El documento discute el rol del gerente en una organización y las fuerzas que influyen en su capacidad de liderazgo. Explora las perspectivas del gerente "omnipotente" versus el gerente "simbólico" y concluye que la realidad se encuentra en el medio, con limitaciones tanto internas como externas que restringen las opciones de los gerentes. También describe cómo la cultura organizacional y el entorno influyen en las decisiones de los gerentes.

1. CULTURA Y ENTORNO DE LAS
ORGANIZACIONES
ROBBIN, ADMINISTRACIÓN

2. INTRODUCCIÓN
 Experiencia de colega que trabajó en
Alemania.
 Empresa que pone la vida personal antes
que el trabajo.

3. EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?
• La idea generalizada es que el gerente es el artífice del
éxito o fracaso de la organización, a esta visión se le
llama la de el gerente omnipotente. Sin embargo, otra
visión, llamada del gerente simbólico, cree posible que
los resultados de una organización se deba a fuerzas
externas al gerente.
• La calidad de los gerentes de la organización determina
la calidad de la propia organización.
• Concebir a los gerentes como omnipotentes concuerda
con la imagen estereotipada del ejecutivo que se hace
cargo de una empresa y es capaz de superar cualquier
obstáculo en la persecución de las metas de la
organización.

4. EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?
• De acuerdo con la idea omnipotente el gerente es quien
recibe los aplausos o las pifias.
• Winn-Dixie Store cerró el 10% de sus tiendas y recortó
11.000 puestos de trabajo y entonces el volumen de
ventas y las utilidades del principal rival aumentaron.
• La idea simbólica sustenta que la capacidad del gerente
de influir en los resultados depende y está limitada por
factores externos.
• Factores que los gerentes no controlan: la economía,
clientes, políticas oficiales, actividades de la
competencia, condiciones de la industria, control sobre la
tecnología registrada y decisiones tomadas por gerente
anteriores.

5. EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?
 De acuerdo con la idea simbólica los gerentes
personifican el control y la influencia,
imponiendo sentido al azar, la confusión y la
incertidumbre o tratan de innovar o adaptarse.
La parte que de hecho les corresponde por el
éxito o fracaso de la organización es mínima.
 La realidad es un término medio. En todas las
organizaciones hay limitantes internas y
externas que acotan las opciones de los
gerentes. Las internas proceden de la cultura
de la organización y las externas del entorno.

6. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
 La cultura es la personalidad de las
organizaciones
 Es un sistema de significados e ideas que
comparten los integrantes de una organización y
que determina en buena medida como se
comportan entre ellos y con la gente de afuera.
Representa una percepción común que influye en
la conducta de los miembros. Cuando enfrentan
problemas o dificultades, la cultura de la
organización (El modo de hacer las cosas) influye
en lo que pueden hacer y en su manera de
conceptuar, definir, analizar y resolver los
problemas.

7. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
 Implicancias:
 La cultura es una percepción
 Aunque los individuos tengan antecedentes
diferentes o trabajen en diversos niveles de la
empresa describen una cultura semejante.
 Es descriptiva, no evaluativa.

8. DIMENSIONES DE LA CULTURA DE UNA
ORGANIZACIÓN
 ATENCIÓN A LOS DETALLES
 ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS
 ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS
 ORIENTACIÓN A LOS EQUIPOS
 ENERGÍA
 ESTABILIDAD
 INNOVACIÓN Y RIESGOS
Ejemplo Sony

9. CULTURAS DÉBILES Y FUERTES
 Todas las organizaciones tienen culturas, pero no
todas las culturas impactan de la misma forma el
comportamiento y los actos de los empleados. En
las culturas fuertes los valores fundamentales
están muy arraigados y difundidos, y ejercen mayor
influencia sobre los empleados. Mientras más
acepten y se comprometan los empleados los
valores fundamentales, más fuerte es la cultura.
 La fortaleza o debilidad depende de factores como
tamaño, antigüedad, rotación de empleados y de
origen de la compañía.

