Este documento resume el libro "Obtenga el sí: El arte de negociar sin ceder" de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Propone un enfoque para negociar que sea duro en los principios pero blando con las personas. Se centra en separar a las personas del problema, enfocarse en los intereses subyacentes en lugar de posiciones, generar opciones de beneficio mutuo y basar los resultados en criterios objetivos. El objetivo es lograr acuerdos sabios que mejoren las relaciones a largo plazo.
El documento describe la importancia del pensamiento y la filosofía estratégica de una empresa. Explica que el pensamiento estratégico involucra valores, misión, visión y estrategia para ayudar a una empresa a enfrentar desafíos futuros. También define la filosofía empresarial como la "forma de ser" de una empresa que incluye su misión, visión, principios y diagnóstico estratégico dinámico para establecer su dirección a largo plazo. En resumen, el documento enfatiza que el pensamiento y
Este documento presenta un resumen de los modelos de negociación tradicional e integradora, con un enfoque en explicar el modelo de Harvard de negociación. El modelo de Harvard destaca cuatro elementos clave (las personas, los intereses, las opciones y los criterios) y siete principios, como separar a las personas del problema y enfocarse en los intereses subyacentes. El documento también describe cómo aplicar el modelo de Harvard en la práctica y cómo medir el éxito de una negociación.
El documento propone dos conceptos clave: 1) Un compromiso viable es una solución en la que ambas partes ceden algo sin perjudicarse, basado en negociar objetivos de interés sin afectar el respeto propio; 2) El trabajo en equipo implica que varios individuos hacen una parte cada uno con un objetivo común.
Este documento presenta un cuestionario sobre negociación compuesto por 10 preguntas. El cuestionario fue realizado por Juliana Arenas y David Arango para la asignatura de Marketing Especiales de la Universidad de Pamplona en el año 2012 bajo la supervisión del profesor Ricardo López. Las preguntas abordan temas como los tipos y estilos de negociación, las características de los negociadores, los factores de éxito y las estrategias y tácticas utilizadas.
Este documento resume los pasos clave de la planificación de una negociación exitosa. Estos incluyen 1) definir metas específicas y realistas, 2) analizar las estrategias y estilos de negociación de ambas partes, y 3) planificar objetivos, límites, opciones y la presentación de problemas de manera clara y con evidencia para apoyar la posición. El propósito general es prepararse adecuadamente considerando los intereses y necesidades de todas las partes involucradas.
Importancia y característica de la AdministraciónLuis Molina
La administración es importante porque permite mejorar la gestión de cualquier empresa, lograr el éxito de organizaciones sociales, elevar la productividad y promover el desarrollo, especialmente en organismos sociales de gran tamaño, y ayuda a mejorar la competitividad de micro y pequeñas empresas. La administración se caracteriza por ser universal, aplicándose a diversas actividades humanas como empresas, educación, salud y organizaciones; y por ser dinámica ya que está en constante evolución y perfeccionamiento.
Este documento presenta diferentes métodos y aspectos clave para evaluar estrategias de comunicación y el desempeño organizacional. Explica que la evaluación es importante para determinar si se cumplieron los objetivos, mejorar procesos y tomar decisiones sobre el futuro de los programas. También describe que la evaluación debe medir factores internos y externos como finanzas, clientes, procesos, recursos humanos y entorno competitivo usando indicadores e instrumentos como encuestas y matrices. El diagnóstico organizacional es parte fundamental de la planificación estratégica que permite
Este documento define los conceptos clave de negociación, conflicto y proceso de negociación. Explica que la negociación es un proceso de comunicación y intercambio para resolver conflictos de manera no violenta. Define el conflicto como una lucha entre intereses opuestos. Luego describe las etapas típicas del proceso de negociación: análisis de la situación, planificación, negociación propiamente dicha y cierre del acuerdo. También explica conceptos como objetivos, estrategias, tácticas y principios
El documento describe la importancia del pensamiento y la filosofía estratégica de una empresa. Explica que el pensamiento estratégico involucra valores, misión, visión y estrategia para ayudar a una empresa a enfrentar desafíos futuros. También define la filosofía empresarial como la "forma de ser" de una empresa que incluye su misión, visión, principios y diagnóstico estratégico dinámico para establecer su dirección a largo plazo. En resumen, el documento enfatiza que el pensamiento y
Este documento presenta un resumen de los modelos de negociación tradicional e integradora, con un enfoque en explicar el modelo de Harvard de negociación. El modelo de Harvard destaca cuatro elementos clave (las personas, los intereses, las opciones y los criterios) y siete principios, como separar a las personas del problema y enfocarse en los intereses subyacentes. El documento también describe cómo aplicar el modelo de Harvard en la práctica y cómo medir el éxito de una negociación.
El documento propone dos conceptos clave: 1) Un compromiso viable es una solución en la que ambas partes ceden algo sin perjudicarse, basado en negociar objetivos de interés sin afectar el respeto propio; 2) El trabajo en equipo implica que varios individuos hacen una parte cada uno con un objetivo común.
Este documento presenta un cuestionario sobre negociación compuesto por 10 preguntas. El cuestionario fue realizado por Juliana Arenas y David Arango para la asignatura de Marketing Especiales de la Universidad de Pamplona en el año 2012 bajo la supervisión del profesor Ricardo López. Las preguntas abordan temas como los tipos y estilos de negociación, las características de los negociadores, los factores de éxito y las estrategias y tácticas utilizadas.
Este documento resume los pasos clave de la planificación de una negociación exitosa. Estos incluyen 1) definir metas específicas y realistas, 2) analizar las estrategias y estilos de negociación de ambas partes, y 3) planificar objetivos, límites, opciones y la presentación de problemas de manera clara y con evidencia para apoyar la posición. El propósito general es prepararse adecuadamente considerando los intereses y necesidades de todas las partes involucradas.
Importancia y característica de la AdministraciónLuis Molina
La administración es importante porque permite mejorar la gestión de cualquier empresa, lograr el éxito de organizaciones sociales, elevar la productividad y promover el desarrollo, especialmente en organismos sociales de gran tamaño, y ayuda a mejorar la competitividad de micro y pequeñas empresas. La administración se caracteriza por ser universal, aplicándose a diversas actividades humanas como empresas, educación, salud y organizaciones; y por ser dinámica ya que está en constante evolución y perfeccionamiento.
Este documento presenta diferentes métodos y aspectos clave para evaluar estrategias de comunicación y el desempeño organizacional. Explica que la evaluación es importante para determinar si se cumplieron los objetivos, mejorar procesos y tomar decisiones sobre el futuro de los programas. También describe que la evaluación debe medir factores internos y externos como finanzas, clientes, procesos, recursos humanos y entorno competitivo usando indicadores e instrumentos como encuestas y matrices. El diagnóstico organizacional es parte fundamental de la planificación estratégica que permite
Este documento define los conceptos clave de negociación, conflicto y proceso de negociación. Explica que la negociación es un proceso de comunicación y intercambio para resolver conflictos de manera no violenta. Define el conflicto como una lucha entre intereses opuestos. Luego describe las etapas típicas del proceso de negociación: análisis de la situación, planificación, negociación propiamente dicha y cierre del acuerdo. También explica conceptos como objetivos, estrategias, tácticas y principios
El documento resume los conceptos clave de la dirección por valores (DpV) como una evolución de las formas tradicionales de dirección por instrucciones (DpI) y dirección por objetivos (DpO). La DpV se basa en valores compartidos para simplificar la complejidad organizativa, orientar la visión estratégica y comprometer a las personas con el rendimiento. El documento explica los principios y beneficios de la DpV comparándola con la DpI y la DpO.
