Gerencia de producción y operaciones final

GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES

GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
Ing. Fernando Hernández Taboada
Especialista en Gerencia de Mercadeo – EAN
Maestría en Administración de Empresas
Universidad de Medellín

1. CONTENIDO
• Introducción.
• Objetivo del Módulo.
• Metodología.
• Importancia de la Gerencia de Producción y
Operaciones.
• Cadena de Abastecimiento.
• Objetivos Estratégicos de la Cadena de
Abastecimiento.

2. OBJETIVO
Analizar los diferentes componentes de la
Gerencia de la Producción y Operaciones y su
incidencia en el competitividad de las empresa
moderna.

3. METODOLOGÍA
La estrategia metodológica de este módulo,
consistirá en clases magistrales, con
participación activa de los estudiantes, talleres,
mesas redondas y videos referentes a los temas
tratados.

4. INTRODUCCIÓN
Los sistemas de producción en la empresa de
hoy son más complejos, influenciados por
factores internos como: la tecnología,
productos, procesos y cultura, entre otros; y
externos como: la infraestructura, la legislación,
entre otros. Convirtiéndola en un reto constante
para hacerla más competitiva.

5. CADENA DE ABASTECIMIENTO
La Cadena de Abastecimiento (Supply
Chain), incluye todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformación
de bienes y productos, desde la etapa de
materia prima hasta el consumo por el
usuario final. Fuente: www.unal.edu.co

5. CADENA DE ABASTECIMIENTO
La cadena de abastecimiento incluye todas las empresas que
participan en la producción, distribución, manipulación,
almacenaje y comercialización de un producto y sus
componentes.
Intervienen los agentes:
• Proveedores.
• Fabricantes.
• Distribuidores.
• Transportadores.
• Detallistas.

5.1 COMPONENTES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
• Suministro
• Fabricación
• Distribución
http://www.supplychainw.com

5.14 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
Ciclo de Abastecimiento General
Proveedores
Recepción
Almacenami
ento
Inventario
Compras

5.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO
Fuente: www. DiYtrade.com

Consumidor
Empresa
Productora
Empresa
Química
Empresa Bolsas
Plácticas
Empresa
Productora
Entrega al canal Canal utilizado Surtido
Exposición del
producto
5.1 EJEMPLO DE CADENA DE ABASTECIMIENTO

5.2 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
El conocimiento de producción y
operaciones, la adaptación y la
capacitación en nuevas
tecnologías , son hoy en día
herramientas cruciales en la
gestión organizacional, dados los
altos niveles de competencia, el
encarecimiento de los recursos y
la internacionalización de las
operaciones que actualmente se
reconoce como un reto ineludible
para las empresas colombianas.

Por lo tanto, es un compromiso de las organizaciones y de la
gerencia moderna desarrollar sistemas de producción y
operaciones que contribuyan a optimizar la productividad
empresarial de los recursos y la racionalización de los costos,
pues de lo contrario no podrán lograr la competitividad
requerida en los mercados del mundo globalizado..
5.2 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO

5.3 OBJETIVO FINANCIERO CADENA DE
ABASTECIMIENTO
Este es un factor estratégico para las empresas.
Para que el flujo de recursos sea óptimo debe
fluir información en toda la cadena de valor y,
lógicamente, para que todos los integrantes que
la forman generen valor y ganancias, debe
finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor
velocidad posible y satisfaciendo al cliente final.

5.4 DEPARTAMENTOS DE GESTIÓN DE CADENA DE
ABASTECIMIENTO

5.5 PUNTOS CRÍTICOS EN LA GESTIÓN DE CADENA DE
SUMINISTRO
• Compras: control de la relación con los proveedores y del grado de fiabilidad de las
entregas.
• Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.
• Planificación: definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y control
sobre la previsión de venta.
• Producción: control de tiempos de producción y los costos y tiempos de recambio
de máquinas.
• Almacenaje: realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje,
preparación y expedición, minimizando los movimientos y reduciendo al máximo la
pérdida de mercancías.
• Distribución: disposición de una flota suficientemente flexible para adaptarse a la
demanda de entregas diarias. Control de tiempo de entrega y el nivel de servicio.

