Gestión del Alcance en los Proyectos

PROJECT MANAGEMENT
GESTIÓN DE ALCANCE
Lic. Juan Azcurra, PMP

2
 Describir los procesos involucrados.
 Desarrollar el concepto de WBS y su importancia.
 Evaluar el proceso de Recolección de Requerimientos y sus
técnicas.
 Entender las diferencias entre control y verificación de
alcance.
 Analizar las necesidades y ventajas de mantener el alcance
controlado.
Temario

Gestión del alcance del
proyecto
3

4
 Esta área de conocimiento incluye todos los procesos
necesarios para asegurar que el proyecto incluye todo el
trabajo requerido y solo el trabajo requerido para
completar el proyecto exitosamente.
Gestión del alcance del proyecto

5

6
Gestión de alcance del proyecto
Áreas de
Conocimiento
Grupos de Procesos
Procesos de
Iniciación
Procesos de
Planificación
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Seguimiento y
Control
Procesos de
Cierre
Gestión del
Alcance
5.1 Recopilar
Requisitos
5.2 Definir el
Alcance
5.3 Crear la EDT
(WBS)
5.4 Verificar el
Alcance
5.5 Controlar el
Alcance

7
 ¿Qué necesita el cliente?
 ¿Qué quiere el cliente?
 ¿Beneficiará al cliente tener el producto?
 ¿Puede el cliente realizar el gasto?
 ¿Hay otros interesados que quieren o necesitan el producto?
 ¿Beneficiará a más involucrados?
Preguntas que ayudan a definir el
alcance

8
 Alcance del producto: son las funciones y caracteristicas
que definen un producto, servicio o resultado.
 Alcance del proyecto: es el trabajo que debe realizarse
para entregar el producto, servicio o resultado con las
funciones y características especificadas.
Alcance del proyecto y producto

9
 El trabajo del proyecto se debe mantener siempre
enmarcado en el Acta de Constitución del Proyecto.
 Evitar:
 Gold plating
 Scope creeping

10
Gold Plating

11
 Esto ocurre cuando los cambios de alcance en el proyecto son
incontrolables debido a que el alcance no estaba propiamente
definido, documentado o controlado.
 Motivos de scope creeping:
 Pobre control de cambios.
 Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar
compromisos.
 Carencia de identificación inicial apropiada que se refiere para
lograr los objetivos del proyecto.
 PM débil.
Scope creeping

12
Acta
de
Constitución
Enunciado de
alcance
WBS y
Diccionado WBS
Linea Base del Alcance

13
 Identificar cuáles corresponden a alcance del proyecto y
cuáles al producto.
Ejercicio
• Programación
• Diseño gráfico
• Interfaz Gráfica
• Compatible con Mac
 Alcance Proyecto  Alcance Producto
• Actualización dinámica de
contenido
• Testing
• Interface Mobile
• Historial de noticias

Recopilar Requisitos14

15
 Objetivo: consiste en definir y documentar las necesidades
de los involucrados en la medida que se relacionan con el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. Se documentan
características del producto y del proyecto.
Recopilar requisitos

16
 Requisitos / Requerimientos: necesidades que los
involucrados necesitan resolver a través del proyecto.
 El exito de un proyecto está muy relacionado a capturar y
administrar adecuadamente los requerimientos del producto y el
proyecto.
 Balancear los requerimientos es fundamental, cuando haya
conflictos el Lider de Proyecto puede solicitar apoyo a la alta
gerencia para resolverlos.

17

18
 Entradas:
 Acta de Constitución del Proyecto: en este documento se
vuelcan los requisitos básicos del proyecto y la descripción
genérica del producto.
 Registro de Interesados: se utiliza para identificar a los
interesados que pueden proporcionar información acerca de los
requisitos detallados del proyecto y del producto.

19
 Herramientas y Técnicas:
 Entrevistas
 Se obtiene de los interesados a partir del dialogo directo. Entrevistar
a participantes con experiencia en el proyecto como así también a
interesados y expertos en la materia puede ayudar a identificar y
definir las características y funciones de los entregables del proyecto.
 Grupos de Opinión
 Se reune a interesados y expertos en el tema pre-seleccionados a
fin de conocer sus necesidades y evaluar sus expectativas.

