Este caso se trata de una pequeña y mediana empresa del mercado farmacéutico. A comienzos del siglo XXI la firma tenía su foco en el mercado local, razón por la cual adquirió un software acorde con esas expectativas. Ante la la oportunidad de exportar, los ejecutivos de la empresa comenzaron a ver las limitaciones.

1. EvaluandoERP.com
Implementación SaaS vs On
Premise Caso 1

2. 1 de 7
Contenido
Descripción de la empresa........................................................................................................ 2
Problemática ............................................................................................................................. 2
Módulos a implementar............................................................................................................ 2
Necesidades a satisfacer ........................................................................................................... 3
Nivel estratégico.................................................................................................................... 3
Nivel gerencial....................................................................................................................... 3
Nivel operativo...................................................................................................................... 3
Metodología usada para la evaluación ..................................................................................... 3
Resultado de las evaluaciones .................................................................................................. 4
Situación del proveedor A y su producto.................................................................................. 4
Proveedor A........................................................................................................................... 4
Producto del proveedor A..................................................................................................... 4
Situación del proveedor B y su producto.................................................................................. 5
Proveedor B........................................................................................................................... 5
Producto del proveedor B..................................................................................................... 5
Análisis económico........................................................................................................................ 6
Comparación de las propuestas On Premise ........................................................................ 6
Comparación On-premise versus SaaS.................................................................................. 6
Conclusiones ................................................................................................................................. 7
Acerca De EvaluandoSoftware.com, EvaluandoERP.com y EvaluandoCRM.com......................... 7
Avisos de responsabilidad y marcas.............................................................................................. 7

3. 2 de 7
Descripción de la empresa
Se trata de una pequeña y mediana empresa del mercado farmacéutico. Ingresó a ese mercado en
el año 2003 sin inversores extranjeros, es decir, sólo con capitales nacionales. Años después un
grupo empresarial extranjero compró el paquete accionario y comenzó la etapa de
internacionalización.
La firma cuenta con 100 empleados, de los cuales 20 son agentes de propaganda médica que
cubren un total de 16 zonas geográficas. Además exporta a 5 países de la región.
Sus productos se clasifican en tres líneas.
Problemática
La empresa cuenta con diferentes áreas de trabajo, siendo sus áreas críticas las siguientes:
● Compras.
● pago a proveedores.
● Producción.
● Ventas.
● Depósitos.
A comienzo del año 2.000 la empresa adquirió un paquete pre programado. En ese entonces el
mercado objetivo se encontraba en el país de origen de la firma. Sin embargo, un hecho no
planeado cambió la situación de la compañía que fue adquirida por inversores extranjeros. A partir
de ahí se abrieron las oportunidades de exportación y el software se convirtió en una limitación.
Las falencias del software se fueron resolviendo con mayor empleo de tiempo, complementándolas
con aplicaciones de oficina, duplicación de controles, generando reportes que se consolidaban en
forma manual.
Como resultado de estos esfuerzos, aumentó la aplicación de horas hombre, tanto para resolver los
problemas aplicativos, como para reforzar los controles.
Esta situación llevó a la necesidad de implementar un nuevo sistema de gestión.
Módulos a implementar
● Compras.
● Ventas.
● Depósitos.
● Financiero: Fondos y caja, liquidaciones y pagos, presupuesto.
● Auditoría.
● Control de la Producción.
● Administración de proyectos.
● Recursos humanos.
El proyecto requiere el uso de 32 licencias de usuarios concurrentes.

4. 3 de 7
Necesidades a satisfacer
Nivel estratégico
Las necesidades estratégico tiene que ver con información resumida para la toma de decisones, con
la finalidad de suministrar precisión respecto de:
● Indicadores ligados a objetivos y a la estrategia de la empresa.
● Medición del desempeño de las unidades de negocio.
● Control de los estándares y puntos críticos.
● Análisis de desviaciones y ejecución de acciones para su resolución.
● Ventas por productos, mercados, clientes, fechas, presupuestadas versus real.
● Estado económico y financiero.
Nivel gerencial
En este nivel se diseñan los procedimientos y se asignan recursos para la concreción de objetivos
planteados a nivel estratégico. Las necesidades a satisfacer son:
● Medir y evaluar el grado de cumplimiento de actividades y responsabilidades.
● Facilitar la toma de decisiones y el control.
● Medir la contribución al centro de resultado.
● Evaluar la actuación de cada responsable.
● Establecer prioridades entre los diferentes planes de producción.
● Conocer el estado de la producción en cada momento.
Nivel operativo
Este nivel requiere adecuada registración de las operaciones, integradas en todas las áreas.
● Pronóstico de ventas y planes de producción.
● Capacidades totales y ociosas.
● Facturación, cuentas corrientes y límites de crédito.
● Cobranzas y deudores por ventas.
● Recepción de materias primas y entrega de mercaderías.
● Planes de mantenimiento de planta.
● Conocer la disponibilidad de recursos.
Metodología usada para la evaluación
La metodología de evaluación abarcó 4 ejes:
● Evaluación funcional.
● Evaluación técnica.
● Evaluación empresa proveedora.
● Evaluación económica.
Cada uno de estos aspectos suma un total de puntos basados en una ponderación de importancia y
criticidad acordada con la empresa protagonista del caso 1.

