Memorias de curso Diseño de Organizaciones dictado en Ingeniería de Procesos Escuela Politécnica Nacional entre 1999 y 2005, docente Mauro Rivadeneira

1. Diseño de Organizaciones
Memorias de Seminario Taller
Ingeniería en Administración de Procesos
Escuela Politécnica Nacional – EPN
2003

2. El Instructor
Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de
Ingeniero Químico en 1992 en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la
que también completó estudios superiores de Física y Matemáticas. Efectuó
su maestría en Administración de Empresas en la Pontificia Universidad
Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad. Ha
reforzado su formación profesional y de Instructor, mediante varios cursos
sobre diversos temas, entre los que vale destacar los seminarios de
especialización efectuados en la Escuela de Administración de Empresas de
Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil y en ENAC, Madrid, España.
Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el
Grupo Corporativo de Pinturas CONDOR, ha sido Director del Área de
Capacitación de la Cámara Junior de Quito, y por un período de 7 años se
desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda. Ha brindado
servicios de consultoría en el área de calidad y productividad, en varias
instituciones, entre las que vale destacar: Unidad Educativa La Llama del
Valle, Franquicia Vending Machines, Radio Planeta, Nabisco del Ecuador y
Confiteca. También se desempeña como Profesor Universitario en la Escuela
Politécnica Nacional, Facultad de Ingeniería en Administración de Procesos.
Fue evaluador del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001. Ha sido
consultor del Banco Mundial para el Sistema Ecuatoriano de la Calidad
MNAC. y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología.
Actualmente se desempeña como Gerente de Proyectos de consultoría en Q
Consultores

3. Bibliografía sugerida
• Organizaciones: Entorno, Estructura,
Procesos, James L. Gibson
• Mejoramiento de los procesos de la
empresa, H. James Harrington
• Diseño de Organizaciones, J. E. Ricart, IESE,
Universidad de Navarra.
• Transportando la estrategia hacia la
acción, R. Kaplan, D. Norton
• The Balanced Scorecard, R. Kaplan, D.
Norton
• Los siete habitos de las personas altamente
efectivas, Stephen Covey

4. Programa
•
•
•
•
•
Introducción
Diseño y programación de estructuras
Cultura Organizacional
Conducta y actuación individual y grupal
Trabajo aplicado

5. “No existe nada más dificil e incierto por
realizar que introducir un nuevo orden de
cosas, porque la innovación tiene por
enemigos a todos aquellos que han tenido
éxito en las condiciones anteriores, y por
tibios defensores a aquellos que podrían
tener éxito en la nueva.....”
El Principe
Nicolás Machiavello

6. Organización
• Conjunto de personas que interactuan
entre si dentro de un proceso productivo o
de generación.
• Es importante considerar todas las partes
involucradas en las empresas para poder
evaluarlas y manejarlas como un ente
coherente, y lograr mantener un sistema de
calidad total, que consiste en satisfacer
simultáneamente a todos los interesados:
accionistas, clientes, funcionarios
(ejecutivos y no ejecutivos) y la sociedad

7. Estructura general de la
Perspectiva Cliente
Perspectiva Financiera
Organización
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Organización

8. Orientación al cliente
Necesidades del “Cliente”
y otras personas clave
Misión y
Estrategia
Modelar
(Confiabilidad)
Resultados
Estructura y
Sistemas
Cultura (Conductas)

9. Terminología
• Actitud.- puede considerarse como la
disposición para actuar de un modo más que
de otro, en relación con factores específicos
relacionados con el puesto
• Satisfacción en el trabajo.- es el resultado de
varias actitudes que tiene un empleado hacia
su trabajo, los factores conexos y la vida en
general
• Moral organizacional.- La posesión de un
sentimiento, por parte del empleado, de verse
aceptado y pertenecer a un grupo, mediante
la adhesión a metas comunes y la confianza
en la conveniencia de esas finalidades

10. Estructura Organizacional
Definición
“Es una herramienta de Gestión de recursos
que una compañía tiene al servicio de su
estrategia de Negocio”
Responde:

Estrategia de Negocio

Tecnología

Medio Ambiente

11. La Estructura de la Organización
• Divide a la organización de acuerdo a la
complejidad de actividades y jerarquía.
• Distribuye responsabilidades / Autoridad.
• Facilita la comunicación y control.
• Facilita a la “Toma de Decisiones” de los
grupos que tienen las habilidades y la
información.