20
 Talleres facilitados
 Son sesiones en donde se reunen a interesados inter-funcionales
claves para definir los requisitos del producto.
 JAD (Joint Application Development) se utilizan en el desarrollo de
software, da lugar a una descripción más exacta de los requisitos.
 QFD (Quality Function Development) en la industria manufacturera el
cual determina las características esenciales para el desarrollo de
nuevos productos.

21
Recopilar requisitos:
Ejemplo de JAD

22
Ejemplo de QFD
Requerimientos técnicos
Requerimientosfuncionales

23
 Herramientas y Técnicas
 Técnicas de creatividad grupal
 Brainstorming se utiliza para generar y recopilar ideas relacionadas
con los requisitos del producto y proyecto.
 La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en principio
toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada.
 Evalue las ideas al final de la sesión.

24
 Técnica de grupo nominal
 Más eficaz que el brainstorming, mediante un proceso de votación que
permite jerarquizar las ideas más útiles para detallarlas o asignarles
prioridad

25
 Técnica Delphi
 Es una manera de lograr consenso entre expertos, un facilitar utiliza un
cuestionario para solicitar ideas, los expertos participan en forma
anónima. Las respuestas son resumidas y enviadas nuevamente a los
expertos para comentarios adicionales. En pocas rondas este método
permite lograr el consenso.

26
 Mapa de ideas mentales
 Las ideas que surgen durante las sesiones de brainstorming se
consolidan en un esquema único para reflejar los puntos en común y las
diferencias de entendimiento y generar nuevas ideas.

27
 Diagramas de afinidad
 Esta técnica permite clasificar en grupos un gran número de ideas para
su revisión y análisis.

28
 Técnicas grupales de toma de decisiones
 Consiste en el proceso de evaluar múltiples alternativas referidas a
los requerimientos que deberá cumplir el producto o servicio. Esta
técnica puede usar para generar, clasificar y dar prioridades a los
requisitos del producto.
 Unanimidad.
 Mayoría absoluta.
 Mayoría simple.
 Dictatorial.

29
 Cuestionario y encuestas
 Son diseñadas para acumular información rapidamente, proveniente
de un amplio número de encuestados. Son apropiados con público
numeroso, cuando se requiere una respuesta rápida y cuando es
conveniente realizar análisis estadístico.

30
 Observaciones
 Proporcionan una manera directa de ver a las personas en su
ambiente y el modo en que realizan sus tareas o ejecutan sus
procesos. Es útil cuando a las personas les cuesta definir sus
requisitos.
 Prototipos
 Es un método para obtener retroalimentación rápida respecto de los
requisitos, proporcionando un modelo del producto esperado antes
de construirlo realmente.

31
 Prototipos
 Es un método para obtener retroalimentación rápida respecto de los
requisitos, proporcionando un modelo del producto esperado antes
de construirlo realmente.
Selección
del
Prototipo
Desarrollo
del
Prototipo
Evaluación
del
Prototipo
Especifica-
ciones
Completas

32
 Salidas:
 Documentación de requisitos
 Describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con las
necesidades comerciales del proyecto.
 Los requisitos pueden comenzar a alto nivel e ir convirtiendose
gradualmente en requisitos más detallados.

33
 Salidas:
Característica Descripción
Debe ser necesario Un requerimiento es necesario si su omisión provoca una
deficiencia.
Debe ser conciso Un requerimiento es conciso si es fácil de leer y entender.
Debe ser completo Un requerimiento está completo si no necesita ampliar
detalles en su redacción.
Debe ser consistente Un requerimiento es consistente si no es contradictorio con
otro.
No debe ser ambiguo Un requerimiento no es ambiguo cuando tiene una sola
interpretación.
Debe ser verificable Un requerimiento es verificable cuando puede ser cuantificado
a través de la inspección, análisis, demostración y/o pruebas.

34
 Salidas:
 Necesidad del negocio.
 Objetivos del proyecto.
 Requerimientos funcionales.
 Requerimientos no funcionales.
 Requerimientos de calidad.
 Criterios de aceptación.
 Impacto en otras áreas de la compañía.
 Requerimientos de entrenamiento.
 Restricciones y supuestos.

35
 Salidas:
 Plan de Gestión de Requisitos
 Documenta de que manera se analizarán, documentarán y
gestionarán los requisitos a lo largo del proyecto.
 Cuál será el método de recolección, análisis y documentación.
 Cómo se priorizarán.
 Cómo se trazarán a través del tiempo.
 Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su
uso.

