BASICOS COMPONETES BÁSICOS SINTONIZAR PERCIBIDOS FÁCILMENTE EMOCIONALIDAD CORPORALIDAD PROCESOS BÁSICOS CONECTAR REQUIEREN EMPATÍA EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EMPÁTICA

42. … Y CON TODAS ESAS DIFERENCIAS Y SIMILITUDES CONTIGO, AQUÍ ME TIENES… FORMO PARTE DE TU EQUIPO.

43. Será posible que: 1 + 1 = 1½ Arreglos 1+1 = 17 ó 189 Sinergia Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros

44. Tolerar Aceptar Valorar Celebrar La Diversidad ESCALERA DE LA SINERGIA

45. CUIDAR DE LA GENTE ES LA CLAVE Si desea tener éxito, ocúpese de lo esencial. Y lo esencial es la gente que integra el equipo.

46. LÍDER DE EQUIPO SUPREMA

47. ROLES FUNDAMENTALES DEL LÍDER SUPREMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

48. ÁMBITOS DEL LIDERAZGO SUPREMA

49. LAS SIETE TAREAS DEL LÍDER SUPREMA

50. ROLES DEL LÍDER SUPREMA DE EQUIPO

51. UN EQUIPO SUPREMA HACE BIEN CUATRO ASPECTOS

52. TRIPLE BALANCE DEL LIDERAZGO SUPREMA DE EQUIPOS Los resultados son el aplauso que se obtiene por cuidar a los usuarios y crear un ambiente de motivación para los miembros del equipo.

53. LIDERAR PARA EL ÉXITO

54. CLAVES DE ÉXITO DEL LÍDER SUPREMA DE EQUIPOS

56. EL LÍDER SUPREMA GENERA UNA VISION CLARA DEL EQUIPO

57. ELEMENTOS DE UNA VISIÓN CONVINCENTE

58. PROCESO PARA HACER REALIDAD LA VISIÓN

59. LA VISIÓN CREA UNA CULTURA DE GRANDEZA “ La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. Peter Drucker Cultura: contexto en el cual existen todas las prácticas de la organización. Es la personalidad de la organización. La manera como aquí se hacen las cosas. Está formada por los valores, las actitudes, las creencias, los comportamientos y las prácticas de los miembros. El propósito de una declaración de visión es generar una organización alineada, donde todos trabajen juntos para la obtención de los mismos fines. Una visión es una guía para las decisiones cotidianas, de manera que las personas apunten hacia el mismo objetivo y no entablen entre sí un diálogo de sordos. Un negocio no se define por el nombre de la empresa, sus estatutos o su constitución legar. Se define por la necesidad que el cliente satisface cuando compra un servicio o producto. “ Crear el futuro es sumamente arriesgado, pero es más arriesgado no intentar crearlo”. Peter Drucker

62. CONFIANZA MUTUA, ES LA CLAVE A medida que crezca la confianza mutua entre los miembros del equipo y el líder, tendrá mayor apoyo para alcanzar las metas.

63. DECIR LA VERDAD, HABLAR CON LA VERDAD DESDE EL PRINCIPIO, DECIR TODA LA VERDAD, IR MÁS ALLÁ DE DAR EL EJEMPLO, ES LA CLAVE… Explicar la importancia de las metas, cómo impactan la vida de cada uno de los involucrados, cuáles beneficios obtendrán cada uno de los miembros del equipo.

64. Muchos gerentes mantienen el control reservándose información con el pretexto de que es delicada… Es una manera maravillosa de disfrutar del poder, pero no genera confianza. Para que haya confianza, la información debe ser propiedad del equipo.