12. Tipos de Estructuras
" Estructura funcional
" Estructura Divisional
" Estructura de conglomerados
" Estructura Matricial
" Estructura Nuclear
" Organización por producto.
" Organización geográfica territorial.
" Organización centrada en el Cliente.
" Estructura Enfocada al Proceso
" Organización Múltiple.

13. Estructura Funcional
típica
Organización Funcional
Consejo de
Administración
Director
General
Director
filiales
filial
A
Director
Administración
filial
B
Director
Producción
Director
Comercial
Departamento
Ventas
Departamento
Mercadeo

14. Estructura divisional
Estructura Divisional
Consejero
delegado
Director
división 1
Director
división 2
Director
división 3
Director Corporat
relac cltes y prooved
recepción
larga distancia
charter 1
delegados
Locales
circuitos
charter 2
agencias
coordinación
estancias
charter 3
Dir corp
admin y finanz
sistemas de
información
finanzas
administración

15. Estructura de
Conglomerados
• Se utiliza cuando una empresa actua en
negocios no relacionados
• Se busca mayor autonomía entre divisiones
• El vínculo es compartir la propiedad
• Se busca también compartir habilidades y
conocimientos
• La matriz dirige a modo de una cartera de
inversiones
• Se busca no tener funciones del Holding
centrales, sino que se fomenta la
descentralizacion

16. Estructura matricial
Director General
Dir I+D
Dir Producc
Dir mktg
Dir admin
Negocio1
espF
espF
espF
espF
Negocio2
espF
espF
espF
espF
Negocio3
espF
espF
espF
espF
espF – especialista funcional

17. Estructura Nuclear
Area 1
Area 2
Nucleo
central
Area n
....
...
....

18. Organización por Producto
Gerente
General
Producto
A
Producto
B
Producto
C
• VENTAJAS
• Mejor administración de la diversificación de producto.
• Mejor contacto con los diferentes mercados de productos.
• Foco en el Desempeño del Negocio.
• Flexibilidad.
• DESVENTAJAS
• Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo.
• Problema de fidelización a la compañía.
• Descentraliza la Experiencia.
• Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.

19. Organización Territorial
Gerente
General
Oriental
Central
Occidental
• VENTAJAS
• Ajuste a condiciones locales.
• Responsabilidades y utilidades por Unidades de Negocios.
• DESVENTAJAS
• Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo.
• Problema de fidelización a la compañía.
• Descentraliza la Experiencia.
• Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.

20. Organización Centrada en el Cliente
Gerente
General
Cliente
A
Cliente
B
Cliente
C
• VENTAJAS
• Divide unidades de acuerdo a tipo de cliente.
• Cuenta con las mismas ventajas /producto.
• Concentra conocimientos para necesidades específicas y
canales de comercialización para sacar mayor provecho.
• DESVENTAJAS
• Cuenta con las desventajas propias/producto.
• Decisiones globales se ven dificultadas.

21. Estructura enfocada al Proceso
(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
G Planificación
Dirección
Desdoblamiento estrategia General
P
Investig.
y
Area 1
desarrollo
Producción
Area 2
Comercialización
........
Administracion, RRHH
A
........
........
..........
Sistemas de información
Aseg. De Calidad
Financiero
.........
Area n
C
L
I
E
N
T
E

22. Estructuras Múltiples
Es la combinación de Estructuras
Organizacionales diversas dentro
de la misma compañía.

23. Proceso de
estructuración
1. Movilizar a los líderes para generar un clima de
cambio que racionalice y alinee la organización
2. Hacer que la estrategia conste en el trabajo de
cada individuo, con programas de comunicación
interna y evaluación de objetivos individuales e
incentivos
3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas
estratégicas de la organización
4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y
previamente ocultos) de la empresa mediante un
proceso de reingeniería de los trabajos y un
despliegue de redes de conocimiento
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través
de la respuesta interna y el aprendizaje

