1. Ficha de aplicación calificada
Apellidos y nombres:
Especialidad y turno: Tiempo de duración:
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Criterio de evaluación
Si falta algunos de los criterios en la resolución de la ficha se restaran algunos puntos
1. No hay Orden y limpieza - 2 4. No hubo respeto del tiempo - 2
2. No Subrayo ideas principales – 1/2 5. No hay capacidad de síntesis - 1
3. Falta Legibilidad – claridad (palabras y 6. Pésimo organizador visual – 1/2
estructura gramatical) – 2 7. Respuesta desaacertada - 2
Nota demandante
A, D (Excelente) = 17 – 18 B (Regular) = 13 – 14
A (Bueno) = 15 – 16 C (En proceso) = 05 – 12
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1. Selecciones un TARGET de un producto o servicio y aplique 8 estrategias y
4 tácticas de fidelización.
Producto / Servicio:
Estrategias: 5.
1. 6.
2. 7.
3. 8.
4.
Tácticas
1.
2.
3.
4
2. Después de haber leido el texto, realice una base datos, para una posterior
conversión de clientes potenciales a clientes reales.
1 Prof. Delgado Azaña

2. UNA BUENA BASE DE DATOS
Necesitamos, entonces, saber ciertas cosas de nuestros clientes: quiénes son, qué
compran, cómo lo hacen, de qué manera pagan, que preferencias tienen, cómo les
gusta ser tratados... Y mucho más. Aprender, en suma, sus necesidades y hábitos
de consumo. Para ello, nada mejor que confeccionar bases de datos que permitan
tomar decisiones. Ante esto, podríamos preguntarnos:
¿Poseemos fichas con los datos relevantes de la totalidad de nuestros
clientes?
¿Estas fichas están completas y actualizadas con cada operación?
¿Incluyen campos que reflejen no sólo los pedidos que el cliente formula,
sino qué curso se dió a cada reclamo o sugerencia?
¿Consta en cada ficha todos los datos relevantes de cada cliente y sus
operaciones, o están dispersos por infinidad de ficheros, algunos en
formatos no muy compatibles?
3. Después de haber analizado la lectura, responda las preguntas que están al
final
¿QUÉ OCURRE CUANDO LA DIRECCIÓN NO ALIMENTA LA ESTIMA?
Cuando a los trabajadores que trabajan en una organización no se les elogia nunca, no se les
hace ningún cumplido y se les critica por sistema, siempre se van a producir resultados muy
negativos.
2 Prof. Delgado Azaña

3. Tenemos que considerar estos hechos:
1.- En las tiendas de venta al por menor, sus empleados roban más mercancía que los propios
clientes. ¿Por qué? La razón fundamental es que estos trabajadores están molestos con su jefe,
tienen necesidad de saldar cuentas por el mal trato recibido por su parte y lo hacen robando.
2.- Los empleados que se sienten rechazados enferman mucho más a menudo que aquellos otros
que reciban constantes muestras de aprecio por parte de sus responsables.
3.- El cambio de trabajo entre los trabajadores que no reciben una adecuada motivación moral
por el trabajo realizado (solamente un ingreso a fin de mes) es mucho más frecuente que entre
los trabajadores de una empresa en la que se hace verdadero hincapié en la motivación anímica
de sus empleados.
Recordemos que el sabotaje y el terrorismo psicológico no tiene lugar solo en las tiendas al por
menor, en las oficinas y en las fábricas. Los profesionales que trabajan en hospitales, empresas
de ordenadores, compañías aéreas, universidades, etc., también saldan cuentas cuando no
perciben aprecio por el trabajo desempeñado, sino que notan como les explotan para conseguir
más beneficio de su esfuerzo y además se arriesgan a recibir maltrato psicológico por parte de
sus empleadores.
En cualquier empresa competitiva, el director o alguno de sus responsables, puede
conseguir que dimitan 5 de sus mejores profesionales, no por motivos económicos, sino por
no reconocer suficientemente el valor de su trabajo, por controlar excesivamente sus
tareas y de utilizar el maltrato verbal como instrumento de estímulo.
Los peores conflictos laborables se producen en las empresas en las que sus responsables no ven
a sus trabajadores como personas necesitadas de grandes dosis de estima personal.
Normalmente estos responsables no prestan mayor atención a sus subordinados, que a las
mercancías o materiales necesarios para poder producir.
Y sorprendentemente, las huelgas se suelen producir en aquellos sectores en que los
salarios son altos, lo cual tiene que hacernos pensar, que la principal causa de estos
parones en la actividad, no es el por el dinero percibido a final de mes, sino por el
desprecio del sentimiento de propia estima de sus trabajadores.
Por lo tanto sirva como reflexión, que el salario, no es la principal razón, por la que se produce
rotación en ciertas organizaciones.
Preguntas – aplicativas
1. ¿Cuál es la principal causa que impulsa a un trabajador a cambiar de trabajo?
2. ¿Qué acciones aplicaría usted para que sus trabajadores se sientan apreciados?
3. ¿Qué plan llevaría a cabo si, usted como dueño de un negocio percibe un posible
amotinamiento, impulsado por un trabajador importante e influyente?
4. ¿Cuál sería la estrategia de fidelización que aplicaría usted para los clientes
reales de un supermercado?
Desarrollo
3 Prof. Delgado Azaña

4. 4 Prof. Delgado Azaña