Dos elementos de apoyo imprescindibles para gestionar
correctamente la cadena de abastecimiento:
• La gestión y el mantenimiento de las bases de
datos.
• La disponibilidad de indicadores e informes
con el fin de hacer un seguimiento diario y,
así, gestionar la logística de manera óptima.

5.6 NIVEL DE PLANIFICACIÓN
1. Nivel estratégico: planteamiento de la planificación
desde una óptica estratégica
2. Nivel táctico: evaluación de la planificación necesaria
para cada uno de los procesos de la cadena de
abastecimiento.
3. Nivel operativo: concreción de los planes, a corto
plazo, de:
• Inventarios.
• Distribución.
• Producción.
• Abastecimiento.
• Transporte.

5.7 ÁREAS DE PLANIFICACIÓN
Las diversas áreas funcionales de planificación
desarrollan principalmente los niveles táctico y
operativo e inciden en:
1 La planificación del inventario.
2 La planificación de la distribución.
3 La planificación de la producción.
4 La planificación del abastecimiento.
5 La planificación del transporte.

5.7.1 ÁREAS DE PLANIFICACIÓN

5.8 FLUJO DE INFORMACIÓN

5.9 MISIÓN CADENA DE ABASTECIMIENTO
Producción
Marketing
Talento
Humano
Financiera
y Contable
Gerencia de la Cadena de Abastecimiento
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
S

5.10 SINERGÍA DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
Objetivo Primordial: Generar valor a la
empresa
Flujo permanente de bienes,
información y dinero.
Estos tres elementos deben estar
fluyendo constantemente.

5.11 MEJORAMIENTO CONTINUO CADENA DE
ABASTECIMIENTO
El mejoramiento continuo esta dado por una
serie de cambios pequeños, pero que se
incrementan a largo plazo.
Se necesita compromiso
personal y financiero.
Hardware Software
Adoptar
tecnología
Brainware

Todo sistema productivo,
para asegurarse su
funcionamiento,
necesita obtener del
exterior
una serie de insumos y
materiales a partir de los
cuales se realizarán los
procesos de
transformación.

Dado que los materiales representan un
porcentaje elevado del costo de los artículos
finales en casi todo tipo de manufactura, no es de
extrañar la relevancia que ha tenido y tiene en la
actualidad la gestión de aprovisionamiento. Es
éste uno de los motivos por los cuales la
administración de la cadena de abastecimiento se
ha convertido en un arma competitiva clave para
las empresas.

Debido a que los costos, la
calidad y la velocidad de
respuesta al cliente quedan
fuertemente condicionados por
los costos, calidad y tiempos de
entrega de los bienes
adquiridos, es necesario
establecer una estrategia para
realizar los aprovisionamientos
de una manera efectiva (eficaz
y eficientemente).
5.13 ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO

Cada una de estas estrategias pueden ser
utilizadas por cualquier organización,
dependiendo de la etapa de vida en que se ésta
se halle, de las condiciones del mercado en el
que se establezca y del tipo de producto que
fabrique o servicio que preste, entre otros
aspectos.
5.13.1 INTEGRACIÓN VERTICAL

Este término se relaciona con la
propiedad y el control de los
procesos productivos hacia atrás
o hacia adelante en la cadena de
abastecimiento. Hacía atrás, se
refiere a la habilidad de una
empresa de producir
internamente las materias
primas, materiales e insumos; y
hacia adelante, se refiere a
dominar los procesos productivos
que se requieran a continuación.

Las empresas pueden integrarse verticalmente
en forma parcial, adquiriendo sólo el control de
algunos procesos, o total. Cuando una empresa
realiza todas las actividades productivas por sí
misma (incluyendo producción, distribución y
ventas a consumidor final), se habla de una
integración vertical total.

