El documento habla sobre la planificación de las compras y adquisiciones en proyectos. Explica cómo identificar las necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mediante la compra de productos, servicios o resultados externos. También describe diferentes criterios y tipos de contratos para decidir entre desarrollar internamente o comprar, y cómo definir el alcance de los productos y servicios a adquirir.

1. Gestión de Adquisiciones en los
Proyectos
Expositor: Jesús Domínguez, PMP

2. Planificar las compras y adquisiciones
Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera
comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del
proyecto.
Criterios para decidir – Caso de un Aplicativo
¿Lo hacemos o lo compramos ?
1. Existen productos estables en el mercado local e internacional ?
2. Es una aplicación crítica de nuestro negocio?
3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización
para desarrollar el producto?
4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución ?
Tipos de Contratos El tipo de contrato
 De precio fijo usado determina un
grado de riesgo
¿qué tipo de contrato  De costos reembolsables asumido tanto por el
debemos buscar ? comprador como por el
 Por tiempo y materiales
vendedor.
El Enunciado del Trabajo (SOW) define el alcance de los productos y servicios que se van a adquirir o
comprar ( solo de la parte que se va a contratar).
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3. Planificar las compras y adquisiciones
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
.1 Factores ambientales de .1 Análisis de fabricación .1 Plan de gestión de las
la empresa
.2 Activos de los procesos directa o compra adquisiciones
de la organización .2 Juicio de expertos .2 Enunciado del trabajo
.3 Enunciado del alcance del contrato
del proyecto .3 Tipos de contratos
.4 Estructura de desglose .3 Decisiones de
del trabajo fabricación directa o
.5 Diccionario de la EDT compra
.6 Plan de gestión del
proyecto .4 Cambios solicitados
• Registro de riesgos.
• Acuerdos contractuales
relacionados con el
riesgo.
• Requisitos de recursos.
• Cronograma del
proyecto.
• Estimaciones de
costos de las
actividades.
• Línea base de coste.
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4. Planificar las compras y adquisiciones
Análisis de fabricación directa o compra
• Se usa para determinar si el equipo del proyecto puede producir un producto o servicio
determinado, o puede ser comprado.
• Todas las restricciones al presupuesto del proyecto se tienen en cuenta en las decisiones de
fabricación propia o compra.
• Si se va a tomar una decisión de compra, entonces se deberá decidir, además, si es conveniente
comprar o alquilar.
• El análisis incluye tanto los costos directos como los indirectos. Por ejemplo, el análisis de la
alternativa de compra incluye tanto los costos reales de compra del producto como los costos
indirectos de la gestión del proceso de compra.
Criterios para decidir – Caso de un Aplicativo
1. Existen productos estables en el mercado local e internacional ?
2. Es una aplicación sofisticada de nuestro negocio?
3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización
para desarrollar el producto?
4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución ?
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5. Planificar las compras y adquisiciones
Tipos de contratos
• Contratos de precio fijo o de suma global. Consiste en asignar un precio total fijo para un producto bien definido. La
forma más simple de contrato de precio fijo es una orden de compra por un artículo específico que debe ser entregado en
una fecha específica por un precio determinado.
• Contrato de costos reembolsables. Consiste en el pago (reembolso) al proveedor de sus costos reales, más un honorario
que, por lo general, representa la ganancia del proveedor.
Los costos se clasifican generalmente en directos e indirectos. Los costos directos son aquellos incurridos para beneficio
exclusivo del proyecto (por ejemplo, salarios del personal del equipo con dedicación completa).
Los costos indirectos, también denominados gastos generales y costos administrativos y generales, son costos asignados al
proyecto por el equipo del proyecto como coste de hacer negocio (por ejemplo, el costo de los servicios públicos de
electricidad para la oficina).
• Contratos por Tiempo y Materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales son un tipo híbrido de acuerdo
contractual que contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo.
Se asemejan a los acuerdos de costos reembolsables en que son abiertos. El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de
artículos a ser entregados no son definidos por el comprador en el momento de la adjudicación del contrato. Por tanto, los
contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costos
reembolsables.
Se asemejan a los acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el comprador y el vendedor establecen por anticipado las tarifas
unitarias cuando ambas partes acuerdan las tarifas para una categoría específica de recurso.
