LA ESTRATEGIA Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1. 1

2. GERENCIA AVANZADA
Contenidos procedimentales:
 Define y explica la estrategia y comportamiento
organizacional.
 Describe el manejo del cambio y la estrategia para el negocio
en transición.
 Explica que tácticas y transformación se da en el
comportamiento organizacional.
 Define y explica las estrategias de un plan y las clases de
estrategias que las organizaciones pueden aplicar.
2

3. GERENCIA AVANZADA
Contenidos actitudinales:
 Valora y toma conciencia sobre la estrategia y
comportamiento.
 Asimismo, la aplicación de estrategia para el negocio en
transición.
 Valora los conceptos e identifica que son las tácticas y
transformación. Identifica y valora como se formulan las
tácticas.
 Analiza y toma conciencia de lo que es una estrategia y clases
de estrategias que pueden aplicar en las organizaciones.
3

4. GERENCIA AVANZADA
1.INTRODUCCIÓN
 Todas las organizaciones se
enfrentan a los retos que supone
establecer una orientación
estratégica; algunos derivados del
deseo de aprovechar nuevas
oportunidades, otros de superar
problemas importantes.
4

5. GERENCIA AVANZADA
1.INTRODUCCIÓN
 En este capítulo nos ocuparemos
de por qué tienen lugar en la
organización cambios en la
orientación estratégica, por qué
son importantes, cómo son
tomadas tales decisiones y los
conceptos que pueden resultar
útiles para comprenderlas.
5

6. GERENCIA AVANZADA
1.1Decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas se refieren a:
La orientación a largo plazo de una organización.
El alcance de las actividades de una organización.
La obtención de una ventaja sobre los competidores.
Afrontar cambios en el entorno de negocio.
Basarse en recursos y competencias (capacidad).
Valores y expectativas de los grupos de interés.
6

7. GERENCIA AVANZADA
1.1Decisiones estratégicas
Por lo tanto es probable que:
Sean de naturaleza compleja.
Sean tomadas en situaciones de incertidumbre.
Afecten las decisiones operativas.
Requieran de un enfoque integrado.
Supongan un cambio considerable.
7

8. GERENCIA AVANZADA
1.2 Niveles de la estrategia
La estrategia corporativa se ocupa del propósito general y el
alcance de una organización y de cómo se añadirá valor a las
diferentes partes (unidades de negocios de la organización).
La estrategia de negocio se refiere a cómo competir con éxito en
mercados particulares.
Una unidad estratégica de negocio es una parte de una
organización para la que existe un mercado externo de bienes o
servicios que es diferente del de otras UEN.
Las estrategias operativas se ocupan de cómo las partes que
componen una organización apoyan las estrategias corporativas y de
negocios en términos de recursos procesos y personas.
8

9. GERENCIA AVANZADA
1.3 El vocabulario de la estrategia
Término Definición Un ejemplo personal
Misión Propósito primordial en línea con los valores o Estar sano y delgado
expectativas de los grupos de interés.
Visión o propósito Estado futuro deseado: la aspiración de la Correr la maratón de Lima
estratégico organización.
Meta Declaración general de objetivo o propósito. Perder peso y fortalecer músculos
Objetivo Cuantifica, si es posible, o declaración más Perder 5 kilos al 1ro de mayo y
precisa de la meta. correr la maratón en septiembre.
Capacidad Estratégica Recursos, actividades y procesos. Algunos Buscar gimnasio, llevar una buena
serán únicos y proporcionarán “ventaja dieta.
competitiva”.
Estrategias Orientación a largo plazo. Ejercicio regular, competir en
maratones distritales, seguir dieta
apropiada.
Modelos de negocio Cómo “fluyen” producto, servicio e información Asociarse a una red (por ejemplo,
entre los grupos participantes. participar en un club atlético).
Control • Evaluar la efectividad de las estrategias y Controlar el peso, kilómetros
acciones. recorridos, mediadas de tiempo, si
• Modificar si es necesario las estrategias y/o hay progreso, OK, Cambiar si no
acciones. OK.
9

10. GERENCIA AVANZADA
1.4 Dirección estratégica.
Posición
estratégica
Elecciones Estrategia en
estratégicas acción
Los fundamentos del modelo de dirección estratégica
10