5.13.1.1 EJEMPLO DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Fuente: Elda Monterrozo

5.13.1.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
INTEGRACIÓN VERTICAL

5.13.2 ADQUISICIÓN A PROVEEDORES
Si bien las empresas pueden adquirir
ciertas ventajas al convertirse en sus
propios proveedores, por lo general es
más fácil comprar en forma inteligente
que producir en forma económica.

5.13.2 ADQUISICIÓN A PROVEEDORES
Necesidades de
una empresa.
Al comprar, una
compañía puede
elegir entre varios
proveedores. Existe
variedad de calidad,
precio, entre otros
Cuando produce, está
limitada a una sola
oferta, en que la
calidad y los precios,
depende de que tan
bien se maneje la
empresa proveedora.

5.13.2.1 FORMAS DE ADQUISICIÓN A
PROVEEDORES
A. COMPRAS TRADICIONALES Ó A CORTO PLAZO.
B. OUTSOURSING.
B2. Alianzas
Estratégicas.
B3. Cuasi
integración
vertical.
B1.
Partnership.
B4. Keiretsu.

Keiretsu ( 系列 ) es un término japonés que hace
referencia a un modelo empresarial y del mantenimiento
industrial en el que existe una coalición de empresas
unidas por ciertos intereses económicos. Es un tipo de
grupo de negocios donde una empresa central, que no es
una cúspide jerárquica, plantea montar un entorno
económico adecuado que ayude a diferentes empresas a
autocoordinarse para aunar esfuerzos y posteriormente
realizar un reparto equitativo de los resultados. Es una
red regularizada de proveedores que mejora la eficiencia
de los procesos de producción.

5.13.2.1 FORMAS DE COMPRA A PROVEEDORES
VS CONTROL
Fuente: Elda Monterrozo

5.13.2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
TERCERIZACIÓN

6. ALMACENAMIENTO
El inventario y a su vez la necesidad de
almacenar producto terminado,
materia prima o producto en proceso
nace por la descoordinación entre
proveedores, manufactura,
distribuidores y clientes.

A pesar de todas las
iniciativas en comercio
electrónico, integración de
la cadena de
abastecimiento, respuesta
eficiente al consumidor,
respuesta rápida y entrega
justo a tiempo, siempre va
a existir esta
descoordinación.
6. ALMACENAMIENTO

6.1FUNCIONES DEL ALMACENAMIENTO EN LA
LOGÍSTICA

Toda esta importancia que se le ha colocado a la operación de
almacenamiento también le ha colocado grandes exigencias tanto al gerente
del almacén como al almacén mismo, exigiéndole cada vez más a los
almacenes:
• Realizar más transacciones y más pequeñas
• Manipular y almacenar más artículos
• Proveer más productos y servicios a la medida
• Ofrecer más servicios de valor agregado
• Procesar más devoluciones
• Recibir y despachar más pedidos internacionales
A la vez, los almacenes de hoy tienen:
• Menos tiempo para procesar los pedidos
• Menos margen de error
• Menos capacidad del sistema de administración del almacén
6.1 FUNCIONES DEL ALMACENAMIENTO EN LA
LOGÍSTICA

7. DISEÑO
DE NUEVOS
PRODUCTOS
“Lo único constante es el
cambio” Heráclito

7. DISEÑO DE NUEVOS
PRODUCTOS
Las condiciones de los
mercados de productos y
servicios se encuentra en
una dinámica de cambios, a
tazas gigantescas, lo que
condicionan a la empresa a
tener un sistema que
identifique dichos cambios
y que emita una respuesta
lo más pronto posible.