65. APRENDIZAJE DEL EQUIPO

67. NADA BUENO OCURRE ACCIDENTALMENTE

68. DEL RECHAZO A LA ASIMILACIÓN

70. LA GRANDEZA ESTÁ EN DAR, MÁS QUE EN RECIBIR ESPÍRITU DE SERVICIO

72. FACULTANDO AL EQUIPO

73. PROCESO DE FACULTAMIENTO

75. V ariabilidad y variedad de las funciones : el grado en que el trabajo requiere que la persona haga cosas distintas, y utilice diversas cualidades, habilidades y talentos. VISAR EL EQUIPO R etroalimentación: grado en que el trabajo ofrece a la persona una información directa y clara de su rendimiento y sus resultados. I dentidad de la tarea: el grado en que una persona puede hacer el trabajo de principio a fin con un resultado visible y conocido. S ignificación o relevancia de tarea: el grado en que el trabajo tiene un impacto significativo sobre los demás, tanto dentro como fuera de la organización. A utonomía: el grado de libertad, independencia y discreción que la persona ha de tener en aspectos tales como la programación del trabajo, la toma de decisiones o la decisión de cómo realizar el trabajo.

79. El peor líder es aquel para quien estar en la cumbre implica que el resto estén en el suelo. Las personas que realmente tienen el control, trabajan para organizaciones que las valoran como seres humanos. Organizaciones que respetan, escuchan y actúan sobre la base de los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueños de las personas.

80. TRIÁNGULO DEL FACULTAMIENTO

81. No hay nada más humillante que obtener algo a cambio de nada. Lo mismo sucede cuando no se le permite a la gente contribuir, rendir de acuerdo a su capacidad. La gente se siente feliz cuando tiene un problema difícil de resolver, un problema que realmente crea puede resolver.

82. EQUIPOS PATOS VS. EQUIPOS ÁGUILAS (Wayner Dyer)

83. ¿CÓMO SE ELIMINAN LOS PATOS DEL ESTANQUE? RECEPTIVO RESPONSABLE

84. LAS PREMISAS DEL FACULTAMIENTO

85. APRENDIENDO EL LENGUAJE DEL FACULTAMIENTO Cultura Jerárquica Cultura de Facultamiento Planeación Creación de una Visión Sistemas de Comando y Control Alianza para el desempeño Monitorización Automatización Responsabilidad Individual y desde arriba Responsabilidad de equipo Estructuras jerárquicas Estructuras inter funcionales Procesos de flujos de trabajo Proyectos Gerentes Líderes, Entrenadores, Facilitadores Colaboradores Miembros de equipo Gerencia participativa Equipos auto dirigidos Haga lo que se le dice Aprópiese de su trabajo Cumplimiento Buen criterio

86. Sin tabla de puntuación no hay juego. E = mc 2 E = entusiasmo, M= misión cumplida, C = circulante, C = congratulaciones

87. UN LÍDER SUPREMA DOMINA EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

88. COMPONENTES DEL SISTEMAS

89. CERRANDO EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

90. SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO GESTIÓN DEL DESEMPEÑO PODER JUDICIAL ALINEACIÓN INSTITUCIONAL DEFINICIÓN Y VALUACION DE PUESTOS ESTRUCTURA DE SALARIOS Y BENEFICIOS POLITICA DE REMUNERACIÓN PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y FEED BACK SISTEMA DE CONSECUENCIAS

91. MODELO DE DESEMPEÑO OBTENER RESULTADOS PROCESOS HACER COMPETENCIAS SABER PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE PROCESOS DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE RECURSOS EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LOGRO DE OBJETIVOS INFORMACIÓN, SUPERVISIÓN MATERIALES, EQUIPOS, AUTONOMÍA CONDUCTAS DESEADAS