5. 4 de 7
Resultado de las evaluaciones
Tipo de evaluación Ponderación Proveedor A Proveedor B
Funcional 30% 95,75% 99,85%
Técnica 20% 96,00% 96,00%
Empresa proveedora 25% 95,00% 79,10%
Económica 25% 98,87% 59,51%
Totales 100% 96,39% 83,81%
Los porcentajes se obtuvieron luego de realizar las siguientes tareas:
● Definir requerimientos en detalle.
● Asignarle a cada una de las evaluaciones la importancia que tiene respecto de las otras en
una escala de 0-100. Esta tarea se conoce como ponderación.
● Asignarle a cada módulo la importancia que tiene respecto de otros en una escala de 0-
100. Asignarle a cada requerimiento dentro de cada módulo, la importancia que tiene
respecto de otros en una escala de 0-100.
● Relevar la funcionalidad de cada proveedor usando la documentación de detalle (RFP) y la
observación in situ (demostración).
● Asignar un grado de cumplimiento de cada uno de los requerimientos.
● Sumar los valores obtenidos.
Situación del proveedor A y su producto
Proveedor A
Fortalezas Oportunidades
● Más de 12 años de trayectoria.
● Reconocimiento en el mercado local.
● Altos índices de re inversión en
investigación y desarrollo.
● Servicios enfocados en el cliente.
varias metodologías de
implementación.
● Aplicaciones y servicios para empresas
de todos los tamaños.
● Mercado en crecimiento.
● Empresa en crecimiento.
● Posibilidad de desarrollar en nuevos
mercados
Debilidades Amenazas
● Poca experiencia en el mercado
internacional.
● El tiempo de implementación.
● Ingreso de productos importados.
Producto del proveedor A
Fortalezas Oportunidades
● Acceso via Browser.
● Multiplataforma.
● bajo costo de mantenimiento.
● Bajo costo de adquisición..
● Escalabilidad.
● Posibilidad de generación de nuevo
software.
Debilidades Amenazas
● Solo soporta un tipo de base de datos
(SQL)
● Dependencia del servicio de internet.
● Productos con similares
funcionalidades.

6. 5 de 7
Situación del proveedor B y su producto
Proveedor B
Fortalezas Oportunidades
● Más de 20 años de trayectoria.
● Reconocimiento internacional.
● Avalado por varias normas de calidad y
buenas prácticas.
● Mercado en crecimiento.
Debilidades Amenazas
● Mayores costos frente a otras
empresas.
● Pocas implementaciones en el
mercado local.
● Poco reconocimiento en el mercado
local.
● Vende en dólares.
● Ingreso de nuevos competidores.
Producto del proveedor B
Fortalezas Oportunidades
● .Acceso vía portal WEB.
● Multiplataforma.
● Módulo de administración de
proyectos.
● Múltiples bases de datos.
● Actualizaciones de software
constantes.
● herramientas para generar nuevo
software.
Debilidades Amenazas
● Lenguaje de desarrollo no estándar.
● Altos costos de adquisición y
mantenimiento.
● Dificultad de futuras migraciones.
● Productos con similares
funcionalidades.