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6. Planificar las compras y adquisiciones
Enunciado del trabajo del contrato
• Describe el artículo a adquirir con suficiente detalle como para permitir que los potenciales
Proveedores determinen si podrán suministrar el artículo
• Un SOW del contrato describe los productos, los servicios o los resultados que el vendedor
suministrará.
Decisiones de fabricación directa o compra
Son las decisiones documentadas acerca de qué productos, servicios o resultados del proyecto serán
adquiridos o desarrollados por el equipo del proyecto. Esto puede incluir decisiones para comprar
pólizas de seguros o contratos de garantía de rendimiento con el fin de tratar algunos de los riesgos
identificados. El documento de decisiones de fabricación propia o compra puede consistir
simplemente en una lista que incluya una justificación breve de la decisión.
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7. Planificar la contratación
Consiste en preparar los documentos necesarios para respaldar el proceso Solicitar Respuestas de Proveedores y el
proceso Selección de Proveedores.
Existen los siguiente tipos de documentos:
• Solicitud de Información (Request for Information: RFI), El comprador solicita al posible vendedor que
proporcione determinada información relacionada con un producto, servicio o capacidad del vendedor.
• Solicitud de Propuesta (Request for Proposal: RFP), Se usa para solicitar propuestas de posibles Proveedores
de productos o servicios.
• Solicitud de Presupuesto (Request for Quotation: RFQ), Se utiliza para solicitar presupuesto de precio a
posibles Proveedores de productos o servicios comunes o estándar. También es conocido como Pedido de
Cotización o Solicitud de Cotización.
Criterios para seleccionar a los Proveedores
1. Entender la necesidad
2. Costo Total
3. Capacidad Técnica
4. Enfoque de Gestión
5. Enfoque Técnico
6. Capacidad Financiera
7. Tamaño y Tipo de Negocio
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8. Planificar la contratación
Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Plan de gestión de las .1 Formularios estándar .1 Documentos de la
adquisiciones adquisición
.2 Juicio de expertos
.2 Enunciado del trabajo del
.2 Criterios de evaluación
contrato
.3 Enunciado del trabajo
.3 Decisiones de fabricación
del contrato
directa o compra
.4 Plan de gestión del (actualizaciones)
proyecto
•Registro de riesgos
•Acuerdos contractuales
relacionados con el riesgo
•Requisitos de recursos
•Cronograma del proyecto
•Estimaciones de costos de
las actividades
•Línea base de coste
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9. Planificar la contratación
Formularios estándar
Los formularios estándar incluyen contratos estándar, descripciones estándar de artículos a adquirir,
acuerdos de no divulgación, listas de control de criterios de evaluación de propuestas o versiones
estandarizadas de todas las partes de los documentos necesarios para solicitar ofertas
• Contratos estándar.
• Descripciones estándar de artículos.
• Acuerdos de no divulgación
• Listas de control de criterios de
evaluación de propuestas
• Versiones de documentos
Formularios estándar.
Criterios de evaluación
Los criterios de evaluación se desarrollan y usan para calificar o puntuar las propuestas. Pueden ser objetivos o subjetivos. A
menudo se incluyen como parte de los documentos de la adquisición.
Por ejemplo:
Entender la necesidad, Costo total, Capacidad técnica, Enfoque de gestión, Enfoque técnico, Capacidad financiera,
Tamaño y tipo de negocio, Referencias, Derechos de propiedad intelectual, Derechos de propiedad exclusiva.
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10. Solicitar respuestas de Proveedores.
Consiste en obtener respuestas, tales como ofertas y propuestas de potenciales Proveedores
(proveedores), acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor
parte del esfuerzo real en este proceso es realizado por los Proveedores potenciales, normalmente sin
costo directo para el proyecto ni para el comprador.
Empresa
solicitante
Propuestas
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11. Solicitar respuestas de Proveedores.
Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Activos de los .1 Conferencias de los .1 Lista de Proveedores
procesos de la oferentes calificados
organización
.2 Publicidad .2 Paquete de documentos
.2 Plan de gestión de las
.3 Desarrollar lista de de la adquisición
adquisiciones
Proveedores calificados .3 Propuestas
.3 Documentos de la
adquisición
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12. Solicitar respuestas de Proveedores.
Conferencias de los oferentes
Llamadas también conferencias de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la
licitación, consisten en reuniones previas con los potenciales proveedores para la preparación de una
oferta o propuesta.
