El documento trata sobre el poder en las organizaciones. Explica que el poder puede ser formal e informal y depende de factores como el control de recursos, habilidades técnicas y conocimientos. También describe los cinco tipos de poder según French y Raven: poder de recompensa, coercitivo, legítimo, referente y de experto. Finalmente, analiza cómo el género afecta el poder en las organizaciones y la división sexual del trabajo.

1. El Poder en las
Organizaciones

2. Introducciòn
Actualmente el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la organización para lograr que sus
activos intangibles fundamentados en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas,
formen un núcleo central estable de la empresa.
Lo anterior exige que todos los integrantes de la organización actúen como responsables en la toma de
decisiones, todos tienen que considerarse ejecutivos. La nueva organización empresarial, basada en el saber,
no implica que cada persona sea un jefe, sino que cada persona sea un contribuyente al logro del objetivo
general.
Es aquí donde cobra vigencia el estudio profundo del ejercicio del poder en las organizaciones, pues se
pretende lograr que los empleados de la organización asuman actitudes que tradicionalmente se pueden
presentar como el resultado de dicha acción en la empresa. (García Vargas Oscar Humberto.
estud.gerenc. vol.25 no.110 Cali Jan./Mar. 2009)

3. El Poder
• Poder, es una palabra con un extenso campo de aplicaciones,
pues su etimología nos indica que proviene del uso de
connotaciones que definen la capacidad de hacer, decir,
expresar o ejecutar una acción. El
termino Poder describe habilidad, acción
y efecto, realidad y circunstancia, es un termino genérico que
se emplea en cualquier área de la vida en la que una acción este en
proceso. Además, el termino Poder implica la autoridad, pero
referido a un campo en especifico, en el que la palabra
denote superioridad en un sistema jerárquico.

4. El Poder
• En todas las organizaciones, ya sean de carácter educativo,
industrial, político, religioso o meramente asistencial, existen
unas posiciones de dominancia: quienes planifican, diseñan
deciden y controlan, y otras posiciones subordinadas y
relegadas a la mera ejecución: quienes ejecutan y llevan a cabo
las tareas según el plan diseñado. Y esto ha sido así desde La
República de Platón hasta El Mundo Feliz de Huxley. Lo
único que ha cambiado a lo largo de la historia han sido las
formas en que tales relaciones de poder se han hecho visibles.

5. El Poder
• La complejidad progresiva alcanzada por las organizaciones desde los
sistemas cerrados a los sistemas abiertos, el fuerte grado de interdependencia
tanto interno como externo al que están sometidas, el elevado nivel de
incertidumbre en el que tienen que operar, el alto grado de especialización
que exigen los nuevos sistemas tecnológicos y de información introducidos,
hace que, consecuentemente, el poder tenga que ser compartido y las
políticas hayan de desarrollarse en un clima participativo.

6. Contexto de Poder
• En el contexto de las organizaciones el poder se ha definido bien como la
habilidad para dirigir o controlar los recursos humanos, informativos y
materiales, a fin de conseguir una metas o unos resultados determinados
(McClall, 1978), o como la habilidad de personas o grupos para extraer por
ellos mismos resultados valorados de un sistema en el que otras persona o
grupo también los desean para sí (Perrow, 1990, pág. 259) o, por último, como
el resultado de la posición de un individuo en un tiempo y lugar y de sus
cualidades personales, identificando tres formas de poder: entendido como la
capacidad de dominación explícita o implícita, como la capacidad de distribuir
y compartir influencias y como la capacidad, por último, de resistir el poder de
otros (Hollander, 1990).
(Rodríguez Andrés. Psicología política Nº 5, 1992, 99-115 Universidad de Granada)

7. Tipos de poder
• Poder positivo y poder negativo:
• Por un lado, en la organización, el término poder se puede asociar a actividades
tales como guiar, influir, persuadir o vender, e incluso el poder puede llegar a
ser constructivo (Emans, Munduate, Klaver y Van de Vliert, 2003).
• Pero el poder también puede asociarse a términos como forzar, oprimir o
coercer. Así pues, en este escenario el poder es ambivalente si bien la cara
positiva o poder colectivo como lo denominó Roberts (1986) es la que
prevalece en las empresas como han demostrado diversos estudios frente a la
cara más negativa o poder competitivo (Roberts, 1986; Patchen, 1984). Así por
ejemplo, las tácticas de resolución de problemas y búsqueda de consenso son
mucho más populares en las empresas que las tácticas coercitivas.