24. Visión
Ventaja Competitiva
(Fortalezas y Debilidades)
Selección Estratégica
FODA
Análisis Industrial
(Oportunidades y Amenazas)
Retroalimentación
Habilidades Distintivas
Objetivos
Cuadro de Mando
Mapa de Estrategia
Mediciones y Metas
Proyectos e Iniciativas
Implementación de la Estrategia
Diseño de la estructura
organizacional
Administración del
Cambio Estratégico
Implementación del
Cambio Estratégico

25. Proceso de estructuración
Metodología
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Análisis situación inicial
Diagnóstico
Definición de modelo
Implantación
Evaluación
Retroalimentación

26. Proceso de estructuración
Metodología
1.
Análisis situación inicial
l
Clase de Organización, privada,
pública, ONG, etc.
Tamaño
Tipo de negocio, producción,
servicios
Tiempo de existencia
Estructura en uso
l
l
l
l

27. Proceso de estructuración
Metodología
2. Diagnóstico
l
l
l
l
l
Recolectar información adicional, puede
incluir reingenieria, definición de áreas
críticas, estudios ergonómicos, etc.
Medir clima organizacional
Medir grado de motivación
Evaluar capacidad de cambio
Confirmar compromiso alta
administración

28. Proceso de estructuración
Metodología
3. Definición del modelo
l
l
l
Definir estructura en base a los
procesos clave, generadores de
valor
Integrar el Plan con los demás
programas en vigencia
Adecuar la estructura a la Cultura
Organizacional y a la Visión

29. Proceso de estructuración
Metodología
4. Implantación
l
l
l
Adecuación física
Capacitación e información
Utilizar nueva metodología de
trabajo y normas diferentes, innovar

30. Proceso de estructuración
Metodología
5. Evaluación
l
l
l
Definir indicadores para el proceso
de transición o instauración
Medir nuevos niveles de motivación
y clima organizacional
Comparar con los demás
indicadores utilizados en la
organización

31. Proceso de estructuración
Metodología
6. Retroalimentación
l
l
l
Integrar mejoras al sistema
El proceso es dinámico
Definir la peridiocidad de los
controles y evaluaciones
establecidas

32. Manejo
Estilo
gerencial
Fuerzas
Históricas
Etratégias
Cultura
Modelo de
OrganizaciónMejoramiento del
Clima Organizacional,
Enfocado al análisis del
• Valores
• Creencias Gerencial y
Estilo
• Mitos
Motivación intrínseca
• Tradiciones
• Normas
Medio
Ambiente
Disposiciones
de organización
Motivación
• Extrínseca
• Intrínseca
Clima
Organizacional
Actuación
• Individual
• En grupo

33. Manejo
Estilo
gerencial
Fuerzas
Históricas
Etratégias
Cultura
Organización
• Valores
• Creencias
• Mitos
• Tradiciones
• Normas
Medio
Ambiente
Motivación
• Extrínseca
• Intrínseca
Clima
Organizacional
Disposiciones
de organización
Actuación
• Individual
• En grupo

34. Existe un principio fundamental de la
psicología, que el Dr. Norman Maier
expresa así:
"Toda conducta tiene una causa. Y en
vista de esto debemos reconocer que lo
que un hombre hace, sea lo que sea, tiene
una razón buena y suficiente. Si alteramos
tal razón o causa, entonces y sólo
entonces cambiará su conducta”

35. Perspectiva Financiera
Visión de los Accionistas
Rentabilidad, Crecimiento
VISIÓN
Perspectiva del Cliente
Como ver al cliente
Precio, servicio, calidad
Procesos Internos
Claves, generadores de valor
tiempo rta, productividad, costos
Formación y crecimiento
Mejoramiento contínuo
Innovación, transformación

36. Datos estadísticos
• En estudios realizados por Norton y Kaplan hace
varios años, se constató que:
• Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza
de trabajo entienden, o son reconocidos como
entendidos en la estrategia.
• Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos
vinculados con el logro de objetivos estratégicos.
• Más del 60 % de las empresas no vinculan sus
presupuestos a la estrategia
• Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están
más de una hora al mes discutiendo la estrategia.