Estas son usadas para asegurar que todos los proveedores potenciales tengan un entendimiento claro y
en común de las adquisiciones (por ejemplo, requisitos técnicos y requisitos del contrato).
Las respuestas a las inquietudes planteadas pueden ser incorporadas a los documentos de la
adquisición como modificaciones. Durante esta interacción inicial entre comprador y vendedor, todos los
posibles Proveedores son colocados en un plano de igualdad para generar la mejor oferta.
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13. Solicitar respuestas de Proveedores.
Publicidad
Las listas existentes de posibles Proveedores pueden a menudo ampliarse poniendo anuncios en
publicaciones de circulación general, como periódicos, o en publicaciones especializadas, como revistas
de profesionales. Algunas jurisdicciones gubernamentales exigen la publicidad de ciertos tipos de artículos
a adquirir; la mayoría de las jurisdicciones gubernamentales exigen la publicidad de los contratos
gubernamentales pendientes.
Desarrollar lista de Proveedores calificados.
Se pueden desarrollar listas de Proveedores calificados a partir de los activos de la organización si dichas listas
o información están fácilmente disponibles.
Tanto si la información está disponible como si no, el equipo del proyecto también puede desarrollar sus propias
fuentes.
Existe información general ampliamente disponible a través de Internet, guías de bibliotecas, asociaciones
locales relevantes, catálogos comerciales y otras fuentes similares.
Obtener información más detallada de fuentes específicas puede requerir esfuerzos adicionales, tales como
visitas en el lugar o ponerse en contacto con clientes anteriores.
También pueden enviarse documentos de la adquisición para determinar si algunos o todos los potenciales
Proveedores están interesados en convertirse en posibles Proveedores calificados.
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14. Solicitar respuestas de Proveedores.
Propuestas.
Las propuestas son documentos preparados por el vendedor que describen su capacidad y disposición para
suministrar los productos, servicios o resultados solicitados descritos en la documentación de
adquisición.
Las propuestas se preparan de acuerdo con los requisitos de los documentos de la adquisición pertinentes y
reflejan la aplicación de los principios aplicables del contrato. La propuesta del vendedor constituye una oferta
formal y legal en respuesta a la solicitud de un comprador. Después de que se presenta una propuesta
formalmente, el comprador a veces solicita al vendedor que complemente sus propuestas con una presentación
oral.
La presentación oral tiene por objeto suministrar información adicional acerca del personal propuesto, de la
propuesta de gestión y de la propuesta técnica del vendedor, que el comprador puede usar para evaluar la
propuesta del vendedor
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15. Selección de Proveedores del proyecto,
negociación y firma del contrato.
Consiste en aplicar criterios de evaluación a las propuestas recibidas de los Proveedores con el fin de
seleccionar uno o más Proveedores calificados y aceptables. Los criterios comunes a evaluar son: El precio o
costo, enfoque técnico, enfoque de gestión, plazos de entrega, solidez, experiencias pasadas, relación de
mediano y largo plazo, etc.
Criterios de evaluación
de Proveedores
• Precio
• Entrega a tiempo Vendedor
Ofertas
• Propuestas: Seleccionado
De Proveedores
Técnicas (enfoque)
Comerciales (precio)
De Gestión
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16. Selección de Proveedores del proyecto,
negociación y firma del contrato.
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
.1 Activos de los procesos
.1 Sistema de ponderación .1 Proveedores seleccionados
de la organización
.2 Estimaciones .2 Contrato
.2 Plan de gestión de las
adquisiciones independientes .3 Plan de gestión del
.3 Criterios de evaluación .3 Sistema de selección contrato
.4 Paquete de documentos .4 Negociación del contrato .4 Disponibilidad de recursos
de la adquisición .5 Sistemas de calificación .5 Plan de gestión de las
.5 Propuestas de Proveedores adquisiciones
.6 Lista de Proveedores .6 Juicio de expertos (actualizaciones)
calificados .7 Técnicas de evaluación .6 Cambios solicitados
.7 Plan de gestión del
de propuestas
proyecto
• Registro de riesgos
• Acuerdos contractuales
relacionados con el
riesgo
Lista de
proveedores
calificados
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17. Selección de Proveedores del proyecto,
negociación y firma del contrato.
Sistema de ponderación.
• Es un método para cuantificar información cualitativa con el fin de minimizar el efecto de los prejuicios
personales en la selección de proveedores.