8. Tipos de poder
• Poder formal e informal
• El poder formal está referido al control que una determinada persona tiene sobre el intercambio de recursos dentro
de la organización y está vinculado con la posición jerárquica que ésta ocupa dentro de dicha organización. Este tipo
de poder se basa en la capacidad de intercambiar recursos escasos y es un tipo de poder vertical, descendente y
también asimétrico, de forma que, cuanto más poder tenga una determinada persona X sobre Y, menos poder
tendrá Y sobre X.
• Frente a esto, el poder informal no está ligado necesariamente a la estructura formal de la empresa y sí deriva más
de las fuentes propias de la persona; puede propagarse tanto vertical como horizontalmente y resulta de gran interés
dado que se basa en el aspecto positivo de las relaciones dentro de la empresa teniendo efectos beneficiosos para
ésta. Así por ejemplo, se anticipan relaciones positivas entre el poder informal y la comunicación y contacto entre
los trabajadores y relaciones negativas con los conflictos, ya que, a mayor comunicación, la cual viene facilitada por
este tipo de poder informal, menor número de conflictos y mayor facilidad en la resolución de los conflictos
existentes. Precisamente, un área de estudio fundamental dentro de la Psicología Industrial es la relacionada con la
gestión de los conflictos dentro de la organización. Puesto que los conflictos, en mayor o menor medida, siempre
van a estar ahí, un interés primordial es evitar que se conviertan en elementos perjudiciales para la organización y
aprender a resolverlos de forma productiva (Robbins, 1974).

9. Cómo conseguir poder
• Por otra parte, Mintzberg (1985) distingue cinco posibles fuentes de poder
dentro de las organizaciones que son: la posibilidad de controlar un
determinado recurso, el control de una determinada habilidad técnica, los
conocimientos de un área específica, las prerrogativas legales y por último, la
capacidad del trabajador de acceder a las personas que tienen poder en
alguna de las primeras cuatro bases.

10. Cómo conseguir poder
• No obstante, cuando se trata de identificar las bases de poder, es la propuesta
de French y Raven (1959) la que mayor popularidad ha alcanzado. A pesar
del paso del tiempo, estos tipos de poder social siguen siendo actores
principales en cualquier manual de Psicología Industrial, y, también hoy en
día, siguen siendo elementos a partir de los cuales desarrollar estrategias de
Desarrollo Organizacional. Concretamente estos autores distinguen cinco
tipos de poder:

11. Cómo conseguir poder
• Poder de recompensa. Basado en la capacidad que dentro de la organización tiene una persona para
administrar incentivos positivos con el objetivo de conseguir determinados resultados o conductas entre los
empleados.
• Poder coercitivo. Basado en la capacidad que tiene una persona para administrar sanciones y castigos. Esto
es, capacidad de una persona para dar algo que una segunda persona valora de manera negativa.
• Poder legítimo. Basado en la creencia de que quien posee el poder tiene un derecho legítimo a ejercerlo y
quien recibe las consecuencias de este poder tienen una obligación legítima de aceptarlo. Este tipo de poder
está respaldado por las normas de la organización, las cuales acatan los trabajadores.
• Poder referente. Está basado en la posesión de determinados rasgos que resultan valiosos para otras
personas. Así, la persona que recibe las consecuencias del poder siente una atracción o sentimiento de
unidad respecto a la persona que está ejerciendo el poder.
• Poder de experto. Basado en los conocimientos, experiencia o habilidades que posee la persona con poder y
que desean los demás miembros de la organización.

12. En la siguiente tabla se propone una versión reducida de esta escala y adaptada al castellano
para evaluar las cinco bases de poder de French y Raven. Ésta está compuesta por un total de
15 ítems (3 ítems para cada dimensión del poder).
Tabla I. Evaluación de los distintos tipos de poder propuestos por French y Raven
Poder Respecto a mi jefe
De recompensa
1. Si realizo mi labor, puede darme oportunidades de promoción
2. Si hago un esfuerzo extra, puede considerarme para recibir un incentivo
3. No puede conseguirme un aumento, aun si hago mi trabajo muy bien
Poder coercitivo 1. Puede despedirme si no rindo adecuadamente en mi trabajo
2. Puede penalizarme si habitualmente llego tarde a mi trabajo
3. Puede tomar acciones disciplinarias contra mi por insubordinación
Poder legítimo 1. Es razonable que mi superior decida lo que debo hacer
2. Debo hacer lo que el decide por que es mi superior
3. La posición que él ocupa le da derecho a esperar que yo apoye sus medidas
Poder referente 1. Me gustan las cualidades personales de mi superior
2. Admiro a mi jefe porque trata a todos de una manera justa
3. No es el tipo de persona con la que disfruto trabajando
Poder experto 1. Tiene una formación especializada en esta área de trabajo
2. Prefiero hacer lo que él dice porque tiene amplios conocimientos
3. Tiene suficiente experiencia como para ayudarme a hacer mi trabajo
Ruiz Marin Marta. Los
poderes en la empresa

13. El género y el poder en las organizaciones
• Explorar el tema del género en el estudio de las organizaciones latinoamericanas, representa
una valiosa oportunidad para adentrarse al juego de las inequidades producidas por un
modelo patriarcal (Conell y James, 2005), basado en una división sexual del trabajo dentro
de un sistema económico capitalista,1 en que se le asigna socialmente al varón el papel
de proveedor, emprendedor e intrépido, mientras que a la mujer, en su caracterización de
frágil, sumisa e indefensa, le es asignado un lugar en la esfera doméstica, donde su
principal ocupación es procurar el bienestar de los otros antes que el propio. La
consecuencia inmediata de este imaginario social recae en la reproducción de una serie
de estereotipos que se expresan de diversas formas. El principal corresponde a la idea de
que las mujeres no tiene cabida en los trabajos “de hombres”, ya que para ocupar ciertos
puestos, tradicionalmente asignados a varones, deben demostrar una gran capacidad para
ser aceptadas llegan a ser excluidas aún demostrando sus conocimientos.