36
 Salidas:
 Matriz de Trazabilidad de Requisitos
 Es una matriz que vincula los requisitos con su origen y los
monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a
asegurar que cada requisito agrega valor a la empresa, vinculándolo
con los objetivos de la empresa y el proyecto.

37
Requerimiento Entregable
Id Requerimiento Prioridad Categoria Fuente Objetivo en el
Project Charter
Entregable
en la WBS
Estado
Matríz de Trazabilidad

Definir el alcance38

39
 Objetivo: Consiste en crear el Enunciado de Alcance del
Proyecto que define el alcance del producto y del proyecto y
pasa a formar parte de la linea base del alcance.
Definir el alcance

40
Definir el alcance

41
 Entradas
 Acta de Constitución del Proyecto
 Documentación de Requisitos
 Activos de los Procesos de la Organización
Definir el alcance

42
 Juicio de Expertos
 Análisis del Producto.
 El propósito de esta técnica es analizar los objetivos descriptos por el
cliente o sponsor y convertirlo en un requerimiento tangible.
 Identificación de alternativas.
 Talleres Facilitados.
Definir el alcance

43
 Salidas
 Declaración del Alcance del Proyecto
 Una descripción del alcance del producto.
 Una descripción del alcance del proyecto.
 Los entregables del proyecto.
 Las exclusiones del proyecto.
 Las restricciones del proyecto.
 Los supuestos del proyecto.
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
 Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:
 Registro de interesados.
 Documentación de requisitos.
 Matriz de trazabilidad de requisitos.
Definir el alcance

44
 Identificar a que se corresponden los siguientes elementos
del enunciado del alcance.
Ejercicio
1. El programa no puede contener más
de 15 defectos cada 10.000 líneas
de código.
2. No más de 12 desarrolladores
estarán disponibles en el proyecto al
mismo tiempo.
3. La aplicación necesitará para
ejecutarse una PC con 128 Mb de
memoria RAM disponible.
4. Manual de usuario.
5. El producto reducirá un 10% las
llamadas a soporte técnico.
A. Objetivos del proyecto.
B. Entregables del proyecto.
C. Restricciones del proyecto.
D. Criterio de aceptación del producto.
E. Requerimientos del proyecto.

Crear la WBS45

46
 Objetivo: consiste en bajar a detalle y desagregar en
componentes más pequeños los entregables que conforman
el trabajo del proyecto, creando como resultado la WBS, su
diccionario que junto al Enunciado de Alcance forman la linea
base del alcance.
EDT = Estructura de Desglose de Trabajo
WBS = Work Breakdown Structure
Crear la WBS

47
Crear la WBS

48
Crear la WBS
 Entradas:
 Enunciado del Alcance del Proyecto
 Obtenido en Definir el Alcance.
 Documentación de Requisitos
 Obtenido en Recolectar los Requerimientos.
 Activos de los Procesos de la Organización
 Políticas, prorcedimientos y plantillas de WBS.
 Archivos de proyectos anteriores.
 Lecciones aprendidas de proyectos precedentes.

49
 Descomposición
 Identificar los entregables y el trabajo relacionado.
 Estructurar y organizar el trabajo en la WBS, esto puede hacerse de
diferentes maneras.
 Descomponer los niveles superiores en componentes detallados de
niveles inferiores.
 Desarrollar y asignar códigos de identificación para los componentes
de la WBS. Estos códigos se conocen como “code of accounts” cuyo
objetivo es identificar univocamente cada work package.
Crear la WBS

50
 Salidas
 WBS
 La WBS es una descomposición jerárquica basada en los
entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para
lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos,
con cada nivel descendente la WBS representando una definición
cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
 La WBS se finaliza una vez que se establecen las cuentas de control
para los paquetes de trabajo y un identificador único de un código de
cuentas.
Crear la WBS

51
 Reglas básicas para crear una WBS
 Se crea con la ayuda del equipo de trabajo.
 Incluye todo el trabajo necesario para crear los entregables.
 El nivel más alto es el título del proyecto.
 El desglose de trabajo se hace hasta el nivel de paquete de trabajo
(work package) tal que:
 Puede ser estimado confiablemente.
 No puede ser más logicamente dividido.
 Puede ser tercerizado.
 Puede ser completado sin interrupciones o sea sin mayor información.
Crear la WBS