11. GERENCIA AVANZADA
1.4 Dirección estratégica
La posición estratégica se refiere al impacto sobre la estrategia del
entorno externo, una capacidad estratégica de la organización
(recursos y competencias) y las expectativas e influencia de los
grupos de interés.
Las elecciones estratégicas suponen comprender las bases
subyacentes de la estrategia futura, tanto a nivel de unidad de
negocio como corporativo y las opciones para desarrollar la estrategia
en términos de las direcciones y métodos de desarrollo..
La estrategias en acción se ocupa de asegurar que las estrategias
funcionen en la práctica .
11

12. Análisis del entorno
2 Introducción
 Para los directivos, resulta difícil entender el
entorno.
 El término entorno abarca muchas posibilidades
 Se puede entender como incertidumbre
 Los directivos no son distintos al resto de las
personas cuando se enfrentan a la complejidad.
 El objetivo de este capítulo es analizar las etapas
del análisis del entorno.
 Para ello analizaremos la siguiente gráfica.
12

13. 2.1 Etapas del análisis del entorno
Valorar la naturaleza del entorno
Revisar los factores de
influencia del entorno
Identificar las fuerzas
competitivas clave
Identificar la posición
competitiva
Identificar las oportunidades
y amenazas clave
Posición
Estratégica
13

14. 2.2Comprensión de la Naturaleza del entorno
La incertidumbre del entorno aumenta
cuanto más dinámicas son las
condiciones del entorno, o cuanto más
complejas son.
14

15. 3 Auditoria de las influencias del entorno
CONDICIONES
DEL ENTORNO
Simples Complejas
Análisis histórico Descentralización de
Estáticas
Pronósticos las organizaciones
Planificación Experiencia y
Dinámicas de escenarios aprendizaje
Aproximaciones a la comprensión del entorno
15

16. 3.1 Análisis PEST
El análisis PEST trata de identificar los
factores político, económicos, sociales y
tecnológicos que influyen sobre la
organización.
Véase la siguiente gráfica
16

17. 17

18. Un análisis PEST de las influencias del
entorno
1. ¿Qué factores del entorno afectan a la
organización?
2. ¿Cuáles son las más importantes? ¿Y
en los próximos años?
18

19. Factores Políticos-Legales
• Legislación sobre monopolios
• Legislación de protección del medio
ambiente
• Política impositiva
• Regulación del comercio exterior
• Normativa laboral
• Estabilidad política
19

20. Factores Socioculturales
• Demografía
• Distribución de la renta
• Cambios en el estilo de vida
• Actitudes respecto al trabajo y al ocio
• Consumismo
• Niveles educativos
20

21. Factores Económicos
• Ciclos económicos
• Tendencias del PBI
• Tipos de interés
• Inflación
• Desempleo
• Renta disponible
• Disponibilidad y costo de la energía
21

22. Factores Tecnológicos
•Gastos gubernamentales en investigación
•Interés del gobierno y la industria en el
esfuerzo tecnológico
•Nuevos descubrimientos-desarrollos
•Velocidad de transferencia tecnológica
•Tasas de obsolescencia
22

23. ¿Cuáles son los generadores claves de
cambio?
Los generadores claves de cambio
del entorno son aquellas fuerzas que
influirán sobre la estructura de una
industria o un mercado.
23

24. Convergencia
en los mercados
globales
Influencia Ventajas Competencia
del gobierno en costos global
Generadores
de la
Estrategias
globalización globales
24

25. 3.2 El diamante de Porter
El diamante de Porter sugiere que
existen razones inherentes a cada país
para explicar que unos sean más
competitivos que otros, y que algunas
industrias sean más competitivas que
otras.
25

26. Los determinantes de la ventaja de las
naciones ( el diamante de Porter)
Estrategia de la
empresa,estructura
y rivalidad
Condiciones
de los factores Condiciones
productivos de demanda
Industrias de soporte
e industrias
relacionadas 26

27. 3.3 El entorno competitivo: Análisis de las cinco
fuerzas
El análisis de las cinco fuerzas es
un medio para identificar los factores
que pueden influir sobre el grado de
competencia en una industria.
27