La toma de decisiones gerenciales implica seleccionar entre varias opciones para resolver problemas. Existen decisiones programadas para situaciones recurrentes y decisiones no programadas para problemas imprevistos o importantes. El proceso de toma de decisiones incluye definir el problema, buscar información, evaluar alternativas y elegir la mejor opción.
El documento describe el sistema de control presupuestario de una empresa, incluyendo sus fases fundamentales de comparar los datos reales con los objetivos, cuantificar e interpretar las diferencias, y adoptar medidas correctivas. También discute los requisitos para un buen control presupuestario como la dirección comprometida, un sistema de información contable fiable, y que se adapte a la estructura organizativa. Finalmente, destaca las ventajas como coordinar actividades, identificar problemas, y analizar desviaciones, así como las desventajas como requerir compromiso en todos los
Este documento presenta los principios fundamentales del Método Harvard de Negociación. Explica que se centra en los intereses de las partes, no en las posiciones. También cubre la importancia de inventar opciones que beneficien a ambas partes y usar criterios objetivos. Además, destaca la necesidad de tener una alternativa sólida en caso de que la negociación no llegue a un acuerdo.
Perú ocupó el tercer puesto a nivel mundial en actividad emprendedora temprana según el Informe Global Entrepreneurship Monitor 2011, con una tasa emprendedora de 22.9%, lo que significa que uno de cada cinco peruanos estaba emprendiendo. El 98% de las empresas en Perú son micro y pequeñas empresas creadas por emprendedores. Un emprendedor se caracteriza por promover cambios positivos, tener pasión por lo que hace, ser independiente, tomar decisiones, enfrentar problemas, asumir riesgos, ser persistente e innov
Tecnicas cualitativas para la toma de decisioneslivanyta
Este documento describe varias técnicas cualitativas para la toma de decisiones, incluyendo la lluvia de ideas, la sinéctica, las decisiones por consenso, el método Delphi, la pecera, la interacción didáctica, la negociación colectiva y la metodología ZOPP. Estas técnicas involucran reunir grupos para generar nuevas ideas, evaluar problemas de forma estructurada, lograr acuerdos aceptables para todos, predecir el futuro usando expertos, permitir que una persona exponga sus puntos
Definiciones de Estrategia según diversos autoresNataly Molina
El trabajo presenta las definiciones que se le dio al término estrategia de acuerdo a diversos autores y personajes en distintos contextos.
Universidad Católica de Santa María
Administración de Empresas - Semestre IV
El documento presenta una introducción a la prospectiva, resumiendo sus objetivos y métodos. Explica que la prospectiva busca anticipar el futuro mediante técnicas cualitativas y cuantitativas para tomar mejores decisiones. También describe brevemente algunos métodos como escenarios, Delphi, matrices FODA y MIC. Finalmente, destaca que un Sistema de Gestión Prospectiva permite definir acciones estratégicas de largo plazo para hacer frente a la incertidumbre.
Este documento discute el concepto de liderazgo ético y sus fundamentos. Explica que el liderazgo ético implica responsabilidad, respeto, comunicación efectiva y visión/misión con integridad. También describe las fases de un liderazgo ético y los fundamentos de la ética empresarial como la prudencia, justicia, fortaleza y libertad. Finalmente, analiza los beneficios de la ética empresarial como mejor desempeño financiero y lealtad de los trabajadores, versus los costos de la falta de ética como pé
El documento presenta información sobre los costos y especificaciones técnicas de varios proyectos de infraestructura como un teleférico, centrales azucareras y una planta de urea y amoniaco. Incluye tablas comparativas de inversiones requeridas, capacidades de producción, licitaciones y proveedores.
La negociación es un proceso mediante el cual partes interesadas resuelven conflictos y buscan beneficios individuales y colectivos. Un buen negociador se comunica de forma clara, escucha activamente, y busca resultados que satisfagan las necesidades de todas las partes involucradas. Las características clave de un buen negociador incluyen la claridad de objetivos, la flexibilidad, la honestidad, y la búsqueda de soluciones creativas que beneficien a todos.
Este documento trata sobre la previsión en la administración de empresas agropecuarias. Explica que la previsión implica anticipar el futuro para planificar acciones. Incluye conceptos como investigación, objetivos y cursos de acción alternativos. Describe métodos de investigación como observación, encuestas y entrevistas para recopilar datos externos e internos. El objetivo es analizar factores que puedan influir en el logro de los objetivos y anticipar posibles soluciones a problemas.
Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector P...María Janeth Ríos C.
Este documento presenta un manual sobre planificación estratégica y construcción de indicadores de desempeño en el sector público. Explica conceptos clave como planificación estratégica, operativa y presupuestaria, y describe los componentes del proceso de planificación estratégica como la misión, visión, objetivos estratégicos y estrategias. También cubre temas como los tipos de indicadores, su construcción y uso para la gestión por resultados en el gobierno. El objetivo es apoyar la toma de decisiones estratégicas y la
El documento presenta un taller sobre negociación que consta de 8 capítulos. El objetivo general es presentar conceptos y herramientas para mejorar las capacidades de negociación. Los capítulos cubren temas como definiciones de negociación, el proceso de negociación, fuerzas dinámicas, modelos de negociación, la negociación como proceso comunicativo, tipos de negociadores y un ejemplo de negociación de ventas.
Este documento trata sobre los tipos y sistemas de resolución de conflictos laborales. Explica que existen conflictos individuales y colectivos, de derecho e intereses, según su origen. Detalla los procesos de conciliación, mediación, arbitraje y negociación para resolver disputas, así como los roles de conciliadores, mediadores y árbitros. Finalmente, define conceptos clave como conflicto, huelga y diferentes estrategias de acción directa que pueden usar los trabajadores.
Este documento resume el modelo de negociación basada en principios propuesto por Roger Fisher y William Ury. El modelo se basa en cuatro principios clave: 1) separar a las personas del problema, 2) negociar en base a intereses en lugar de posiciones, 3) inventar opciones de mutuo beneficio, y 4) insistir en criterios objetivos. Además, el modelo describe siete elementos del proceso de negociación: intereses, alternativas, opciones, criterios legítimos, comunicación, compromiso y relación. El objetivo es lograr acuerdos que benefic
Time management mapa mental resolucion de conflictosjorge querales
Este documento describe los conceptos clave de la negociación, incluyendo los diferentes estilos de negociación, los roles que pueden adoptarse, y las etapas del proceso de negociación. Explica que la negociación implica que dos o más partes interesadas acuerdan unas pautas y buscan un acuerdo mutuamente satisfactorio. También destaca la importancia de la preparación como clave para el éxito en las negociaciones.