52
 Regla del 100%
 La WBS incluye el 100% del trabajo definido para el alcance del
proyecto.
 Captura todos los entregables (internos, externos e
intermedios) en términos de trabajo a ser completado (se incluye
el trabajo de administración de proyecto).
 Está construida de tal forma que cada nivel de descomposición
contiene el 100% de trabajo en el nivel padre (la suma del trabajo
de los hijos debe ser igual al 100% del trabajo representado por el
padre).
Crear la WBS

53
 Beneficios de utilizar la WBS
 provee al equipo de proyecto comprensión sobre donde poner los esfuerzos.
 facilita la comunicación y cooperación entre el equipo y el resto de los
involucrados.
 ayuda a prevenir cambios. Impide el “scope creep”.
 provee una base para la estimación de tiempo, costos riesgos , tipos de recursos
y contrataciones.
 durante la ejecución del proyecto ayuda a:
 realizar cambios cuando se aprueban o medir el impacto cuando se solicitan cambios.
 controlar el alcance del proyecto.
 comunicarse y mantener a los integrantes del equipo en sus roles.
Crear la WBS

54
 Otros elementos de la WBS:
 Código de Identificación, Code of Accounts: es una codificación única que
permite identificar cada work package en forma unívoca.
 Cuenta de Control, Control Accounts: es un punto de administración de control
donde la integración de presupuesto, cronograma y alcance tiene lugar y donde
las medidas de avance o desempeño serán tomadas. Se ubican en puntos
seleccionados de administración de la WBS.
 Planning Package: cuando para algunos componentes de la WBS no hay
suficiente información se dejan sin descomponer. Los planning package
requieren un nivel alto o medio de estimación del esfuerzo el cual se traslada a
estimaciones de costo y tiempo que son utilizadas en el proceso de planificación.
Avanzar mientras se tiene partes desconocidas del alcance puede conllevar a
riesgos.
Crear la WBS

55
Crear la WBS

56
Crear la WBS

57
Crear la WBS

58
 Salidas
 Diccionario de la WBS
 Proporciona una descripción más detallada de los componentes de la WBS, incluyendo
los paquetes de trabajo y las cuentas de control.
 La información del diccionario de la WBS incluye, entre otros:
 el identificador del código de cuentas
 la descripción del trabajo
 el responsable
 las actividades asociadas del cronograma
 los recursos necesarios
 los costos estimados
 los requerimientos de calidad
 los criterios de aceptación
 las referencias técnicas
Crear la WBS

59
 Salidas
 Diccionario de la WBS
Crear la WBS
Nivel Código Nombre Definición Número
Cuenta
Control
Organización
Responsable

60
Crear la WBS: Ejemplo

61

62

63

64
 Salidas
 Línea Base del Alcance
 Es un componente del plan para la dirección de proyectos. Los
componentes incluyen:
 El enunciado del alcance del proyecto. Incluye la descripción del
proyecto y producto y los entregables del proyecto, y define los criterios
de aceptación, establecidos por el usuario del producto.
 La WBS. Define cada entregable y la descomposición en paquetes de
trabajo.
 Diccionario de la WBS. Contiene una descripción detallada del trabajo y
documentación técnica acerca de cada elemento de la WBS.
Crear la WBS

65
 Salidas
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
 Los documentos del proyecto que pueden ser utilizados incluyen, entre
otros, la documentación de los requisitos.
 En caso de que se generen solicitudes de cambio aprobadas a raíz del
proceso Crear la WBS, es posible que sea necesario actualizar la
documentación de requisitos para incorporar tales cambios.
Crear la WBS

66
Importancia de la WBS
WBS
Lista de
actividades
Estimación
Control del
Proyecto
Presupuest
o
Cronogram
a
Diagrama
de Red
Recursos

67
 La calidad está definida como el grado al que un grupo de
características satisface a determinadas necesidades.
 Una WBS tendrá alta calidad si cumple todos los
requerimientos para lo que fue creado. Para medir la calidad
de la WBS se utilizan dos principios.
Definición de Calidad de la WBS

68
 “Una WBS de calidad es el que se construye de tal manera que satisface todos los
requerimientos para su uso en un proyecto.”
 Deberá cumplir con las siguientes características:
 Es una agrupación de elementos del proyecto orientado a entregables.
 Define el alcance del proyecto.
 Aclara el trabajo y comunica el alcance del proyecto a todos los interesados.
 Contiene el 100% del trabajo definido en el alcance.
 Captura los entregables internos, intermedios y externos en término de trabajo a completar,
incluyendo la gestión de proyecto.
 Se construye de tal manera que cada nivel de la subdivisión contiene el 100% del trabajo del
nivel anterior.
 Contiene paquetes de trabajo que soportan la identificación de tares que pueden ser
realizadas para entregar el paquete de trabajo.
Calidad de la WBS: Principio 1 (1/4)