37. Niveles de
comunicación
•
Primer nivel de comunicación Superficial.
Se utiliza para comentar asuntos sin
sustancia ni trascendencia. Es el tipo de
plática que se da entre gente que se
conoce pero no se estima. En este nivel
trivial es fácil insultar, vituperar o criticar
sarcásticamente, por lo que con
frecuencia se comete el error de herir a
quien nos habla con mayor profundidad.
Nada es más dañino en las organizaciones
que una constante comunicación
superficial

38. Niveles de
comunicación
•
Segundo nivel de comunicación Social.
Participa uno en él cuando se
comentan ideas, experiencias,
vivencias o inquietudes personales en
forma fría y calculada, sin involucrar
sentimientos, es el más utilizado en las
Organizaciones actuales.

39. Niveles de
comunicación
•
Tercer nivel de comunicación Profundo.
Sin máscaras ni escudos. Se da sólo entre
personas que se quieren y, al acaecer, se
abre el cofre del tesoro en el que se
guardan las dudas, temores, anhelos,
dolores, tristezas, gustos, quereres. Un
cofre que debería estar siempre abierto
para lograr trascender como seres
humanos. Es el nivel de comunicación
adecuado para lograr alto nivel de
satisfacción entre interlocutores.

40. Cómo Comunicamos
7%
38%
55%

41. •
•
•
•
•
•
•
En Latinoamérica el 95% de las familias de
hoy sufren uno o varios de los siguientes
problemas:
Frialdad y distancia moral del Padre.
Hostilidad, burlas y falta de comunicación
entre los hermanos.
Machismo del Padre e hijos varones.
Normas rígidas, cambiantes e injustas.
Malentendidos continuos por la
comunicación superficial.
Vidas independientes bajo el mismo techo.
Vicios
Fuente revista People

42. Manejo
Estilo
gerencial
Fuerzas
Históricas
Etratégias
Cultura
Organización
• Valores
• Creencias
• Mitos
• Tradiciones
• Normas
Medio
Ambiente
Motivación
• Extrínseca
• Intrínseca
Mejoramiento del
Clima Organizacional,
mediante la Clima
reestructuración
Organizacional
o ajuste del
estilo gerencial
Disposiciones
de organización
Actuación
• Individual
• En grupo

43. No seas altivo ni orgulloso pues perderás el
tiempo leyendo conceptos de paz. No
porque hayas oído mucho puedes
considerarte erudito. El que cree saber sólo
es un fanfarrón. Las verdades no se saben,
se sienten; no se aprenden, se viven. Nadie
puede ser sabio en su propia opinión
Romanos 12,16

44. Resistencia al cambio
+
R
=
Insatisfacción
por situación
Actual
A
Motivación por
situación
Propuesta
B
+
RESISTENCIA
AL CAMBIO
Claridad para
pasar de
A à B
C

45. Actitud

46. Niveles de Liderazgo

47. Tres Claves de la Misión

48. ventas
Etapas de crecimiento Organizaciones
4.- Etapa de
decaimiento
3.- Etapa de madurez
2.- Etapa de crecimiento
1.- Etapa de inicio
Tiempo de vida

49. ventas
Etapas de crecimiento Organizaciones
1.- Etapa de inicio
Tiempo de vida

50. Etapa de inicio
• El líder debe ser sensible a los requerimientos de
sus clientes
• Tiene que tener la habilidad de reconocer los
problemas existentes
• Capacidad para resolver esos problemas
• Debe poseer una visión estratégica muy clara
• Debe transmitir esa visión a sus colaboradores
• Debe ser muy persuasivo y motivador
• Tiene que mostrarse innovativo para adaptar los
procesos

51. ventas
Etapas de crecimiento Organizaciones
2.- Etapa de
crecimiento
Tiempo de vida

52. Etapa de crecimiento
• Desarrollar una estructura compleja mediante
departamentalización
• Estimular el sentido de equipo y cooperación
entre los colaboradores
• E s t a b l e c e r r o l e s y f u n c i o n e s p a r a l o s
colaboradores
• A p l i c a r s i s t e m a s d e i n c e n t i v o s y
reconocimientos
• Programar y divulgar objetivos que se desean
alcanzar
• Fijar estándares de productividad para todas las
áreas de la Compañía

53. ventas
Etapas de crecimiento Organizaciones
3.- Etapa de
madurez
Tiempo de vida