F:\Presentacion Obtenga El Si En La NegociacióNjorgemlgntp
El documento presenta los principios fundamentales de la negociación basada en intereses en lugar de posiciones. Se debe centrar en los intereses de las partes involucradas y encontrar soluciones que beneficien a ambas partes. También es importante separar a las personas del problema y trabajar en la comunicación y relación entre las partes. Se deben generar múltiples opciones posibles y utilizar criterios objetivos al momento de llegar a un acuerdo.
El documento presenta las desventajas de negociar basándose en posiciones y propone en cambio centrarse en los intereses de las partes, generar opciones antes de actuar y basarse en criterios objetivos. Explica que al negociar posiciones las personas tienden a encerrarse en ellas, lo que dificulta llegar a acuerdos sensatos, además de ser un proceso ineficiente que puede dañar las relaciones.
Este documento presenta diferentes enfoques para negociar, incluyendo negociaciones suaves, duras y basadas en principios. Las negociaciones suaves buscan lograr acuerdos amistosos entre las partes, mientras que las duras se enfocan en la victoria de un lado sobre el otro. Las negociaciones basadas en principios separan los problemas de las personas, se concentran en los intereses de ambas partes, generan múltiples opciones y llegan a resultados objetivos. El enfoque basado en principios es el más efectivo para resolver problemas de manera
Este documento presenta información sobre herramientas de negociación. Describe el proceso de negociación (DIPANE), que incluye diagnóstico, planificación, negociación y evaluación. También discute tipos de negociación, como la estática-distributiva, y el método RICCOLA para negociar, el cual enfatiza la relación, el nivel base de negociación y la frontera óptima. Además, ofrece pasos para desarrollar mediaciones y conciliaciones efectivas.
El documento resume los conceptos clave de la dirección por valores (DpV) como una evolución de las formas tradicionales de dirección por instrucciones (DpI) y dirección por objetivos (DpO). La DpV se basa en valores compartidos para simplificar la complejidad organizativa, orientar la visión estratégica y comprometer a las personas con el rendimiento. El documento explica los principios y beneficios de la DpV comparándola con la DpI y la DpO.
La toma de decisiones gerenciales implica seleccionar entre varias opciones para resolver problemas. Existen decisiones programadas para situaciones recurrentes y decisiones no programadas para problemas imprevistos o importantes. El proceso de toma de decisiones incluye definir el problema, buscar información, evaluar alternativas y elegir la mejor opción.
El documento describe el sistema de control presupuestario de una empresa, incluyendo sus fases fundamentales de comparar los datos reales con los objetivos, cuantificar e interpretar las diferencias, y adoptar medidas correctivas. También discute los requisitos para un buen control presupuestario como la dirección comprometida, un sistema de información contable fiable, y que se adapte a la estructura organizativa. Finalmente, destaca las ventajas como coordinar actividades, identificar problemas, y analizar desviaciones, así como las desventajas como requerir compromiso en todos los
Este documento presenta los principios fundamentales del Método Harvard de Negociación. Explica que se centra en los intereses de las partes, no en las posiciones. También cubre la importancia de inventar opciones que beneficien a ambas partes y usar criterios objetivos. Además, destaca la necesidad de tener una alternativa sólida en caso de que la negociación no llegue a un acuerdo.
Perú ocupó el tercer puesto a nivel mundial en actividad emprendedora temprana según el Informe Global Entrepreneurship Monitor 2011, con una tasa emprendedora de 22.9%, lo que significa que uno de cada cinco peruanos estaba emprendiendo. El 98% de las empresas en Perú son micro y pequeñas empresas creadas por emprendedores. Un emprendedor se caracteriza por promover cambios positivos, tener pasión por lo que hace, ser independiente, tomar decisiones, enfrentar problemas, asumir riesgos, ser persistente e innov
Tecnicas cualitativas para la toma de decisioneslivanyta
Este documento describe varias técnicas cualitativas para la toma de decisiones, incluyendo la lluvia de ideas, la sinéctica, las decisiones por consenso, el método Delphi, la pecera, la interacción didáctica, la negociación colectiva y la metodología ZOPP. Estas técnicas involucran reunir grupos para generar nuevas ideas, evaluar problemas de forma estructurada, lograr acuerdos aceptables para todos, predecir el futuro usando expertos, permitir que una persona exponga sus puntos
Definiciones de Estrategia según diversos autoresNataly Molina
El trabajo presenta las definiciones que se le dio al término estrategia de acuerdo a diversos autores y personajes en distintos contextos.
Universidad Católica de Santa María
Administración de Empresas - Semestre IV
El documento presenta una introducción a la prospectiva, resumiendo sus objetivos y métodos. Explica que la prospectiva busca anticipar el futuro mediante técnicas cualitativas y cuantitativas para tomar mejores decisiones. También describe brevemente algunos métodos como escenarios, Delphi, matrices FODA y MIC. Finalmente, destaca que un Sistema de Gestión Prospectiva permite definir acciones estratégicas de largo plazo para hacer frente a la incertidumbre.
Este documento discute el concepto de liderazgo ético y sus fundamentos. Explica que el liderazgo ético implica responsabilidad, respeto, comunicación efectiva y visión/misión con integridad. También describe las fases de un liderazgo ético y los fundamentos de la ética empresarial como la prudencia, justicia, fortaleza y libertad. Finalmente, analiza los beneficios de la ética empresarial como mejor desempeño financiero y lealtad de los trabajadores, versus los costos de la falta de ética como pé
El documento presenta información sobre los costos y especificaciones técnicas de varios proyectos de infraestructura como un teleférico, centrales azucareras y una planta de urea y amoniaco. Incluye tablas comparativas de inversiones requeridas, capacidades de producción, licitaciones y proveedores.
La negociación es un proceso mediante el cual partes interesadas resuelven conflictos y buscan beneficios individuales y colectivos. Un buen negociador se comunica de forma clara, escucha activamente, y busca resultados que satisfagan las necesidades de todas las partes involucradas. Las características clave de un buen negociador incluyen la claridad de objetivos, la flexibilidad, la honestidad, y la búsqueda de soluciones creativas que beneficien a todos.
Este documento trata sobre la previsión en la administración de empresas agropecuarias. Explica que la previsión implica anticipar el futuro para planificar acciones. Incluye conceptos como investigación, objetivos y cursos de acción alternativos. Describe métodos de investigación como observación, encuestas y entrevistas para recopilar datos externos e internos. El objetivo es analizar factores que puedan influir en el logro de los objetivos y anticipar posibles soluciones a problemas.
Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector P...María Janeth Ríos C.
Este documento presenta un manual sobre planificación estratégica y construcción de indicadores de desempeño en el sector público. Explica conceptos clave como planificación estratégica, operativa y presupuestaria, y describe los componentes del proceso de planificación estratégica como la misión, visión, objetivos estratégicos y estrategias. También cubre temas como los tipos de indicadores, su construcción y uso para la gestión por resultados en el gobierno. El objetivo es apoyar la toma de decisiones estratégicas y la
El documento presenta un taller sobre negociación que consta de 8 capítulos. El objetivo general es presentar conceptos y herramientas para mejorar las capacidades de negociación. Los capítulos cubren temas como definiciones de negociación, el proceso de negociación, fuerzas dinámicas, modelos de negociación, la negociación como proceso comunicativo, tipos de negociadores y un ejemplo de negociación de ventas.