PRODUCTOS

El diseño de nuevos
productos es crucial para
la supervivencia de la
mayoría de las empresas,
ya que hay algunas en las
que los productos
experimentan muy pocos
cambios, y el diseño
entonces, no se hace
fundamental.
PRODUCTOS

En otros, al contrario, cambian sus productos con
gran rapidez, la introducción de nuevos productos es
su forma de vida, por ello han desarrollado
sofisticados métodos para presentar estos productos
al mercado. El diseño de productos no es
responsabilidad única del diseño industrial, también
lo es operaciones y de marketing, otros que en
mayor o menor medida actúa sobre el diseño.
PRODUCTOS

Las decisiones
sobre los
productos deben
coordinarse de
manera íntima
con las
operaciones para
asegurarse que el
área quede
integrada con el
diseño del
producto.
PRODUCTOS
Talento Humano
Manejo de
inventarios
Capacidad
productiva

El diseño del producto es un
prerrequisito para la producción,
al igual que el volumen, el
resultado de la decisión de
diseño del producto se
transmite en operaciones en
forma de especificaciones que
se desea que tenga el producto
y así se permite que se proceda
con la producción).
PRODUCTOS

7.1ESTRATEGIA PARA EL
DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS
Impulso del mercado: se debe fabricar lo que
se puede vender.
Impulso de la tecnología: se debe vender
lo que se puede hacer
Impulso interfuncional: el esfuerzo
coordinado entre marketing y tecnología dan el impulso

Generación
de la idea
Selección del
Producto
Diseño Preliminar
del Producto
Construcción del
Prototipo
Pruebas
Diseño Definitivo del
Producto
Producción del nuevo
producto /balanceado
servicio /
Diseño Preliminar
del Proceso
Diseño Definitivo del
Proceso
Tecnología
de I & D
Consumidores
Planta Trabajo
7.2 ETAPAS DEL PROCESO DE
DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS

Fuente: R. Chase y N. Aquilano
ACTIVIDADES BASICAS PRODUCCIONES BASICAS
Investigación de las necesidades
del consumidor
Selección de alternativas
Análisis del mercado
Análisis económico
Posibilidades generales
Evaluación de diseños
alternativos con relación
al grado de seguridad
mantenimiento y calidad
Desarrollo y comprobación de la
compatibilidad del proceso y
estudios de simulación
Selección y clasificación
de las ideas estimadas
como mejores
Elección de características
específicas del producto
Selección del mejor diseño
Especificaciones finales
bajo forma de esquemas de montaje,
fórmulas de transformación,
métodos de trabajo, etc.
Generación de la idea
Selección del producto
Diseño preliminar
Diseño final
Los medios de producción existen Necesidad de nuevos medios de producción
Elección tecnológica
primaria y secundaria
Elección de medios de
producción específicos y
ritmo de desarrollo del proceso
Evaluación de técnicas
y métodos alternativos
Selección del proceso
Decisiones de producción de carácter descendente incluyendo:
Disposición de los medios de producción
Planificación de la producción
Programación

NO
PRODUCIBILIDAD
SI
MERCADO
NO
NO COMERCIAL
TÉCNICO
ECONÓMICA
NO
w
MERCADO
GENERACIÓN
DE IDEAS
IDEAS
TECNOLOGÍA
w
TAMIZAD0
ERROR NO
TIPO I
ESTRATEGIAS
POSIBILIDADES ERROR NO
TIPO I
PREPARACIÓN
DE CONCEPTO
PRUEBA
CONCEPTO
FACTIBILIDAD @SI
ERROR
TIPO II
@
FACTIBLE
ESPECIFICACIONES
Y DISEÑO
PRELIMINAR
PRUEBA
MERCADO
DISEÑO
PROTOTIPO
VARIABLES Y ATRIBUTOS
LIMITACIÓN TÉCNICAS
LIMITACIONES HUMANAS
RESTRICCIÓN LEGAL / SEGURIDAD
PRODUCIBILIDAD
CONFIABILIDAD
MANTENIBILIDAD
COSTO
PRESTACIONES
PECULIARIDADES
CONFIABILIDAD
CONFORMIDAD
ESPECIFICACIONES
DURABILIDAD
DISPOSICIÓN SERVICIO
ESTETICA
CALIDAD PERCIBIDA
w
w
DISEÑO
DEFINITIVO
Y
PRODUCCIÓN
PRODUCTOSI
SI
NO
NO
SI
BIENES
SERVICIOS
7.3 SECUENCIA INTEGRADA DEL PROCESO
DE DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS

7.4 COMPARATIVO DEL CICLO DE VIDA
DEL PRODUCTO CON LAS VENTAS

7.5 ASPECTOS IMPORTANTES EN EL
DISEÑO DE PRODUCTOS
1.- Características : Atributos y Variables
2.- Tecnología probada
3.- Conocimiento del personal (Know-how)
4.- Restricciones Legales y de Seguridad
5.- Producibilidad
6.- Confiabilidad
7.- Mantenibilidad
8.- Costo

7.6 ETAPA 1. GENERACIÓN DE
IDEAS
Marketing
Tecnología
Generación
de ideas

7.6 FUENTES DE
GENERACIÓN DE IDEAS
Universidades
Centros de
investigación

7.6 ETAPA 2. SELECCIÓN DE LA IDEA
Se seleccionan aquellas ideas que presentan
mayores posibilidades de éxito. Este proceso de
evaluación implica un análisis de la viabilidad del
producto desde diferentes puntos de vista:
A. Mercados
A.
Tecnológico
A. Financiero
Valorar Reacción
Competencia
Objetivos
Organizacionales

ETAPA 2. SELECCIÓN DE LA
IDEA
Ítems Peso Calif. I P 1 Valor Calif. I. P2 Valor Calif. 1. P3 Valor
Rentabilidad 0.3 3 0.9 2 0.6 5 1.5
Utilización
tecnología
actual
0.3 4 1.2 3 0.9 4 1.2
Ventaja
sobre la
competencia
0.1 2 0.2 1 0.1 4 0.4
Crecimiento
Mercado
0.2 3 0.6 5 1 3.5 0.7
Alineación
Obj.
Organización
0.1 5 0.5 4 0.4 4 0.4
TOTAL 1.0 3.4 2 3.0 4.2

7.6 ETAPA 3. DISEÑO PRELIMINAR
DEL PRODUCTO
Esta etapa del
proceso del diseño
de un producto se
relaciona con el
desarrollo del mejor
diseño para la idea
del nuevo producto.

7.6 ETAPA 4. CONSTRUCIÓN
DEL PROTOTIPO
Con base a la
mejor forma de
producción se
construye un
modelo
preliminar del
producto a
elaborar.

7.6 ETAPA 5. DISEÑO
DEFINITIVO
Esta es otra función del departamento de ingeniería
de diseño que es consecuencia de la labor de
diseño. En efecto, además de los dibujos y
diagramas de ingeniería, planos especificaciones,
etc., el departamento de ingeniería debe elaborar
la lista completa de los materiales que constituyen
un producto terminado, indicando la cantidad total
o las veces en que se utiliza cada componente,
cuales son sus planos o diagramas de flujo y
especificaciones y como se agrupan estos en
subsistemas o sistemas.

8. PROCESOS
PRODUCTIVO
Es una serie de actividades (operaciones
unitarias) ordenadas lógicamente, utilizando la
tecnología adecuada, donde entra materias
primas e insumos y salen productos
elaborados.

8.1 TIPOS PROCESOS
PRODUCTIVO
PROYECTO INTERMITENTE FLUJO LINEAL
TALLER LOTE
LÍNEAS DE
ENSAMBLAJE
Volúmenes de producciónBajo Alto
Continuo

8.1 TIPOS PROCESOS
PRODUCTIVO
Proyectos
• Fabricación de productos
únicos o exclusivos.
• Una o muy pocas
unidades
• Actividades que deben
llevarse a cabo en un
lapso de tiempo y en
secuencia
• Control: técnicas de
administración y
proyectos (PERT – CPM)
• Períodos de fabricación
largos y altos costos

8.1 TIPOS PROCESOS
PRODUCTIVOProcesos intermitentes
• Poca cantidad de productos
con mucha variedad
• Utiliza las mismas
instalaciones para la
producción de distintos
productos
• Equipos y trabajos similares
se agrupan en centros de
trabajo
• Un producto pasa por
distintos centros de trabajo
• Se dividen en dos tipos:
talleres y lotes.