54. Etapa de madurez
• Tener capacidad de delegar eficientemente
• Debe ser capaz de entregar poder
(empowerment) a los directores
departamentales
• Adaptarse a los requerimientos variables del
mercado
• Debe tener capacidad de transacción.
• Apertura para hacer transformaciones

55. ventas
Etapas de crecimiento Organizaciones
4.- Etapa de
decaimiento
Tiempo de vida

56. Etapa de decaimiento
• Capacidad para descentralizar los procesos y
actividades
• Debe planificar la diversificación hacia nuevos
productos y servicios
• Debe crear una visión que le dé sentido al
trabajo de los colaboradores y los estimule
• Desarrollar la capacidad de sentir la
necesidad del cambio
• El líder debe renovar la energía en el negocio,
siendo inspirador

57. Manejo
Estilo
gerencial
Fuerzas
Históricas
Etratégias
Cultura
Organización
Motivación
• Extrínseca
• Intrínseca
Mejoramiento del
Clima Organizacional,
• Valores
Clima
• Creencias mediante la
Organizacional
• Mimplantación de Programas
itos
• Tradiciones de motivación
• Normas
Medio
Ambiente
Disposiciones
de organización
Actuación
• Individual
• En grupo

58. Estrategia de la Organización
• Flexibilidad
Capacidades
Organizacionales
• Innovación
• Velocidad al mercado
• Actualización Constante
• Crecimiento Sostenido
Plan Estratégico de Recursos Humanos
Atraer
Retener
COMPETENCIAS
Desarrollar

59. Las Competencias
Mercado
Contexto
Empresa
SELECCION
PLAN DE
SUCESION
REMUNERACIONES
DESARROLLO
CAPACITACION

60. Auto
donación
Auto
realización
Necesidades
de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Comportamiento individual
Escala de necesidades de
Maslow

61. de
Crecimiento
Necesidades
De relación
Necesidades
existenciales
motivación
Escala de necesidades de Alderfer

62. Modelo del Iceberg – S. Covey
COMPORTAMIENTO
CONDUCTA
ACTITUDES
PARADIGMAS
VALORES
PRINCIPIOS

63. Principios
• Leyes naturales o verdades
fundamentales.
Universales, permanentes.
Producen resultados predecibles.
Externos a nosotros mismos.
Operan con o sin nuestro entendimiento
y aceptación.
• Auto-evidentes y nos capacitan cuando
se comprenden.
•
•
•
•

64. Valores
• El valor o la prioridad que
ponemos en las personas, las
cosas, las ideas o los
principios.
• Creencias e ideales auto elegidos.
• Internos, subjetivos, basados en cómo
vemos el mundo.
• Influenciados por educación, sociedad
y reflexión personal.

65. El individuo que se cree poco aceptado
adopta algunas de las siguientes
actitudes:
• Se retrae para convertirse en un ser
callado, tímido y huidizo.
• Hace bromas, chistes pesados o
protagoniza agresiones, escondido entre
los demás.
• Tiene una marcada tendencia a hablar
de si mismo y no es capaz de escuchar a
alguien sin pensar a la vez en lo que
contestará para seguirse vanagloriando.

66. •
•
•
•
•
Adopta actitudes fingidas y acomodaticias.
Para ser aceptado aparenta ser lo que no es y
dice pensar lo que no piensa.
Es tímido y servil con los poderosos y autoritario
y burlón con quienes creen tener poder.
Se auto etiqueta en casi todo. Con frecuencia
se clasifica diciendo “yo soy de las personas
que...”.
Se preocupa excesivamente por su apariencia
física.
Critica constantemente a los demás
Fuente: Un Grito desesperado, C. C. Sánchez

67. Ishikawa, probablemente el más
representativo de los lideres de la Calidad
en el Japón piensa que los deseos
monetarios representan únicamente
deseos primarios de las personas y que no
las satisfacen completamente:
“Los ingresos monetarios, si bien son
importantes, no son lo prioritario, existe un
compromiso con los demás individuos, con
la sociedad, con las naciones y con el
mundo que realmente llevan a las
personas a sentirse realizadas y satisfechas
con el desempeño de sus actividades”
(Ishikawa 1985).