Este documento trata sobre los tipos y sistemas de resolución de conflictos laborales. Explica que existen conflictos individuales y colectivos, de derecho e intereses, según su origen. Detalla los procesos de conciliación, mediación, arbitraje y negociación para resolver disputas, así como los roles de conciliadores, mediadores y árbitros. Finalmente, define conceptos clave como conflicto, huelga y diferentes estrategias de acción directa que pueden usar los trabajadores.
Este documento resume el modelo de negociación basada en principios propuesto por Roger Fisher y William Ury. El modelo se basa en cuatro principios clave: 1) separar a las personas del problema, 2) negociar en base a intereses en lugar de posiciones, 3) inventar opciones de mutuo beneficio, y 4) insistir en criterios objetivos. Además, el modelo describe siete elementos del proceso de negociación: intereses, alternativas, opciones, criterios legítimos, comunicación, compromiso y relación. El objetivo es lograr acuerdos que benefic
Time management mapa mental resolucion de conflictosjorge querales
Este documento describe los conceptos clave de la negociación, incluyendo los diferentes estilos de negociación, los roles que pueden adoptarse, y las etapas del proceso de negociación. Explica que la negociación implica que dos o más partes interesadas acuerdan unas pautas y buscan un acuerdo mutuamente satisfactorio. También destaca la importancia de la preparación como clave para el éxito en las negociaciones.
F:\Presentacion Obtenga El Si En La NegociacióNjorgemlgntp
El documento presenta los principios fundamentales de la negociación basada en intereses en lugar de posiciones. Se debe centrar en los intereses de las partes involucradas y encontrar soluciones que beneficien a ambas partes. También es importante separar a las personas del problema y trabajar en la comunicación y relación entre las partes. Se deben generar múltiples opciones posibles y utilizar criterios objetivos al momento de llegar a un acuerdo.
El documento presenta las desventajas de negociar basándose en posiciones y propone en cambio centrarse en los intereses de las partes, generar opciones antes de actuar y basarse en criterios objetivos. Explica que al negociar posiciones las personas tienden a encerrarse en ellas, lo que dificulta llegar a acuerdos sensatos, además de ser un proceso ineficiente que puede dañar las relaciones.
Este documento presenta diferentes enfoques para negociar, incluyendo negociaciones suaves, duras y basadas en principios. Las negociaciones suaves buscan lograr acuerdos amistosos entre las partes, mientras que las duras se enfocan en la victoria de un lado sobre el otro. Las negociaciones basadas en principios separan los problemas de las personas, se concentran en los intereses de ambas partes, generan múltiples opciones y llegan a resultados objetivos. El enfoque basado en principios es el más efectivo para resolver problemas de manera
Este documento presenta información sobre herramientas de negociación. Describe el proceso de negociación (DIPANE), que incluye diagnóstico, planificación, negociación y evaluación. También discute tipos de negociación, como la estática-distributiva, y el método RICCOLA para negociar, el cual enfatiza la relación, el nivel base de negociación y la frontera óptima. Además, ofrece pasos para desarrollar mediaciones y conciliaciones efectivas.
Este documento resume los principales conceptos sobre la negociación presentados en el libro "Sí... ¡De Acuerdo!... Como Negociar Sin Ceder" de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Proponen que la negociación debe centrarse en los intereses de ambas partes, no en las posiciones, e inventar opciones que beneficien a todos. También destacan la importancia de separar a las personas del problema, comprender sus percepciones y emociones, y comunicarse de manera efectiva.
El documento presenta los conceptos básicos de la negociación. Explica que la negociación es el arte de crear un acuerdo entre dos o más partes con puntos de vista diferentes. Señala que para negociar con éxito es importante prepararse, indagar el posible ámbito de acuerdo y armonizar la relación con la otra parte. También enfatiza la importancia de no reaccionar ante ataques y romper círculos viciosos negándose a responder.
El documento habla sobre la negociación como una herramienta importante para los viajantes vendedores. Explica que la negociación implica una confrontación pacífica entre dos partes para resolver un conflicto. También describe algunos elementos clave de la negociación como los protagonistas, la confianza y el objetivo. Finalmente, señala que el Instituto Superior de Viajantes ofrece capacitación sobre negociación para mejorar las habilidades de venta de los viajantes vendedores.
La negociación desde una perspectiva económica: Modelo de Fisher y UryJose Azuaje
Este documento resume una presentación sobre el modelo de negociación de Fisher y Ury. Explica los conceptos clave de la negociación como separar a las personas de los problemas e identificar los intereses subyacentes en lugar de posiciones. También resume los siete principios del método de negociación de Harvard, incluido el enfoque en opciones de mutuo beneficio y criterios objetivos.
Agenda de negociación modelo de fisher y urykatopo
El modelo de negociación de Fisher y Ury se basa en cuatro pilares: 1) separar a las personas del problema, 2) enfocarse en los intereses de las partes más que en sus posiciones, 3) generar opciones que satisfagan los intereses de ambas partes, y 4) basarse en criterios objetivos en lugar de la presión. El modelo propone identificar los verdaderos intereses subyacentes para crear valor y lograr acuerdos inteligentes sin resentimientos.
Este documento presenta el modelo de negociación basada en principios de Fisher y Ury. El modelo propone objetivos como llegar a un acuerdo sabio y prudente, ser eficiente y no dañar la relación entre las partes. Describe la estructura de la negociación que incluye separar a las personas del problema, identificar intereses, generar opciones mutuamente beneficiosas y basarse en criterios objetivos. También presenta elementos como alternativas, intereses, opciones, legitimidad, compromisos y comunicación. Finalmente, explica cómo medir el é
Este documento ofrece 20 consejos para negociar con éxito. Algunos de los consejos clave incluyen prepararse bien investigando a la otra parte, identificar las fortalezas y debilidades propias, generar múltiples opciones, controlar las emociones durante la negociación y analizar los resultados para aprender de la experiencia. El objetivo general es lograr un acuerdo mutuamente beneficioso a través de una negociación estratégica y bien ejecutada.
Este documento describe los siete elementos clave del método de negociación, incluyendo: 1) las mejores alternativas a un acuerdo negociado, 2) los intereses frente a las posiciones, 3) generar opciones, 4) criterios y legitimidad del acuerdo, 5) la relación entre las partes, 6) comunicación efectiva, y 7) lograr compromisos. El objetivo general de la negociación es alcanzar acuerdos mutuamente beneficiosos mediante la comunicación y el entendimiento de los intereses de cada parte.
La negociación es el proceso mediante el cual las partes interesadas resuelven conflictos y buscan resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Es una forma de resolución alternativa de conflictos que implica acción multilateral. Una negociación exitosa requiere identificar los intereses y posiciones de cada parte, generar opciones que satisfagan esos intereses, establecer criterios claros para llegar a un acuerdo justo, y lograr compromisos verificables a través de una comunicación efectiva.