69
 Otorga subdivisiones gráficas, textuales o de tablas del alcance del proyecto.
 Contiene elementos que se definen con sustantivos y adjetivos, no verbalmente.
 Organiza todos los entregables principales y secundarios en una estructura
jerárquica.
 Utiliza un codificado para cada elemento que identifica claramente su naturaleza
jerárquica cuando es visto en cualquier formato como una tabla o un esquema.
 Tiene al menos dos niveles con al menos un nivel de subdivisión.
 Es concebido por la gente que realizará el trabajo.
 Es construido con ayuda técnica de expertos en la materia y otros interesados.

70
 Evoluciona iterativamente junto con la elaboración progresiva del alcance del
proyecto, hasta el punto en que el alcance haya sido referenciado del todo.
 Se actualiza en concordancia con el control de cambios del proyecto, de esa manera
permitiendo un mejoramiento continuo, después que el alcance del proyecto haya sido
completamente referencia.
 Alcance de un nivel de subdivisión preciso: El grado de subdivisión
al que se podrá llevar la WBS para tener una gestión óptima
dependerá tanto de la organización como del proyecto, como así
también de la complejidad del proyecto y la cantidad de detalle
necesario para su administración.

71
 Capacidad de proveer el suficiente detalle para comunicar todo el
trabajo: deberá facilitar la conceptualización y definición de los
detalles relativos del entregable.
 Ser adecuados para las actividades de control: dependiendo la
complejidad del proyecto se verificará a alto o bajo nivel de la WBS.
 Permitir la asignación de responsabilidad al nivel adecuado: a
través de la utilización de la matriz RAM o RACI.
 Estructura clara, concisa y bien organizada para alcanzar los
requerimientos de supervisión y gestión: la lógica de subdivisión
jerárquica debe adaptarse a la organización y proyecto.

72
 “Las características de calidad del WBS se aplican en todos
los niveles de la definición del alcance.”
 No existen diferencias conceptuales entre la WBS de un
proyecto, programa o portafolio. Una WBS de alta calidad
desarrollada a cualquiera de estos mayores niveles posee
exactamente las mismas características y atributos que un
WBS de alta calidad desarrollado en un nivel de proyecto
individual; difieren únicamente en la amplitud del contenido y
alcance.
Calidad de la WBS: Principio 2

73
Método de
creación
Ventajas Desafios
Top-
Down
• Estructura de manera adecuada
al proyecto para reportes de
estado.
• Ayuda a asegurar que el
proyecto está logicamente
estructurado.
• Es útil al momento de descubrir
los entregables.
• Ubica los entregables
adicionales mientras se van
encontrando.
• Requiere constante atención para
no perder paquetes de trabajo.
• Debe ser elaborado a un nivel
detallado suficiente para permitir el
control de gestión.
Bottom-
Up
• Comienza con todos los
entregables y trabajo hacía
atrás en un proyecto.
• Confirma que todos los
paquetes de trabajo sean
incluidos.
• Identificar todos los entregables
antes de construir la WBS.
• Asegurarse que los paquetes de
trabajo se agrupen logicamente.
• Puede perder el enfoque en la
perspectiva completa.
Preparación de la WBS

74
Método de
creación
Ventajas Desafios
Estándar
es de
WBS
• Los formatos son predefinidos.
• Mejora la consistencia de la
WBS entre proyectos.
• Hacer que el proyecto encaje con
el estandard.
• Inducir a inclusiones no necesarias
de entregables o errores para
incluir entregables específicos.
• No todos los proyectos encajan en
estándares de WBS muy
estructurados.
Patrones
de WBS
• Da un punto de partida para la
creación de la WBS.
• Ayuda a determinar un nivel de
detalle apropiado.
• Mejora la consistencia de la
WBS entre proyectos.
• Hacer que el proyecto encaje con
el estandard.
• Inducir a inclusiones no necesarias
de entregables o errores para
incluir entregables específicos.
• No todos los proyectos encajan en
estándares de WBS muy
estructurados.
Preparación de la WBS

Verificar el alcance75

76
 Objetivo: consiste en verificar que los entregables
generados por el trabajo del proyecto cumplen con lo
especificado en la línea base del alcance y lograr la
aceptación del cliente.
Verificar el alcance