8.1 PROCESOS
INTERMITENTES
Procesos intermitentes tipo taller
•Se fabrica una cantidad pequeña de un producto.
•Características del producto se ajustan a las exigencias del cliente.
•Son procesos muy flexibles
•Un lote de producto puede hacerse una sola vez.
Procesos intermitentes por lotes
•Se producen lotes de productos una y otra vez.
•El cliente elige entre una amplia variedad de productos, pero no es a
medida
•Por lo general los lotes son más grandes que en los talleres
•Un lote pasa por distintos centros de trabajo

Procesos de flujo lineal
• Secuencia de operaciones lineal
• Fabricación de grandes
volúmenes
• Poco productos diferentes
(procesos poco flexibles)
• Alto grado de automatización
(los empleados sólo tienen que
aprender un número reducido
de operaciones sencillas
• Hay dos tipos: líneas de
ensamblaje y procesos
continuos.
8.1 TIPOS PROCESOS
PRODUCTIVO

8.1 TIPOS PROCESOS
PRODUCTIVO
Líneas de ensamblaje
• Fabricación en serie
•Son más eficientes que los procesos intermitentes
•Productos técnicamente homogéneos
• Poca variedad de productos. El cliente participa poco
Procesos continuos
•Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las mismas
máquinas, para la obtención del mismo producto
•Hay estandarización y controles de calidad efectivo

• Productividad
Prod. = Salidas / Entradas
Prod. = Uni. Producidas / tiempo
• Capacidad
Capacidad diseñada o proyectada: tasa de producción
ideal para la cual se diseñó el sistema. Se expresa con
una relación (Tn. Producidas por año, semana, mes;
volumen producido por año.
8.2 MEDICIÓN DE PROCESOS

Tasa de uso de la capacidad: grado en que una
empresa utiliza su capacidad productiva.
Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseñada x 100%
Ejemplo: una empresa fue diseñada para producir
3600 unidades de X producto en una semana. En la
realidad fabricó 2700 unidades en una semana
determinada. ¿Cuál es su tasa de uso de la
capacidad?

Para producción variada (muchos tipos de producto con
tiempos de producción distintos), puede utilizarse:
Tasa uso cap = horas reales máq. /horas disponibles de máq. x 100%
Calidad:
- Número de productos defectuosos identificados tanto
internamente o externamente
- Cantidad de desechos del proceso
8. 2 MEDICIÓN DE PROCESOS

Velocidad de entrega: se mide en dos
dimensiones
- Tiempo de suministro: tiempo desde que se
encarga el producto hasta que el cliente lo
recibe.
- Variabilidad de los tiempos de entrega
(disminuirla para así disminuir la
incertidumbre del cliente)

Flexibilidad:
- Tiempo en que un proceso requiere para
pasar de elaborar un producto a otro.
- Capacidad del proceso para elaborar más de
un producto a la vez. Cuanto más productos
puedan hacerse simultáneamente, más
flexible es el proceso.

8.3 CUELLO DE BOTELLA
“La operación que tiene la capacidad más baja,
limitando la salida del producto del sistema es un
cuello de botella”
200 uni/hora 200 uni/hora50 uni/hora
La segunda operación es cuello de botella

200 uni/hora 200 uni/hora
Todas las operaciones serán cuellos de botella
cuando la demanda supere las 200 uni /hora
200 uni/hora
•Cuando se procesan productos diferentes aparecerán
cuellos de botella específicos
•Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán
de manifiesto cuellos de botella flotantes
8.3 CUELLO DE BOTELLA

9. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
La mayoría de las
empresas sufren
continuamente con
tropiezos que se
derivan de una mala
distribución física de
la planta.