Este documento resume las ideas principales de Joel Barker sobre los paradigmas y el cambio de paradigma. Barker explica que los paradigmas son conceptos que dominan ciertos campos y cómo detectar y aprovechar los cambios de paradigma. También discute que la excelencia, la innovación y la anticipación son elementos clave para tener éxito en los negocios. Finalmente, señala que los líderes deben ser flexibles, escuchar ideas y desafiar el statu quo para conducir el cambio de paradigma.
Tarea 3 caso según modelo de negociación de harvard francy morafrancycmorab
El documento describe un conflicto laboral en el departamento de Enfermería de una universidad privada. La secretaria ha faltado al trabajo con frecuencia debido a problemas de salud, lo que ha afectado las labores del departamento. La archivista ha asumido las tareas de la secretaria a regañadientes. El documento propone aplicar el método de negociación de Harvard para resolver el conflicto, separando a las personas del problema, identificando intereses, generando opciones y usando criterios objetivos.
Este documento presenta una introducción a los juicios especiales y la jurisdicción voluntaria en Chile. Explica las clasificaciones de los juicios en declarativos y ejecutivos, y generales y especiales. También describe los diferentes tipos de juicios declarativos y ejecutivos generales regulados en el Código de Procedimiento Civil chileno. Finalmente, introduce conceptos generales sobre la tramitación de los diferentes juicios.
Este documento presenta un caso de estudio sobre una negociación entre las empresas INSCAP y CONTAMYPES.COM para renovar el licenciamiento anual del programa contable que usa INSCAP. INSCAP tiene problemas económicos y busca reducir costos, mientras que el asesor de CONTAMYPES intenta convencerlos de mantenerse con su programa argumentando su mayor calidad y servicio a pesar del precio más alto. Luego de presentar información y análisis comparativos, acuerdan renovar el licenciamiento por 2 años con un descuent
Caso conflicto: Proyecto de negociación metodo harvard 15097978
Este documento presenta los principios del método de negociación de Harvard y su aplicación a un caso real de conflicto organizacional. El método busca resolver conflictos de manera que no haya perdedores, identificando los intereses de las partes, generando opciones que beneficien a ambas y usando criterios objetivos. Se aplican los 7 elementos del método -comunicación, alternativas, intereses, opciones, relación, legitimidad y compromiso- para mediar el conflicto entre un gerente y empleado, logrando un acuerdo satisfactorio.
Este documento explica el proceso de presentación de una demanda en un juicio ordinario. Describe los conceptos de juicio ordinario y demanda, y los pasos para presentar una demanda ante la oficialía de partes, incluyendo los efectos de la presentación. También resume los posibles escenarios luego de la presentación como la prevención, admisión, desechamiento y emplazamiento al demandado, así como los efectos de estos actos procesales. Por último, aborda brevemente la nulidad del emplazamiento.
Este documento describe la metodología de estudio de caso de Harvard. Explica que se trata de un método desarrollado en la Universidad de Harvard para estudiar casos y situaciones reales de manera objetiva, concreta y propositiva. El método implica identificar hechos relevantes, realizar un análisis de la información, y llegar a conclusiones y recomendaciones mediante la síntesis de los hallazgos. El propósito es partir de lo general a lo particular para tomar mejores decisiones. Se detallan los pasos del proceso, como identificar
Este documento describe diferentes estilos de negociación y características de un buen negociador. Los estilos incluyen competitivo, colaborativo, acomodativo y evitativo. Un buen negociador sabe adaptarse a la situación, escuchar activamente, y utilizar técnicas adecuadas como concesiones mutuas o creación de nuevas alternativas para lograr acuerdos beneficiosos para ambas partes.
1) La negociación es importante para resolver conflictos porque permite identificar el problema real, facilitar el diálogo entre las partes involucradas y buscar una solución que satisfaga los intereses de todos.
2) Negociar ayuda a entender el conflicto desde la perspectiva del otro y encontrar puntos en común para llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso.
3) Aplicar técnicas de negociación como la cooperación permite que ambas partes obtengan ganancias y se eviten pérdidas, resolviendo conflictos de man
El documento define la negociación como un proceso para resolver conflictos y buscar beneficios mutuos. Explica que existen zonas de negociación en las que cada parte tiene intereses fundamentales e intransigencias. Describe tipos de negociaciones como integrativa, que busca satisfacer las aspiraciones de ambas partes, y distributiva, con menor cooperación y énfasis en la ganancia personal. Finalmente, identifica elementos clave como intereses, poder y relaciones entre las partes, así como estilos de negociación como competitivo, defensivo, diplomático y estrat
Este documento describe los fundamentos y elementos básicos de la negociación. Explica que la negociación es un proceso inevitable en la vida diaria y que involucra a dos o más partes que trabajan juntas para alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable. Identifica tres elementos clave de toda negociación: 1) las partes involucradas, 2) los conflictos o problemas a negociar, y 3) la mejor alternativa para un acuerdo negociado. Además, distingue entre diferentes tipos de negociaciones como las negociaciones simples.
El libro describe una estrategia efectiva para negociar sin ceder, logrando acuerdos que satisfagan a ambas partes. En lugar de enfocarse en posiciones fijas, sugiere centrarse en los intereses de cada parte, buscando soluciones creativas que aborden esos intereses. También recomienda separar a las personas del problema, entendiendo sus percepciones y emociones para evitar reacciones defensivas. El objetivo es alcanzar acuerdos justos basados en principios, no en quién tiene más poder.
La negociación es un proceso de comunicación entre dos o más partes con intereses compartidos y opuestos, con el objetivo de alcanzar un acuerdo. Implica prepararse recopilando información, definir posiciones, identificar discrepancias y realizar concesiones para acercar posturas. Existen diferentes estilos como el competitivo que busca ganar a toda costa o el cooperativo que satisface las necesidades de todas las partes. Factores como la información, el poder, el tiempo y el clima influyen en el resultado de la negociación.
Este documento presenta un resumen de conceptos clave sobre la negociación. 1) Define la negociación como el proceso mediante el cual las partes interesadas resuelven conflictos y buscan resultados mutuamente beneficiosos. 2) Explica la "zona de negociación" y los intereses fundamentales de cada parte. 3) Describe los diferentes tipos de negociación, incluyendo la negociación integrativa y distributiva.
Este documento ofrece consejos sobre cómo prepararse emocionalmente para negociaciones y manejar situaciones difíciles que puedan surgir, como ofertas inaceptables o falta de respeto. Explica que la negociación debe basarse en la cooperación y satisfacción mutua de intereses para que ambas partes ganen. Además, recomienda desarrollar habilidades de inteligencia emocional y programación neurolingüística para controlar las emociones propias y de la contraparte y comunicarse eficazmente.
Este documento resume los pasos clave para preparar una negociación exitosa. 1) Establecer un equipo con roles definidos como jefe, negociador, asistente y administrador. 2) Preparar el espacio físico y mental para lograr confort y concentración. 3) Realizar investigación, establecer objetivos claros pero flexibles, y tener un "Plan B" para dar seguridad al negociador.