7. 6 de 7
Análisis económico
Opción Proveedor - Concepto Año 1 Año 2
I Proveedor A- On premise
Implementación
Licencias (32 usuarios)
Mantenimiento y soporte
Valor presente
USD 21.560
USD 42.525
USD 10.206
USD 73.584
-.-
-.-
USD 10.206
USD 81.400
II Proveedor A- Software as a Service
Implementación
Licencias (32 usuarios)
Mantenimiento y soporte
Valor presente
USD 21.560
USD 44.498
-.-
USD 62.978
-.-
USD 44.498
-.-
USD 97.053
III Proveedor B- On premise
Implementación
Licencias (32 usuarios)
Mantenimiento y soporte
Valor presente
USD 19.360
USD 80.538
USD 6.350
USD 105.808
-.-
-.-
USD 6.350
USD 110.671
Comparación de las propuestas On Premise
Si se comparan las opciones I y III, las dos On-premise, se observa que en el año 1, la inversión con
el proveedor B es más alta, pero que a partir de los años siguientes existe una diferencia sustancial
en el valor del mantenimiento.
En efecto, en el año 1, la diferencia entre el proveedor A y el B es de USD 32.224, siendo el
proveedor A el más económico.
Para el año 2 en adelante, la diferencia es de USD 3.856, siendo el proveedor B el más económico.
Considerar que desde el 2do. año solo se paga Mantenimiento y soporte.
Período necesario = USD 32.224 año/ USD 3.856 = 8, 35 años
Sin considerar el aspecto financiero (el valor del dinero en el tiempo), se necesitan poco más de 8
años para compensar la diferencia entre una propuesta y la otra.
Teniendo en cuenta que los pagos en el año 1 son prácticamente durante los primeros 3 meses de
proyecto, y si se incluyere el valor del dinero en el tiempo, el plazo de compensación se extendería.
Comparación On-premise versus SaaS
Para que la comparación entre las opciones I y II del proveedor A sea sencilla, hemos omitido
consignar los siguientes costos para la propuesta On-Premise:
● Hardware principal y de back up.
● Inversión en una sala de cómputos que incluye, entre otros: cableado, refrigeración, piso
técnico, sistema anti incendio, etc.
● Licencias de apoyo e infraestructura, como por ejemplo base de datos, antivirus, protección
de seguridad, etc.
● Personal técnico propio.
Se observa que en el segundo año el valor presente del proyecto SaaS supera al On Premise. Esto
sucede específicamente en el 5to. trimestre. Considerando que la vida del software ERP en una
empresa es de 8 a 10 años, pareciera que es conveniente el proyecto On Premise sobre el SaaS.
Sin embargo, cuando se agregan los costos enumerados más arriba, se necesitan entre 6 y 7 años
para que el valor presente del SaaS supere al de On-Premise

8. 7 de 7
Conclusiones
● En el caso de esta compañía la decisión de realizar un proyecto On Premise o SaaS no pasa
exclusivamente por el factor costos. En efecto, las curvas de valores se cruzan muy cerca de
los 7 años de vida del ERP.
● Para tomar una decisión, esta empresa deberá valorar qué concesiones está dispuesta a
realizar a cambio de recibir determinados beneficios (Trade-Off) por aceptar uno u otro
modelo.
● En el 90% de los procesos de evaluación y selección de software ERP documentados, la
ponderación entre la evaluación funcional y la económica es del 15% al 18%. Obsérvese en
este ejemplo que el cliente ponderó con 30 puntos sobre 100 a la evaluación funcional y
con 25 sobre 100 a la evaluación económica. En estos casos, la decisión por un modelo u
otro no será tan lineal sino que deberá decidirse considerando otros factores que no están
en las matrices.
● A menos que el criterio económico sea el más importante para tomar la decisión (Matriz de
ponderación de cada criterio de evaluación) la decisión por uno u otro modelo no es de
carácter universal. Cada empresa será un caso en particular.
Acerca De EvaluandoSoftware.com, EvaluandoERP.com y EvaluandoCRM.com
EvaluandoSoftware.com, EvaluandoERP.com y EvaluandoCRM.com son los medios de divulgación
de mayor importancia en América Latina de estudio, análisis, medición, comparación y
recomendación del software de gestión de negocios. Evaluando mantiene un observatorio
permanente sobre la oferta y la demanda del mercado específico que construye conocimiento en
colaboración con la industria, los usuarios, los consultores y ámbitos académicos del mejor nivel de
la región.
Avisos de responsabilidad y marcas
Con excepción de EvaluandoSoftware.com, EvaluandoERP.com y EvaluandoCRM.com, marcas
registradas por Synaptic Links S.A., el resto de las marcas mencionadas en el informe pertenecen a
sus respectivos propietarios.
Los resultados deben interpretarse como orientativos y no necesariamente representan el mercado
de usuarios de ERP, de CRM u otro tipo de software. Evaluando suministra esta información para la
lectura y formación de opinión.
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