92. ESQUEMA DE PROGRAMACIÓN DEL DESEMPEÑO SEGÚN NIVEL Nivel Tipo De Plan ¿Equipo Involucrado? Tipo de Liderazgo Toda la Institución Plan Estratégico Presidente, Directores Generales, Directores de Áreas, ¿Encargados Divisiones/Departamentos? Organizacional Direcciones Generales Plan Operativo Director General, Asistente Director General, Directores de Áreas, Encargados Divisiones/Departamentos. Organizacional Direcciones de Áreas Plan Operativo Director de Área, Asistente Director Área, Encargados Divisiones/Departamentos, Asistentes Divisiones/Departamentos. Organizacional – de Equipo Divisiones/Departamentos Plan Operativo Encargado de División/Departamento, Personal de Unidad Organizacional en Cargos no Estándar. Auto liderazgo, De Equipo Colaborador Individual/Equipo Acuerdo de Desempeño Cada Colaborador/Equipo con Encargado de la Unidad Organizacional. Auto Liderazgo

93. CONTENIDO DE LOS PLANES OPERATIVOS Tipo de objetivos y metas Propósito Nivel de inclusión De desarrollo institucional Orientados impactar el desarrollo de la Institución completa o de una Unidad Organizacional en su conjunto. Plan Estratégico y planes operativos. De innovación y mejora continua Orientados a producir mejoras continuas en los procesos o nuevas formas de hacer las cosas, y que contribuyen de forma significativa a mejorar los resultados o el servicio que se entrega. Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño. De desarrollo de capital humano Orientado a lograr que el capital humano se desarrolle, tanto en el plano personal como el desarrollo de los colaboradores. Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño. De solución de problemas Dirigidos a la solución de problemas específicos Planes operativos y acuerdos de desempeño Sobre aspectos rutinarios Orientados al mantenimiento de aspectos rutinarios y cotidianos del trabajo Planes operativos de las divisiones y acuerdos de desempeño. Sobre indicadores de gestión Medir el desempeño general de la unidad organizacional con respecto al desempeño ideal. Plan Estratégico y Planes operativos de las Dirección general y Dirección de área

94. UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO SCORES

95. UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO SCORES

97. TAMBIÉN SON SOLIDARIOS: ALMUERZAN

99. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO: INDIVIDUAL, DE EQUIPO, DE LA UNIDAD 20% Desempeño Superior 20% Desempeño Superior Medio 20% Desempeño Medio 20% Desempeño Inferior 20% Desempeño Inferior Medio

100. DISCUSIÓN DE ALGUNOS ESCENARIOS EN LA EMPRESA ESTRELLA: Planificación de carrera Movimientos rápidos Alineación de recompensas INDIVIDUO QUE VA SIN RUMBO FIJO: Proporcionar desarrollo con Objetivos claros. PROFESIONAL SÓLIDO: Mantenimiento en su cargo. FRACASO: Confrontación Desvincualción. DESEMPEÑO ACTUAL POTENCIAL MUCHO MUCHO POCO POCO

101. DISCUSIÓN DE ALGUNOS ESCENARIOS EN LA EMPRESA ESTRELLA PROMETEDOR-DUDOSO VACA LECHERA PERRO DESEMPEÑO ACTUAL POTENCIA L MUCHO MUCHO POCO POCO

102. MOTÍVALO CUENTA CON ÉL INVOLÚCRALO DELÉGALE SÁCALO ES UN PROBLEMA ENSEÑALO QUIERE PUEDE NO SÍ SÍ PROPENSIÓN PARA EL CAMBIO

103. TIEMPO DE ADAPTACIÓN Adaptador medio 60% Innovador 2% Adaptador Temprano 10% Adaptador Tardío 20% Rezagado 8%

104. ACTITUD ANTE EL CAMBIO Personas que bloquean Personas que permiten Personas que facilitan Personas que hacen que las cosas sucedan

105. CUANDO NO ERES LÍDER DE LA MANADA, EL PAISAJE PERMANECE SIEMPRE IGUAL ¿LO RECUERDAS?

106. ¡Qué Tenga Una Vida Feliz y placentera!!! ¡Muchas Gracias!!!

107. METAS UN CAFECITO LOS LÍDERES TAMBIÉN DISFRUTAN …