El tipo de distribución elegida vendrá determinado
por:
• La elección del proceso.
• El diseño cantidad y variedad de bienes o
servicios a elaborar.
• El grado de interacción con el consumidor.
• La cantidad y tipo de maquinaria.
• El nivel de automatización.
• El papel de los trabajadores.
• La disponibilidad de espacio.
• La estabilidad del sistema y los objetivos que éste
persigue.

9.1 VENTAJAS DE TENER UNA BUENA
DISTRIBUCIÓN
• Disminución de las distancias a recorrer por los materiales,
herramientas y trabajadores.
• Circulación adecuada para el personal, equipos móviles,
materiales y productos en elaboración, etc.
• Utilización efectiva del espacio disponible según la
necesidad.
• Seguridad del personal y disminución de accidentes.
• Localización de sitios para inspección, que permitan
mejorar la calidad del producto.
• Disminución del tiempo de fabricación.
• Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
• Incremento de la productividad y disminución de los costos.

9.1 DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS
Las decisiones de distribución en planta pueden afectar
significativamente diferentes aspectos, dentro los que
están:
•La eficiencia con que los operarios desempeñan sus
tareas.
• La velocidad a la que se pueden elaborar los productos
• La dificultad de automatizar el sistema, y la capacidad de
respuesta del sistema productivo ante los cambios en el
diseño de los productos, en la gama de productos
elaborada o en el volumen de la demanda.

9.2 MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN DE
PLANTAS
Realmente existe multitud de métodos, sin embargo por
practicidad los clasificaremos en métodos cuantitativos y
métodos cualitativos.
Los Métodos Cuantitativos: Estos consideran la medición de
los procesos y las distancias, es decir que minimizan el costo
de transporte de un proceso a otro.
Los Métodos Cualitativos: En estos se busca darle importancia
a los gustos o deseos subjetivos de que un departamento
quede cerca o lejos de otro. En otras palabras en este tipo de
ordenamiento los criterios que prevalecen son la comodidad o
los accesos para la atención al cliente.

9.3 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
Estos hacen referencia a la práctica en si de
cómo ordenar una planta de trabajo.
• Distribución por Procesos.
• Distribución por Producto o en Línea.
• Distribución de Posición Fija.
• Distribuciones Híbridas: Las células de Trabajo.

9.3.1 DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS
En este tipo de distribución se agrupa máquinas
similares en departamentos o centros de trabajo
según el proceso o la función que desempeñan.
Por ejemplo, la organización de los grandes
almacenes responde a este esquema

9.3.1DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS
El enfoque más común para desarrollar una
distribución por procesos es el de arreglar los
departamentos que tengan procesos semejantes de
manera tal que optimicen su colocación relativa.
Este sistema de disposición se utiliza generalmente
cuando se fabrica una amplia gama de productos
que requieren la misma maquinaria y se produce un
volumen relativamente pequeño de cada producto.

9.3.2 DISTIBUCIÓN POR PRODUCTO
Conocida originalmente
como cadena de
montaje , organiza los
elementos en una línea
de acuerdo con la
secuencia de
operaciones que hay
que realizar para llevar
a cabo la elaboración de
un producto concreto.

9.3.1.1 CARACTERÍSTICA DE LA
DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO
• Toda la maquinaria y equipos necesarios para
fabricar determinado producto se agrupan en una
misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso
de fabricación.
• Se emplea principalmente en los casos en que exista
una elevada demanda de uno ó varios productos más
o menos normalizados.

9.4 DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA
O POR PRODUCTO ESTÁTICO
En este caso lo más obvio es que el producto
que vamos a fabricar no puede ser movido, ya
sea por su tamaño o porque simplemente debe
ser hecho en ese sitio. Ejemplo de esto son los
tanques de recolección de agua que construyen
las ciudades.