10. CULTURAS DÉBILES Y FUERTES
 Una de las características de las culturas
débiles es que las organizaciones no dejan
claro que es importante y que no. Pero casi
todas las organizaciones tienen culturas
moderadas o fuertes. Hay un acuerdo
general sobre lo que es importante.

11. CULTURAS FUERTES Y DÉBILES
 Los empleados de organizaciones con
culturas fuertes están más comprometidos
con la empresa, además estás aprovechan
sus actividades de reclutamiento y
socialización para fomentar la dedicación.

12. CULTURAS DÉBILES Y FUERTES
 El inconveniente de la cultura fuerte es que
impide a los empleados ensayar nuevos
métodos.
 A medida que la cultura de una organización
se fortalece, tiene mayor efecto en lo que
hacen los gerentes.

13. EL ORIGEN DE LA CULTURA
 Las costumbres tradiciones y la manera
general de hacer las cosas se deben
principalmente a lo que se ha hecho antes y
al grado de éxito que han tenido esos
esfuerzos. El origen de la cultura tradicional
se manifiesta en la misión o visión de sus
fundadores.
 Ejemplos: Microsoft.

14. COMO SE SOSTIENE LA CULTURA
DE LA ORGANIZACIÓN
 Mediante procesos de selección que
además consideren la capacidad de
adaptarse a la organización. Lo
solicitantes también seleccionan la
organización.

15. COMO SE SOSTIENE LA CULTURA
DE LA ORGANIZACIÓN
 Los actos de los directores. A través de lo
que dicen y hacen establecen normas que
se filtran a toda la organización.

16. COMO SE SOSTIENE LA CULTURA
DE LA ORGANIZACIÓN
 La organización debe ayudar a los
empleados a adaptarse a su cultura
mediante la socialización, donde asimilan la
manera de hacer las cosas de la
organización.

17. COMO SE SOSTIENE LA CULTURA
DE LA ORGANIZACIÓN
 La socialización reduce los trastornos
provocados por trabajadores nuevos.

18. COMO APRENDEN LA CULTURA
LOS EMPLEADOS
 Las formas más importantes son:
 Anécdotas
 Los Ritos
 Los Símbolos Materiales
 El lenguaje.

19. ANECDOTAS
 Ejemplos: Hechos o personas significativas,
casos de los fundadores, reglas que se
rompen, reacciones a errores del pasado.
 Arraigan el presente en el pasado, explican y
legitiman los usos actuales y ejemplifican lo
que es importante para la organización.

20. RITOS
 Secuencias repetidas de actividades que
expresan y refuerzan los valores de la
organización, las metas que son más
importantes y que personas son importantes.
 Ejemplo: premiación de vendedores de
Mary Kay

21. SÍMBOLOS MATERIALES
 Al entrar a un negocio, se forma una
impresión del lugar. Esta impresión
demuestra el poder de los símbolos
materiales para crear la personalidad de una
organización.

22. SÍMBOLOS MATERIALES
 Los símbolos materiales comunican a los
empleados que es importante, que quiere la
dirección y los comportamientos (arriesgado,
conservador, autoritario, participativo,
individualista, etc.) que se esperan y se
consideran sean apropiados.

23. LENGUAJE
 Muchas organizaciones y unidades usan el
lenguaje como modo de identificar a los
miembros de una cultura. Al aprender este
lenguaje, los miembros dan fe de que
aceptan la cultura y de que están dispuestos
a conservarla.

24. LENGUAJE
 Con el tiempo, las organizaciones acuñan
términos para el equipo, el personal clave,
proveedores, clientes, procesos o productos
relacionados con su negocio. Una vez
aprendido el lenguaje actúa como
denominador común que une a los miembros
de una cultura.

25. CULTURA Y GERENTES
 La cultura de la organización define lo que
los gerentes pueden hacer y lo que no.
Estas limitaciones rara vez son explícitas
e inclusive es improbable que se enuncien
de palabra.
Ejemplo estar ocupado.