La negociación se divide en tres fases: preparación, desarrollo y cierre. Tradicionalmente se ha considerado como un proceso de ganar-perder donde cada parte intenta obtener la mayor cantidad posible, pero una negociación exitosa es aquella donde cada parte obtiene la mayoría de sus objetivos sin comprometer las futuras negociaciones. La negociación es importante en muchas áreas como la abogacía donde un experto busca los mejores resultados posibles para su cliente.
El documento habla sobre los estilos de negociación. Describe dos estilos básicos: la negociación inmediata, que busca un acuerdo rápido basado en datos objetivos, y la negociación progresiva, que crea una relación de confianza antes de negociar. También describe diferentes tipos de negociadores, roles en la negociación como el conductor y el sintetizador, y cualidades importantes para un negociador como la empatía, el realismo y la flexibilidad.
El documento habla sobre los estilos de negociación. Menciona que cada negociación es diferente y requiere un enfoque específico. Luego describe dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata, que busca un acuerdo rápido basado en datos objetivos, y la negociación progresiva, que crea una relación de confianza antes de negociar. También menciona roles como el conductor, sintetizador, observador, emergente y chivo expiatorio durante las negociaciones. Finalmente, destaca cualidades importantes
Exp. 05.11 resolución de conflictos y responsabilidades(arriba)Valun
Este documento describe los principales aspectos de la resolución de conflictos y la negociación. En 3 oraciones:
1) Define la naturaleza del conflicto y explica que es un fenómeno natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones. 2) Detalla las diferentes etapas del proceso de negociación, incluyendo la oposición, cognición, intenciones, comportamiento y resultados. 3) Explica los diferentes métodos para resolver conflictos de forma no violenta, como la negociación, arbitraje, mediación y conciliación.
Este documento describe diferentes estilos de negociadores. 1) Se describen dos tipos principales de negociación: la negociación integrativa, que se enfoca en ganancias mutuas mediante alta cooperación, y la negociación distributiva, que prioriza las ganancias individuales a veces en detrimento de objetivos comunes. 2) También se explican conceptos como las "zonas de negociación común" y los elementos clave que influyen en la dinámica de la negociación, como los intereses, poderes y relaciones entre las partes. 3) Finalmente
La negociación es un elemento clave en la gestión de negocios que ocurre constantemente en la empresa y la sociedad. Es importante negociar de manera civilizada, efectiva y moderna para resolver conflictos de forma justa y prevenir nuevos problemas, aprendiendo del proceso. No existe un único estilo de negociación efectivo, sino que se deben considerar la orientación a la relación y los resultados, así como las cuatro etapas fundamentales de tomar consciencia, planificar, desarrollar y evaluar.
La negociación es un proceso dinámico de comunicación entre dos o más partes que intentan resolver sus diferencias y defender sus intereses mediante el diálogo con el objetivo de alcanzar una solución o acuerdo satisfactorio. Existen diferentes estilos básicos de negociación como la negociación inmediata, que busca un acuerdo rápido, y la negociación progresiva, que busca una aproximación gradual considerando la relación entre las partes. Las tácticas utilizadas pueden ser de desarrollo, que fomentan la cooperación
Este documento contiene información sobre la negociación. 1) Existen tres elementos clave en el proceso de negociación: un conflicto de intereses, falta de reglas establecidas para resolver el conflicto, y la disposición para buscar un acuerdo en lugar de romper la comunicación. 2) Los estilos de negociadores incluyen defensivo, combativo, diplomático y estratégico. 3) Los elementos importantes en la dinámica de negociación son los intereses, poderes y las relaciones entre las partes.
Este documento describe cómo el lenguaje corporal puede afectar el resultado de las negociaciones. Explica las diferencias en los comportamientos no verbales que suelen mostrar los negociadores en situaciones competitivas versus colaborativas, como posturas, miradas, gestos y movimientos que indican apertura, confianza, desinterés u ocultamiento. Además, enfatiza la importancia de definir claramente los objetivos de la negociación para combinar efectivamente el lenguaje verbal y no verbal.
Este documento presenta cuatro estilos de negociación: Piedra (duro), Papel (adaptador), Tijera (cortante) y Lápiz (expresiva). Explica que cada negociador tiene un estilo único y se ubica en algún punto entre los estilos defensivo y combativo, o entre los estilos diplomático y estratégico. Finalmente, resume las características clave de cada estilo: los Piedra son rudos e inflexibles, los Papel se adaptan a los demás, las Tijeras cortan posibilidades y los
Este documento describe los principios básicos de la negociación. Explica que la negociación implica acercar posiciones entre dos o más partes con el fin de alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso. También describe dos tipos principales de negociación: la negociación distributiva, en la que prima la competencia sobre la cooperación, y la negociación integrativa, orientada a lograr ganancias mutuas. Además, señala que muchas negociaciones involucran múltiples fases y partes.
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El sistema político de Estados Unidos se basa en una constitución de 1789 que establece un gobierno federal dividido en tres ramas independientes. El país está compuesto por 50 estados y varios territorios, cada uno con su propio gobierno pero delegando poderes al gobierno federal. Los ciudadanos eligen al presidente, congresistas y funcionarios estatales a través de elecciones periódicas.
Este documento resume las opiniones de expertos sobre el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) a una década de su entrada en vigor. Se discuten tres visiones erróneas comunes sobre el TLCAN: que es el culpable de todos los problemas de México o la solución a todos ellos, que la apertura agrícola fue demasiado rápida, y que ha aumentado excesivamente la dependencia de México de Estados Unidos. Los expertos también comparten lecciones sobre la negociación exitosa del TLCAN y la necesidad de
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Catalogo Buzones BTV Amado Salvador Distribuidor Oficial ValenciaAMADO SALVADOR
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Catalogo Cajas Fuertes BTV Amado Salvador Distribuidor Oficial
Resumen obtenga el si, roger fisher
1. Técnicas Personales
GEMENT
NA PU
A
M
B
LI
EFFECTIVE
CA Effective Management
TIONS
RESÚMENES DE GESTIÓN
B
S
O
E
O I
K R
SUMMA
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoña, Eulogio Bordas, Josep Chías,
Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
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AÑO I Nº 0 ENERO 1997
«OBTENGA EL SÍ»
EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER
na como internamente. Introducción
Pero negociar no es fácil. Podría definirse negociación
Son numerosos los ejemplos dia- como una comunicación de ida y
rios de negociaciones que no ter- vuelta, diseñada para alcanzar un
minan de cerrarse de modo satis- acuerdo entre dos partes que, si
factorio, bien porque alguna de bien comparten algunos intere-
las partes intenta imponer su ses, tienen otros opuestos entre
voluntad, bien porque, para evitar sí.
conflictos, se permite todo tipo de
concesiones. Evidentemente, nin- Los procesos de negocia-
guna de estas dos opciones logra ción suelen ser costosos y compli-
alcanzar unos resultados plena- cados. En ellos suelen aparecer
mente satisfactorios, y lo que es dos tipos de figuras negociadoras:
peor, las relaciones personales se el negociador blando es aquel que
van deteriorando en el proceso de quiere evitar el conflicto a toda
la negociación. costa y para ello hace concesio-
Por Roger Fisher, William Ury, nes. Generalmente sólo consigue
Bruce Patton. 216 páginas Fisher, Ury y Patton le pro- sentirse decepcionado al ver que
ponen, a partir de sus trabajos en la otra parte obtiene provecho de
el Proyecto Harvard de Negocia- estas concesiones sin dar nada a
ción, un enfoque duro en los cambio. El negociador duro consi-
La negociación es un hecho
méritos y blando con la gente. dera que adoptar las situaciones
cotidiano en la vida de las perso-
Con toda seguridad, la lectura de más extremas y llevarlas hasta el
nas. El directivo, como tal, no es
este título le ayudará a reforzar su final le dará la victoria, esta actitud
ajeno a esta realidad y una gran
capacidad de alcanzar acuerdos suele conducir a que la otra parte
parte de su actividad profesional
sensatos, manteniendo una rela- adopte la misma postura y la rela-
la dedica a negociar, tanto exter-
ción amistosa con la otra parte. ción acabe deteriorada.