28. Competidores
potenciales
Amenaza
de entrada
GRADO
Proveedores GRADO
DE RIVALIDAD Compradores
DE RIVALIDAD Poder
Poder
de negociación de negociación
Amenaza
de productos
sustitutivos
Sustitutivos
Análisis de las cinco fuerzas 28

29. 3.3.1 Las amenazas de entrada
• Economías de escala
• Las necesidades de capital
• Acceso a los canales de distribución
• Ventajas en costos
independientemente de la dimensión
• Represalias posibles
• Legislación o acción gubernamental
• Diferenciación
29

30. 3.3.2 El poder de compradores y proveedores
Es probable que el poder de los
compradores sea mayor cuando:
• Exista una concentración de
compradores; concretamente si el
volumen de compras de los
compradores es muy elevado.
30

31. Este poder será aún mayor cuando:
• La industria suministradora esté formada por un
elevado número de pequeños proveedores.
• Existan fuentes de suministro alternativas.
• El costo de los componentes o materiales represente
una gran parte del costo total.
• El costo de cambiar de proveedor sea reducido o
implique pocos riesgos.
• Exista la amenaza de una integración hacia atrás del
comprador.
31

32. El poder de los proveedores será
probablemente mayor cuando:
• Exista una concentración de proveedores más que
una fuente fragmentada de suministro.
• Los “costos de cambio” de un proveedor a otro
sean muy elevados.
• Si la marca del proveedor es poderosa.
• Exista la posibilidad de que el proveedor se integre
hacia adelante si no logra obtener los precios (y por
tanto los márgenes) que desea.
• Los clientes del proveedor estén muy
desvertebrados.
32

33. 3.3.3 La amenaza de los productos sustitutivos
La amenaza de sustitución puede tomar
distintas formas:
• Puede producirse una sustitución producto a
producto.
• Puede existir una sustitución de necesidades
• La sustitución genérica.
• La abstinencia.
33

34. 3.3.4 La rivalidad entre competidores
Se deberá analizar :
¿En qué se basa?
• ¿Aumentará o disminuirá de intensidad?
• ¿Cómo se puede influir en ella?
• El grado de equilibrio entre competidores
• Las tasa de crecimiento
• La existencia o desarrollo de los clientes globales
• Cuando en una industria existen elevados costos
fijos
34

35. • Si el aumento de la capacidad adicional es
importante.
• Si la diferenciación es importante.
• Si la adquisición de los competidores más
débiles por parte de las grandes empresas
implica se dispone de fondos para mejorar la
posición competitiva de estas empresas.
• Existen elevadas barreras de salida de la
industria.
35

36. El modelo Desarrollo Crecimiento Reestructuración Madurez Declive
de ciclo de
vida
Consumidores Pocos: Crecen los Abandono
Crece selec. Saturación
Prueba usuarios: En la compra Compras
de los Prueba del repetidas
primeros Producto/
usuarios servicio
Entrada de Conservar Salida de
Condiciones Competencia Puede haber % del merc. algunos
Competitivas Pocos Intentos de mucha comp. Eficiencia/ competidor
Competi- probar prod. Reducción de reducción de es
dores Lucha por % precios x Vol. costos Distribución
del mercado selectiva
36

37. 3.3.5 Competencia y colaboración
La colaboración entre competidores potenciales, o entre
compradores y vendedores, será ventajosa cuando los costos
conjunto de compra y transacción sean menores a través de la
colaboración que el costo interno que tendría que pagar una
organización que funcionase por si sola.
• Colaboración comprador/vendedor
• Colaboración para aumentar el poder del comprador
• Colaboración para crear barreras a la entrada o para evitar los
productos sustitutivos
• Colaboración para lograr entrar y aumentar el poder
competitivo
37

38. 3.4 Identificación de la posición competitiva
de la empresa
Se puede afirmar que todas las organizaciones
públicas o privadas tienen una posición
competitiva en relación con las demás, en
tanto compiten por conseguir compradores o,
sobre todo en los servicios públicos por
conseguir recursos
38