26. CULTURA Y GERENTES
 La adhesión entre estos valores y conducta
de los gerentes es inmediata.
 La cultura de una organización,
particularmente si es fuerte, limita las
opciones de toma de decisión del gerente en
todas las funciones administrativas. La
cultura influye en las principales áreas en las
que opera un gerente.

27. ENTORNO
 La fuerzas ambientales encauzan los actos
de los gerentes.
 El ambiente externo se refiere a las fuerzas
e instituciones fuera de la organización que
pueden influir en su desempeño. El ambiente
externo está formado por dos componentes:
el entorno específico y el general.

28. ENTORNO ESPECÍFICO
 Abarca las fuerzas externas que tienen
efecto directo e inmediato en las decisiones
y los actos de los gerentes y que son
pertinentes para lograr las metas de la
organización. El entorno específico de cada
organización es único y cambia con el
tiempo. Las fuerzas que forman el entorno
específico son: los clientes, proveedores,
competencia y grupos de presión.

29. ENTORNO ESPECÍFICO
 CLIENTES: Las organizaciones existen para
satisfacer las necesidades de los clientes,
esto también es válido para las
gubernamentales y las privadas sin fines de
lucro.
 Los clientes plantean incertidumbre.

30. ENTORNO ESPECÍFICO
 PROVEDORES: evoca materiales y equipos, pero
también incluye a quienes prestan servicios
financieros y de mano de obra. Ejemplo falta de
médicos especialistas.
Como los insumos representan incertidumbre, los gerentes
tratan de tener un abastecimiento continuo y confiable.
 COMPETENCIA: Son los rivales de la organización.
(Ejemplo: servicio postal)
Ignorar a la competencia es un lujo que no nos podemos dar.
La competencia es una fuerza para la que debemos estar
preparados para competir.
 GRUPOS DE PRESIÓN: Aceptar su existencia
(Ejemplo Mc Donald; conductores ebrios)

31. ENTORNO GENERAL
 Comprende condiciones:
 Económicas
 Políticas y legales
 Socioculturales
 Demográficas
 Tecnológicas y
 Mundiales que pueden incidir en la
organización.

32. ENTORNO GENERAL
 Estos cambios no son tan influyentes por lo
regular, pero hay que tenerlos en cuenta
cuando se planea, organiza dirige y controla

33. ENTORNO GENERAL
 CONDICIONES ECONÓMICAS: Estos
factores repercuten en las actividades
generales de la organización. (Ejemplo:
tiendas, ingreso y organizaciones de
beneficencia)

34. ENTORNO GENERAL
 CONDICIONES POLÍTICAS Y LEGALES:
Los gobiernos federal, estatales y locales
influyen en lo que las organizaciones
pueden y no pueden hacer. (Ejemplo: Ley
Discapacidad).
Las leyes más que el tiempo y dinero limitan
la libertad de los gerentes (Ejemplo:
despidos).
Estabilidad política y general del país y
actitud de los funcionarios públicos hacia las

35. ENTORNO GENERAL
 CONDICIONES SOCIOCULTURALES: Los
gerentes deben adaptar su ejercicio a las nuevas
expectativas de la sociedad. (Ejemplos:
Preocupación por la obesidad, búsqueda de
alimentos más sanos). Los usos y gustos de la
sociedad cambian (Eje. Equilibrio vida privada y
trabajo). Otra tendencia es el miedo por la violencia
y la delincuencia, mayor aceptación de los juegos
de azar, más énfasis en la religión y en las
actividades espirituales, preferencias por estilos de
vida saludables y dependencia de la tecnología.