EFFECTIVE MANAGEMENT
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3. E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
- No debe deducir determi- Las emociones deben diri- sobre los demás. Una manifesta-
nadas intenciones por parte de su girse siempre de forma positiva, ción sobre uno mismo es difícil de
interlocutor a partir de sus te- no reaccionando ante explosiones cuestionar y no provoca reaccio-
mores pues, en principio, siempre emocionales si no es con acciones nes defensivas.
se teme lo peor. que vayan a producir un impacto - Hable con un propósito,
- Al atribuir un problema o emocional positivo (disculpas, sabiendo siempre lo que quiere
sus síntomas a las personas con gestos de simpatía...). Estos ges- comunicar o descubrir.
las que trata sólo obtendrá como tos casi insignificantes tienen un
respuesta una actitud radicalmen- gran efecto apaciguador ante una II.2 Céntrese en los intereses,
te defensiva. Dejarán de escuchar situación hostil. no en las posiciones
y le devolverán el golpe con un
ataque propio. Discutir las per- COMUNICACIÓN Los intereses son la esencia,
cepciones de cada una de la par- Sin comunicación no existe definen el problema que reside en
tes de manera franca y honesta negociación. Ésta puede quedar un conflicto de necesidades,
facilitará la consecución de un distorsionada a causa de tres deseos, percepciones y miedos
acuerdo. grandes problemas comunicati- de cada una de las partes. Lo que
- Busque oportunidades de vos: funciona es reconciliar intereses,
actuar que estén en desacuer- - Los negociadores no se no posiciones:
do con sus percepciones. hablan entre sí, o al menos no - Para cada interés acostum-
Colocándose al lado de la para entenderse, hablan sin preo- bra a existir varias posiciones que
MENT otra parte como un cuparse de llegar a un entendi- lo satisfacen.
PU compañero en vez de miento. - Detrás de posiciones o-
como un enemigo - Una parte puede hablar puestas hay intereses tanto
B
hará que su inter- claro y que la otra no le preste enfrentados como compartidos y
LI
locutor reciba un atención por estar pensando en compatibles. Complementando
CA
mensaje distinto sus argumentos, en lo que quie- estos intereses será capaz de lle-
al que espera- ren oír sus partidarios... sin escu- gar a un acuerdo satisfactorio.
TIONS
ba dándose un char aquello que le están dicien- Pero, ¿cómo identificar es-
cambio hacia do. tos intereses? No es tan sencillo.
actitudes más - El tercer problema son las Los intereses que rodean una
positivas. malas interpretaciones. Este pro- posición suelen ser intangibles,
- Ambas partes blema se agrava si la negociación poco o nada explícitos y, a menu-
deben participar se lleva a cabo en diferentes idio- do, inconsistentes. Pregunte por
desde el principio mas. qué. Intente ponerse en el lugar
S
en la elaboración de su interlocutor. Pregunte por
E
I del posible acuerdo. ¿Qué se puede hacer cuan- qué no. Averigüe qué intereses
R Esto facilitará la acepta- do se presenta alguno de estos de los demás se han interpuesto
M MA ción y compromiso con el problemas de comunicación? en el cierre de la negociación.
mismo. - Escuche de forma activa y
- Finalmente, haga que sus reconozca lo que se ha dicho. Debe tener en cuenta, tam-
propuestas estén en sintonía con Pida que le repitan alguna idea si bién, que cada parte tiene múlti-
los valores expuestos por la otra han quedado ambigüedades. ples intereses. En cada una de las
parte. Además de clarificarle los puntos partes puede darse la presencia
oscuros hará que su interlocutor de varias personas e influencias y
EMOCIÓN perciba que le está escuchando. surge la necesidad de compren-
Las emociones pueden con- Exprese lo que Vd. ha entendido der esta variedad de intereses. De
ducir rápidamente la negociación de forma positiva esto no significa estos, los más poderosos corres-
a un bloqueo temporal o a su estar de acuerdo, pero le ayudará ponden a las necesidades huma-
final. Resulta primordial r e c o n o - a iniciar un diálogo constructivo. nas básicas (seguridad, bienestar
c e r y comprender las emocio- - Hable para que le com- económico, reconocimiento, con-
nes de ambas partes. Manifestar- prendan. Hable con la otra parte, trol), estos son pasados por alto
las explícitamente ayuda a crear pues es con ella con la que busca en numerosas ocasiones, lo que
actitudes más proactivas pues, un beneficio mutuo. No caiga en dificulta alcanzar un acuerdo.
una vez descargada de emocio- la tentación de hacer de la nego-
nes reprimidas, la gente está más ciación un debate en el que Una vez haya manifestado
dispuesta a abordar el problema denunciar o culpar a la otra parte sus intereses y razones, plantee
de una forma racional. de sus intereses divergentes. las conclusiones y respuestas.
- Hable sobre usted, no Nunca a la inversa. Si ha explicado
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y justificado claramente sus inte- más tarde la evaluación de las servirle para presentar el caso en
reses definiendo sus prioridades, ideas aportadas. Esta técnica es sus mismos términos y así facilitar
es probable que la otra parte muy valiosa cuando se realiza con su persuasión.
entienda mejor su postura y sea la otra parte, siempre que se - 3. Razone y ábrase al razo-
más fácil que la acepten. tenga en cuenta posibles riesgos namiento. Basar la negociación en
como el de facilitar información o principios objetivos no implica
II.3 Invente opciones en que algunas ideas manifestadas se aferrarse a ellos, ésto es totalmen-
beneficio mutuo tomen como compromisos. Clari- te compatible con una mentalidad
fique previamente que la sesión abierta.
La habilidad para inventar de brainstorming es muy distinta - 4. No ceda nunca a la pre-
opciones es una de las cualidades a la negociación. sión. Ante cualquier tipo de ame-
más valiosas de un negociador. - Ensanche sus opciones. naza o soborno, invíteles a mani-
Paradójicamente, en raras ocasio- Las decisiones más sensatas festar sus razonamientos, sugiera
nes siente el directivo la necesi- nacen de seleccionar entre una sus criterios objetivos y rechace
dad de desarrollar esta actividad. gran cantidad de opciones varia- hacer cualquier concesión que no
En la mayoría de las negociacio- das. se apoye en estas bases. Si, a
nes hay cuatro grandes obstáculos - Otra fuente de generación pesar de todo, la otra parte no
que inhiben la invención de de opciones es examinar el pro- cede, revise de nuevo si su oferta
opciones abundantes: blema desde la perspectiva de es justa. Tras esto, habrá de
- Juicio prematuro. El temor diferentes profesiones y discipli- tomar una decisión del tipo
EM
a la crítica, la tensión por la pre-
sencia de la otra parte negociado-
nas.