39. 3.4.1 Análisis de grupos estratégicos
El análisis de grupos estratégicos pretende
identificar las organizaciones que tienen características
estratégicas análogos, que siguen estrategias
parecidas o compiten sobre bases similares.
Veamos algunas características para definir grupos
estratégicos.
Resulta útil analizar hasta qué punto difieren las
organizaciones en relación a las siguientes
características:
39

40. • Grado de diversidad de los productos (o servicios)
• Grado de cobertura geográfica
• Número de segmentos de mercado meta en los que
actúa
Canales de distribución utilizados
• Número de marcas
• Esfuerzo de marketing
• Grado de integración vertical
• Calidad de los productos o servicios
• Liderazgo tecnológico
• Capacidad de I + D
• Posición en Costos
• Utilización de la capacidad
40

41. • Política de precios
• Nivel de cambios
• Estructura de propiedad
• Relaciones con los grupos de presión
• Tamaño de la Organización
3.4.2 Segmentación del mercado
El análisis de la segmentación de mercados
intenta identificar las similitudes y diferencias entre
grupo de consumidores o usuarios
41

42. Algunos criterios para definir segmentos
de mercado
Tipo de factor Mercados de consumo Mercados
de productos
industriales
Características Edad, sexo, raza Industria
de personas Renta Localización
Organizaciones Tamaño familiar Tamaño
Etapa del ciclo de vida Tecnología
Localización Rentabilidad
Estilo de vida Gestión
42

43. Algunos criterios para definir segmentos
de mercado
Tipo de factor Mercados de consumo Mercados
de productos
industriales
Situación de Tamaño de la compra Aplicación
compra/de uso Lealtad a la marca Importancia
de la compra
Propósito Volumen
Comportamiento de Frecuencia
compra de compra
Importancia de Procedimiento
compra de compra
Criterios de elección Criterios de
Canales distribución elección
43

44. Algunos criterios para definir segmentos
de mercado
Tipo de factor Mercados de consumo Mercados
de productos
industriales
Necesidades de Semejanza de los Presentación
los usuarios y productos requerida
preferencias Preferencia de precio Asistencia al
sobre las Preferencia de marca suministrar
características de Características Características
los productos deseadas deseadas
Calidad Calidad
Servicios
44

45. 3.4.3 Análisis del valor percibido por
los consumidores
Identificar los segmentos relevante en los que se
pueden agrupar a los consumidores y competidores.
•Clasificar la importancia que los consumidores
otorgan a estos aspectos
•Buscar características de los productos o servicios
que más valoran los consumidores
•Perfilar cada competidor en relación con las
dimensiones identificadas para evaluar la fuerza
relativa de cada competidor
45

46. Valor percibido por los clientes. Ind. Máq. Elec.
1,0
0,75
Clasificación
0,5
0,25
0
Reputación Servicio Fiabilidad Verificación Calidad
postventa en la técnica
entrega
Más importante Menos importante
46

47. 3.4.4 Atractivo del mercado y fortaleza
de negocios
La matriz de política direccional posiciona
la UEN en función de (a) lo atractivo del
mercado en el que operan, y (b) la fortaleza
competitiva de la UEN en ese mercado
Véase la siguiente gráfica.
47

48. 48

49. 3.4.5 Análisis de los competidores
Para poder ver la posición competitiva de
una organización, es necesario tener
información sobre los competidores.
49

50. 3.5 Análisis del entorno en la práctica
Atención selectiva: de lo que se sabe del
entorno se selecciona lo que parece más
relevante en cada caso concreto.
50

51. Las ideas más importantes
 La capacidad de percibir los cambios del entorno es
importante.
 Clarificar la naturaleza del entorno permite obtener
una visión inicial del cuál es la forma adecuada para
entender las influencias del entorno
 Una auditoria inicial de las influencias del entorno,
partiendo de lo general y analizando las influencias
políticas, económicas, sociales y tecnológicas, pueden
permitir una visión de conjunto.
51

52. Las ideas más importantes
 El diamante de Porter puede ser útil para entender
que las diferencias de cada país pueden crear
condiciones que otorgan una ventaja a los países o a
las empresas de cada país.
 La planificación de escenarios puede ser útil
cuando el horizonte estratégico es de largo plazo.
 El análisis de las cinco fuerzas constituye un medio
para identificar las fuerzas que definen la naturaleza
del entorno competitivo.
52