36. ENTORNO GENERAL
 CONDICIONES DEMOGRÁFICAS: Tendencias en
las características concretas de la población, como
sexo, edad, escolaridad, religión, ingreso y
estructura familiar. Cambios en estas
características restringen la capacidad de planear,
organizar, dirigir y controlar de los gerentes.
Es necesario destacar a la generación de los
nativos digitales porque sus integrantes piensan,
aprenden, crean, compran y juegan de maneras
fundamentalmente distintas, que sin duda tendrán
grandes repercusiones en los gerentes y las
empresas.

37. ENTORNO GENERAL
 TECNOLOGÍA: Los cambios más rápidos se
han sucedido en la tecnología. Ejemplos:
 Descifrado del código genético humano.
 Aparatos de información cada vez más pequeños y
potentes
 Oficinas automatizadas
 Juntas electrónicas
 Robots de manufactura
 Aparatos Laser
 Circuitos integrados
Las compañías que aprovechan la tecnología
prosperan

38. ¿CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES?
 Afecta por su grado de incertidumbre y por
las relaciones entre la organización y las
partes externas interesadas.

39. ¿CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES?
 EVALUACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE
AMBIENTAL: No todos los ambientes son
iguales, sino que difieren por su grado de
incertidumbre, que es la medida de los
cambios y la complejidad del entorno de una
organización.

40. ¿CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES?
 EVALUACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE
AMBIENTAL
 Con respecto al cambio: Si los
componentes del ambiente de una
organización cambian con frecuencia,
decimos que es un entorno dinámico. Un
entorno estable sería aquel en que no hay
competencia nueva, los rivales actuales
tienen pocos avances tecnológicos, hay
poca actividad de grupos de presión

41. ¿CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES?
 EVALUACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE
AMBIENTAL
 Cuando hablamos de grado de cambio,
decimos que el grado de cambio es
impredecible. Si el cambio se anticipa los
gerentes no enfrentan incertidumbre.

42. ¿CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES?
 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:
Complejidad ambiental: Número de componentes
del entorno de la organización y los conocimientos
que ésta tiene de ellos.

43. ¿CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES?
 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:
La complejidad se mide también por la
cantidad de conocimientos que debe tener una
organización sobre su entorno.

44. ¿CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES?
 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:
La incertidumbre afecta según grado de
complejidad y de cambio (Ver cuadro
siguiente).

45. MATRIZ DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Grado de cambio
Estable Dinámico
Grado
de
compl
ejidad
S
I
M
P
L
E
Primer cuadrante Segundo cuadrante
Entorno estable y previsible
Pocos componentes en el entorno.
Componentes parecidos y permanentes.
Necesidad mínima de conocimientos
profundos de los componentes.
Entorno dinámico e impredecible
Pocos componentes parecido, pero en cambio
continuo.
Necesidad mínima de conocimientos profundos
de los componentes
Tercer cuadrante Cuarto cuadrante
C
O
M
P
L
E
J
o
Entorno estable y previsible
Muchos componentes en el entorno
Componentes desiguales y permanentes
Gran necesidad de conocimientos profundos
de los componentes
Entorno dinámico e impredecible
Muchos componentes en el entorno
Componentes desiguales y en cambio continuo
Gran necesidad de conocimientos profundos de
los componentes

46. ¿CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES?
 RELACIONES CON LAS PARTES
INTERESADAS: Las partes interesadas son
todas las entidades del ambiente externo
afectadas por las decisiones y acciones de la
organización.

47. PARTES INTERESADAS DE LA ORGANIZACIÓN
 Clientes
 Grupos de presión
 Competencia
 Asociaciones
comerciales e
industriales
 Gobiernos
 Medios
 Proveedores
 Comunidades
 Accionistas
 Sindicatos
 Empleados

48. FORMA DE MANEJAR LAS RELACIONES
1. Identificar a las partes relacionadas.
2. Determinar intereses e inquietudes de esas
partes.
3. Decidir que tan importante es cada parte
para las decisiones y acciones de la
organización.
4. Cómo manejar las relaciones con las partes
interesadas
1. Importancia de la relación
2. Incertidumbre