68. Componentes de la
Motivación intrínseca
Según Thomas y Tymon, un modelo integral
para desarrollar motivación intrínseca de los
colaboradores considera cuatro factores
psicológicos para entregar reconocimiento y
orgullo por el trabajo bien desempeñado:
Libertad para escoger, competencia, sentido
de importancia y progreso

69. 1.- Libertad
para escoger
Aspectos a desarrollar:
Autoridad
Confianza
Seguridad
Dar a los trabajadores el derecho de
escoger alternativas en aspectos
que afectan su trabajo
Dar espacio a los trabajadores
para ejercitar su capacidad de decisión,
confiando en lo que hacen.
Demostrar a los colaboradores
que no serán penalizados por
cometer errores involuntarios
Clarificar los objetivos
para facilitar la toma de decisiones
de los trabajadores
Propósito
Información
Compartir la información
necesaria para poder
tomar decisiones

70. 2.- Competencia
Aspectos a desarrollar:
Modelos
Oportunidades
de crecimiento
Evaluación no
comparativa
Retroalimentación
positiva
Reconocimiento
Proveer modelos de desempeño
y productividad a través de asignar
roles y brindar capacitación.
Dar espacio a los colaboradores
para expandirse
tomando nuevos retos.
No poner a competir
por perder o ganar,
todos pueden ganar.
Favoreciendo la apreciación
en lugar de la crítica.
Dar crédito por logros alcanzados

71. 3.- Sentido
de importancia
Aspectos a desarrollar:
Clima Franco
Valores claros
Visión
Objetivos
relevantes
Globalidad
Crear ambiente que fomente
idealismo y preocupación
por colaboradores
Desarrollar idea común
de los valores importantes
para todos los miembros.
Mantener enfocado
a todo el personal en
la imagen del futuro de la Empresa
Asegurarse que los objetivos
sirvan para alcanzar la visión.
De ser posible
asignar proyectos completos
para desarrollo

72. 4.- Progreso
Dar retroinformación
sobre los requerimientos
del cliente.
Aspectos a desarrollar:
Conocimiento
del Cliente
Mejoramiento
continuo
Colaboración
Estimular el mejoramiento
de los procesos más importantes
Estimular el trabajo en equipos.
Fijar aspectos importantes
a irse alcanzando en el desarrollo
de proyectos de largo plazo
Metas
Celebraciones
Hacer homenajes y
reconocimientos por
alcanzar las metas.

73. Conclusiones
Es muy importante adaptar el estilo
gerencial al estado de desarrollo dentro
del ciclo de vida de las empresas, ya que si
bien el estilo esta fuertemente influenciado
por la personalidad del administrador, es
una habilidad que puede ser fríamente
desarrollada y cultivada.
Si es imposible para esa persona
readecuar su estilo gerencial, la Compañía
debería valorar la conveniencia de su
reemplazo

74. Conclusiones
Para evaluar el estilo gerencial aplicado en un
cierto período, es conveniente hacer la
evaluación en un grupo disperso dentro de la
Compañía, de manera de tener una
apreciación amplia de la percepción del
liderazgo.
Es conveniente también, si se dispone de
datos o personal involucrado en las etapas
anteriores, hacer una valorización de cómo se
pasaron las etapas previas para saber si se
completaron con éxito

75. Conclusiones
Un adecuado Plan de Motivación intrínseca
debe considerar un dialogo franco y abierto
entre los directivos y los colaboradores, para fijar
metas adecuadas y alcanzables y también para
establecer los premios e incentivos que más
interesen a los trabajadores.
La actividad de premiación o reconocimiento
puede llevarse a efecto incluyéndola en algún
programa vigente y valorándo el desempeño
con indicadores manejados para otros fines en
la organización, como por ejemplo dentro del
Plan de Control de Gestión

76. Conclusiones
Es importante desarrollar programas que incidan
sobre el componente humano de las compañías ya
que estas están hechas y manejadas por personas
que interactuan; todas las actitudes repercuten
sobre el desempeño global de la organización.
En todas las empresas de éxito y que trabajan con
calidad, se percibe una cultura organizacional fuerte
que marca el desempeño de los colaboradores y
también un clima agradable en el que se
desempeñan las actividades de forma coordinada y
amigable.
Se ha comprobado que la productividad se
incrementa notablemente al implantar este tipo de
programas

77. Mauro Rivadeneira C.
Docente
2003