• El producto permanece estático durante todo el proceso de producción.
• Los trabajadores, las máquinas, los materiales o cualquier otro recurso
productivo son llevados hacia el lugar de producción.
• La intensidad de utilización de los equipos es baja, porque a menudo
resulta menos gravoso abandonar el equipo en un lugar determinado.
Donde será necesario de nuevo en pocos días, que trasladarlo de un sitio a
otro.
• Con frecuencia las máquinas, ya que solo se utilizan durante un período
limitado de tiempo, se alquilan o se subcontratan.
• Los trabajadores están especialmente cualificados para desempeñar las
tareas que de ellos se esperan, por este motivo cobran salarios elevados.
9.4.1 CARACTERÍSTICA DE LA DISTRIBUCIÓN POR
POSICIÓN FIJA O POR PRODUCTO ESTÁTICO

9.5 DISTRIBUCIONES HIBRIDAS
Las formas híbridas de distribución en planta
intentan combinar los tres tipos básicos que
acabamos de señalar para aprovechar las
ventajas que ofrece cada uno de ellos.
• La Distribución Celular.

Esta consiste en la
aplicación de los
principios de la tecnología
de grupos a la
producción, agrupando
outputs con las mismas
características en familias
y asignando grupos de
máquinas y trabajadores
para la producción de
cada familia.
9.5 DISTRIBUCIÓN CELULAR
M.P
Producto en
procesos ó
terminado

En ocasiones, estos outputs serán productos o
servicios finales, otras veces, serán
componentes que habrán de integrarse a un
producto final, en cuyo caso, las células que los
fabrican deberán estar situadas junto a la línea
principal de ensamble (para facilitar la
inmediata incorporación del componente en el
momento y lugar en que se necesita).
9.5 DISTRIBUCIÓN CELULAR

9.5.1 METAS DE LA DISTRIBUCIÓN
CELULAR
• Mejora la calidad.
• Evidencia problemas.
• Un solo producto al tiempo
• Eliminar los tipo de desperdicio.
• Mejorar la seguridad.
• Adicionar la máxima cantidad de valor
agregado con el mínimo esfuerzo.

9.5.2 TIPOS DE CÉLULAS
• Grupos de máquinas o departamentos
• Islas de trabajo apartadas
• Distribución lineal
• Células en U
• Combinación de U’S

GRUPO DE MAQUINAS O
DEPARTAMENTOS

1. El gigante informático cambió
la forma de distribución, cuando
en 1998 compró toda la carga
aérea disponible para
asegurarse de que todos sus
clientes pudieran recibir el
nuevo Mac durante la campaña
de Navidad de aquel año.
2. Apple ha creado
un ecosistema
cerrado en el que
ejerce el control
sobre casi todas
las piezas de la
cadena de
suministro.
3. Esta ventaja operativa es lo
que permite a Apple abaratar
costos y que el margen de sus
productos sea mayor.
Fuente: ttp://www.cadenadesuministro.es
4. Del mismo modo,
cuando en 2001 salió al
mercado el iPod, Apple
se dio cuenta que podía
transportar grandes
cantidades de los
reproductores de
música en los aviones,
convirtiéndose en la
forma más económica
para el envío directo
desde las fábricas
chinas a las puertas de
los consumidores.
5. Esa mentalidad,
de pagar exorbitantes
cuentas cuando sea
necesario, y cosechar
beneficios de un mayor
volumen a largo plazo,
se ha institucionalizado
a lo largo de la cadena
de suministro de Apple,
y comienza en la etapa
de diseño.
6. La compañía tiene
previsto invertir en su
cadena de suministro
en el próximo año 7,1
mil millones de
dólares y 2,4 mil
millones en anticipos a
proveedores

EDULCORANTES
ENVASE DE VIDRIO
ENVASE Y TAPAS DE
PLÁSTICOS
TAPAS DE METAL
DIÓXIDO DE CARBONO
CONSERVANTES,
SABORIZANTES,
AROMATOZANTES,
OTROS
CASO COLOMBIANO

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