14. Modelos de mando
• Un factor clave para entender la problemática que rodea el desempeño de puestos de
dirección es el modelo directivo.
• La mayor complejidad laboral, sumada a la existencia de una sociedad más democrática, está
imponiendo una forma de mandar más relacional y que da mayor relevancia a la dimensión
comunicativa de las relaciones laborales. A diferencia del modelo tradicional de corte más
autoritario, ya no se legitima básicamente por el organigrama sino que necesita legitimarse en
las propias relaciones con los subordinados; un modelo en el que, sin ponerse en cuestión la
jerarquía y el proceso de toma de decisiones, se enfatiza la suavidad en las formas y la
capacidad de escucha y convicción del jefe.

15. Modelos de mando
• En dicho modelo, la legitimidad necesaria para desempeñar el mando con autoridad
depende, concretamente, de las siguientes capacidades básicas (véase Gómez,
Martín y Callejo 2000), sobre las que volveremos en el apartado siguiente:
• a) Preparación técnica
• b) Capacidad de tomar decisiones
• c) Capacidad de gestión y organización de equipos
• d) Capacidad de delegación
• e) Capacidad comunicativa

16. Modelos de mando
• Es más, si volvemos a las cinco capacidades necesarias para desempeñar el
mando con autoridad siguiendo el modelo emergente reseñado, veremos que
la mujer sale siempre peor valorada:
a) Preparación técnica: Frente a la experiencia laboral, que se suele entender
como el “tener oficio” y que tradicionalmente se asocia al varón, a la mujer se la
asocia con la preparación, lo que a menudo supone atribuirle implícitamente un
“saber no práctico” y, por tanto, un tipo de conocimiento carente de
aplicabilidad inmediata.

17. Modelos de mando
b) Capacidad de tomar decisiones. Una capacidad que hoy se considera central en las empresas
por la necesidad permanente de adaptarse a unos entornos económicos crecientemente
cambiantes. En relación con esta capacidad, en general a las mujeres se las percibe con miedo a
decidir –en el caso de la Administración Pública- o con capacidad de hacerlo pero en
situaciones perentorias y de tensión, no en aquellas que exigen estrategia, proyección y
planificación. Esta percepción, que se refleja en la imagen que muchas mujeres directivas tienen
de sí mismas como “apagafuegos” dentro de la empresa, deriva posiblemente del hecho de que
los varones dejan a las mujeres las tareas menos relevantes y de intendencia como forma de
dignificar su propia posición (Bourdieu, 2000). Este comportamiento coadyuva a mantener la
segregación femenina dentro de una misma ocupación y a reforzar la idea preconcebida de que
la mujer quiere y tiene “menos responsabilidades” en el ámbito laboral que el hombre.

18. Modelos de mando
c) Capacidad de gestión y organización de equipos: Son los varones que tienen
a mujeres como superiores quienes perciben de manera menos positiva la
gestión femenina de equipos. Pero esta valoración es general, ya que esta
capacidad depende en gran medida de las dos siguientes, en las que la mujer
alcanza una valoración muy negativa.
d) Capacidad de delegación. De la que parecen carecer las mujeres directivas,
por cuanto con frecuencia son vistas como unas controladoras impenitentes de
los empleados e incapaces de dejar en sus manos ninguna decisión por pequeña
que ésta sea.

19. Modelos de mando
e) Por último, tenemos la capacidad comunicativa, la más importante pues
saber mandar es en gran medida saber comunicar. Algo que
sorprendentemente no se reconoce de ninguna manera a las jefas.
La forma en que se modulan estas habilidades en el caso de las mujeres nos
muestra que saber mandar no es fácil; ni siquiera lo es siempre para los
varones. En el caso de las mujeres es todavía más difícil, ya que la idea
preconcebida es que no mandamos de forma “natural”, no acabamos de
encontrar ni el tono, ni el estilo ni los límites del correcto ejercicio del
mando. Los/as empleados/as recogen esta idea diciendo que las jefas “se
pasan” o “no llegan”.

20. Informe de Forbes Mèxico
• Pese a que la participación laboral de la mujer en México ha
aumentado, aún persisten diferencias en los puestos
directivos y lo que ganan a comparación de los hombres.
• En nuestro país, menos de 10% de los puestos en los
consejos administrativos están ocupados por mujeres, un
nivel bajo en comparación en comparación con los 35 países
que componen la Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económicos (OCDE).

21. Forbes Mèxico
• Según el documento Estudios Económicos de la OCDE para México 2017, las
mexicana aún ganan 16.7% menos en promedio que los hombres, en parte
por interrupciones en su carrera profesional, segregación ocupacional y
sectorial en trabajos informales mal pagados, los efectos de las barreras
laborales, las preferencias, limitaciones, diferencias en horas laborales
remuneradas o no remuneradas y la discriminación en la contratación y
ascensos.
Mackenzie Denise Enero 11/2017 Forbes Mèxico