77

78
 Entradas:
 Plan para la dirección del proyecto
 Matriz de trazabilidad de Requisitos
 Entregables validados
 Los entregables validados han sido terminados y verificados para
corroborar su exactitud a través del proceso Realizar el Control de
Calidad

79
 Técnicas y Herramientas
 Inspección
 Incluye actividades tales como medir, examinar y verificar para
determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y
los criterios de aceptación del producto.
 Las inspecciones se denominan también, según el caso, revisiones,
revisiones del producto, auditorias y revisiones generales. En
algunas áreas de aplicación, estos términos tienen significados más
concretos y específicos.

80
 Salidas
 Entregables aceptados
 Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente firmados y
aprobados por el cliente o el sponsor.
 La documentación formal recibida del cliente o del sponsor reconociendo la aceptación
formal de los entregables del proyecto por parte de los interesados es transferida al
proceso Cerrar Proyecto o Fase.
 Solicitudes de Cambio
 Los entregables completados que no han sido aceptados formalmente, se documentan
junto con las razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables, pueden
necesitar una solicitud de cambio para la reparación de defectos.
 Las solicitudes de cambio, se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

81
 Salidas
 Modificación a los Documentos del Proyecto
 Incluye a los documentos que definen el producto o que informan
sobre su estado de terminación.

82
 La verificación del alcance se realiza al final de cada fase del
proyecto y durante el grupo de proceso de Seguimiento y
Control.
 También se realiza cuando un proyecto es terminado o
cancelado, para determinar el grado de completitud.
 Generalmente, se realiza después del proceso Realizar el
Control de Calidad, ya que es mejor asegurarse que el
trabajo cumple con los requerimientos de calidad antes de
sentarse con el cliente, aunque podrían ocurrir en paralelo.

83
 El alcance del Producto: se mide comparando con los
requisitos del producto.
 El alcance del Proyecto: se mide comparando con el plan
de proyecto, enunciado del alcance, la WBS y el diccionario
de la WBS.

Controlar el alcance84

85
 Objetivo: se ocupa de controlar los cambios en el alcance
para que sólo los cambios aprobados en el proceso Realizar
Control Integrado de Cambios se concreten.
Controlar el alcance

86

87
 Entradas:
 Plan para la dirección de Proyecto
 Información sobre el desempeño del trabajo
 Se refiere a la información sobre el avance del proyecto, tal como los
entregables que han sido iniciados, su avance y los entregables que
han sido terminados.
 Documentación de requisitos
 Matriz de trazabilidad de Requisitos
 Activos de los procesos de la organización

88
 Técnicas y herramientas
 Análisis de variación
 Las mediciones del desempeño del proyecto, se utilizan para evaluar
la magnitud de la variación respecto de la línea base original del
alcance.
 Los aspectos importantes del control del alcance del proyecto,
incluyen la determinación de la causa y del grado de variación con
relación a la línea base del alcance y la decisión acerca de la
necesidad de aplicar acciones preventivas o correctivas.

89
 Salidas
 Mediciones sobre el Desempeño del Trabajo
 Las mediciones pueden incluir el desempeño técnico planificado con respecto al real u otras
mediciones del desempeño del alcance. Esta información se documenta y se comunica a los
interesados.
 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
 Las causas de las variaciones
 Las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección.
 Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control de alcance del proyecto.
 Solicitudes de cambio
 El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de cambio a la línea base
del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Su revisión y
tratamiento es de acuerdo con el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

90
 Salida:
 Actualizaciones al Plan de Alcance del Proyecto
 Linea base del Alcance (será necesario revisar y emitir la Declaración
del Alcance, WBS)
 Actualizaciones a los documentos del proyecto
 Documentación de requisitos, Matriz de Trazabilidad de Requisitos

91
Gestión del alcance

Preguntas de examen92

93
Ejemplos de preguntas

94

95

Referencias
96
 PMBOK 5th. Edition, Project Management Institute.
 PMP Exam Preparation 6th. Edition, Rita Mulcahy, RMC.
 Head First PMP 1st. Edition, Andrew Stellman, O’Really.
 The AMA Handbook of Project Management 2th. Edition, Paul
Dinsmore, Amacom.
 La nueva dirección de proyectos, J. Davidson Frame, Editorial
Granica.
 PMP Examination Specification, Project Management Institute.

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