• Se asigna un valor numérico a cada uno de los criterios de evaluación, se califica a los potenciales
proveedores respecto a cada criterio, se multiplica el valor numérico por la calificación y se sumar los productos
resultantes para calcular una puntuación global.
Sistema de selección.
Establece los requisitos mínimos de rendimiento para uno o más criterios de evaluación, y puede emplear
un sistema de ponderación y estimaciones independientes.
Se usan para proporcionar una clasificación ponderada, de mejor a peor, de todos los proveedores que
han presentado una propuesta.
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18. Selección de Proveedores del proyecto,
negociación y firma del contrato.
Sistemas de calificación de
Proveedores.
Muchas organizaciones desarrollan sistemas de calificación de Proveedores y usan información que incluye el
rendimiento anterior del vendedor, las calificaciones de calidad, el rendimiento en la entrega y el cumplimiento
contractual. La documentación de evaluación del rendimiento del vendedor generada durante el proceso
Administración del Contrato para Proveedores anteriores constituye una fuente de información relevante. Estos
sistemas de calificación se usan para la
selección de Proveedores además del sistema de selección de evaluaciones de propuestas.
Técnicas de evaluación de propuestas.
Los criterios de evaluación pueden incluir componentes objetivos y subjetivos.
En general, cuando se usan criterios de evaluación para una evaluación de propuestas formalizada, se les asigna
ponderaciones predefinidas.
La evaluación de propuestas luego usa entradas de múltiples revisores que se obtienen durante el proceso Selección
de Proveedores, y se resuelven todas las diferencias significativas de puntuación. Entonces, se puede realizar una
evaluación general y la comparación de todas las propuestas usando un sistema de ponderación que determina la
puntuación ponderada total para cada propuesta. Estas técnicas de evaluación de propuestas también pueden emplear
un sistema de selección y usar datos provenientes de un sistema de calificación de Proveedores.
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19. Cerrar contratos con
proveedores
El proceso Cierre del Contrato respalda al proceso Cerrar Proyecto, ya que incluye la verificación de que
todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El proceso Cierre del Contrato
también incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los
resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El cierre del contrato aborda
cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.
Cumplimiento
de Hitos
Reporte de
Estado
Cierre del
Evaluación de la contrato
Verificación del
perfomance del
cumplimiento total
Proveedor
Contrato del contrato
(encuesta)
(autorizar último
pago)
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20. Cerrar contratos con
proveedores
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
.1 Plan de gestión de las .1 Contratos completados
.1 Auditorías de la
adquisiciones adquisición .2 Activos de los procesos de
.2 Plan de gestión del .2 Sistema de gestión de la organización
contrato registros (actualizaciones)
.3 Documentación del
contrato
.4 Procedimiento de cierre
del contrato
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21. Cerrar contratos con
Auditorías de la adquisición
proveedores
• Revisión estructurada del proceso de adquisición
•Tiene como objetivo identificar los éxitos y fracasos que merecen ser reconocidos en la
preparación o administración de otros contratos de adquisición en el proyecto
Administrar
Contrato
Seleccionar
proveedores
Solicitar
respuestas de
proveedores
Planificar
Contratación
Planificar
Compras y
Adquisiciones
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22. Cerrar contratos con
proveedores
Contratos completados
El comprador, generalmente a través del administrador autorizado del contrato, le entrega al proveedor
una notificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido completado.
Habitualmente, los requisitos para el cierre formal del contrato se definen en los términos del contrato,
y si se hubiera preparado un plan de gestión del contrato, se incluirían en él.
contrato
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23. Cerrar contratos con
proveedores
Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado con la documentación del contrato,
incluso el contrato cerrado, para su incorporación en los archivos finales del proyecto.
Aceptación del producto entregable. El comprador, generalmente a través del administrador
autorizado del contrato, le entrega al proveedor una notificación formal por escrito informándole que los
productos entregables han sido aceptados o rechazados. En general, los requisitos para la aceptación
formal de los productos entregables, y cómo tratar los productos entregables que no cumplen con los
requisitos, se definen en el contrato.
Documentación sobre lecciones aprendidas. El análisis de las lecciones aprendidas y las
recomendaciones para la mejora del proceso se desarrollan para la planificación e implementación de
compras y adquisiciones en el futuro.
Documentación sobre
lecciones aprendidas
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