- Busque un beneficio mu-
“Lo toma o lo deja”. AG N
ra o poner al descubierto alguna tuo. Piense en cosas que le cues- A
M
información que ponga en peligro ten poco a usted pero que benefi- III. SI,PERO...
su posición lleva a ahogar la crea- cien mucho a la otra parte y vice-
EFFECTIVE
tividad. versa. El éxito radica en que la III.1 ¿Qué pa-
- Búsqueda de la respuesta otra parte tome la decisión que sa si los otros
única. Si el primer impedimento Vd. desea. Así pues, facilite esta son más po-
para la creatividad es la crítica toma de decisión desarrollando derosos?
prematura, el segundo es la con- soluciones que sean fáciles de Desarrolle su
clusión prematura. Cuando, desde aceptar. AMAN, Alter-
el principio, se busca la única y nativa Mejor a
mejor respuesta, se suele pasar II.4 Insista en utilizar criterios un Acuerdo Ne-
por alto todo un abanico de objetivos gociado
B
opciones posibles.
- Asunción de un “pastel”
fijo. Desde el principio se suele
Basar una negociación en
criterios objetivos facilita alcanzar
En cualquier ne-
gociación puede darse el
O
K O
asumir la negociación como un un acuerdo sensato dado que los hecho de que una de las SU
juego de suma cero. Para qué negociadores no pierden el tiem- partes tenga mucho más poder
molestarnos entonces en buscar po defendiendo su posición y ata- negociador que la otra. Si está Vd.
alternativas. cando la de la otra parte. Además, en desventaja, ninguna técnica
- Pensar que “solucionar su dichos criterios al estar libres de podrá garantizarle el éxito. Lo
problema es su problema”. Cada toda subjetividad favorecen que máximo que la negociación
parte sólo se preocupa de sus el acuerdo alcanzado sea más jui- puede hacer es impedirle que lle-
propios intereses. cioso y no dañe la relación entre gue a un acuerdo que debería
las partes. El problema radica en rechazar y ayudarle a sacar el
Si a pesar de todo lo ex- desarrollar estos criterios objeti- mayor partido posible.
puesto anteriormente apuesta Vd. vos y aplicarlos a la negociación.
por la invención de otras opcio- - 1. Prepare estos criterios Protéjase a sí mismo. Es-
nes, conviene tener en cuenta los por anticipado teniendo en cuen- tablezca un mínimo aceptable.
siguientes aspectos: ta que han de ser legítimos, jus- Esto le evitará aceptar ofertas ten-
- Separar, inventar y decidir. tos, prácticos y aplicables a ambas tadoras en un determinado
Favorezca la creación de nuevas partes. momento para acelerar la conse-
ideas y opciones con técnicas - 2. Formule cada tema cución de un acuerdo. De todos
como la del brainstorming. como una búsqueda conjunta de modos, la fijación de este mínimo
Establezca posponer la evaluación criterios objetivos. Antes que tiene algunos inconvenientes, ya
y crítica de las ideas que surjan, nada, póngase de acuerdo sobre que limita la capacidad de benefi-
para evitar así, cualquier inhibi- los principios a considerar, los que ciarse de otras informaciones en la
ción durante la sesión; y deje para proponga la otra parte pueden negociación. Inhibe la imagina-
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ción, pues es demasiado rígido e Pero, ¿y el AMAN de la otra importantes.
imposibilita generar nuevas parte? Analícelo cuidadosamente,
opciones. pues con esto afrontará la nego- III.3 ¿Qué pasa si juegan
ciación con más seguridad. sucio?
Otra manera de proteger-
se es el AMAN, (Alternativa III.2 ¿Qué pasa si no quieren Hasta el momento, hemos
Mejor a un Acuerdo Nego- seguir el juego? supuesto que cada parte defendía
ciado) . Cuando negociamos, lo sus intereses de buena fe. Existe,
hacemos para obtener mejores Puede que nosotros este- sin embargo, una serie de tácticas
resultados de los que obtendría- mos interesados en una negocia- y trucos que pueden emplearse
mos sin negociar. De esta di- ción basada en méritos, y lograr para aprovecharse de la otra
námica surge el concepto de así el máximo beneficio mutuo, parte. Entramos dentro de la
AMAN en el que se desarrollan, pero ¿qué ocurre si la otra parte negociación engañosa.
entre las diferentes opciones, las no está interesada en lo mismo y
alternativas que se disponen fren- mantiene una posición firme, ata- Ante la utilización de tácti-
te al mejor acuerdo que pueda cando sus propuestas, preocu- cas engañosas podemos reaccio-
lograrse. Al contemplar otras pándose únicamente de aumentar nar transigiendo y confiando que
opciones, si no logramos llegar a al máximo sus propios beneficios? la otra parte no exigirá más ¡esto
un acuerdo satisfactorio, el Aferrarnos a nuestra posición o no sucede nunca! O bien, puede
AMAN cubre la necesidad devolver los empujones sólo nos reaccionar de la misma manera.
MENT de protegernos de acuer- hará perder el tiempo. Esquive los Ocurrirá entonces que alguna de
PU dos poco satisfactorios ataques, desviándolos hacia el las partes transigirá finalmente
sin perder la flexibi- problema y conduciéndolos hacia cediendo o, lo que es más proba-
B
lidad pues con- la exploración de intereses. ble, la negociación terminará por
LI
templa otras op- Invente opciones de beneficio romperse.
CA
ciones. mutuo. Es lo que se conoce como
Jiu-Jitsu de la negociación. Entonces, ¿cómo negociar
TIONS
Saque el mayor las reglas de juego cuando cree-
partido a lo que Los ataques de la otra parte mos que la otra parte emplea tác-
usted posee. constarán de tres maniobras: esta- ticas engañosas? Hay tres mane-
Para esto, recu- blecer sus posiciones enérgica- ras:
rra de nuevo al mente, atacar sus ideas y atacarle - Reconocer la táctica. El so-
AMAN. Cuanto a Vd. Tratemos cada una de ellas: lo hecho de reconocerla la neutra-
mejor sea éste, -Averigüe los intereses que lizará.
S
mayor será su po- hay detrás de esos ataques y des- - Plantear el tema de forma
E
I der de negociar, pues víelos hacia el problema. explícita. Discutir la táctica no sólo
R menos dependerá de la - Formule a la otra parte la hace menos eficaz, sino que
A
MM necesidad de llegar a un preguntas intercalando pausas puede hacer que el interlocutor se
acuerdo. entre ellas. Las preguntas obligan preocupe por si se enemista con
a la otra parte a enfrentarse al pro- usted. Ésta es una estupenda
Desarrolle su AMAN. blema, mientras que las afirmacio- oportunidad para establecer las
- 1. Inventar una lista de nes generan resistencias. Ante reglas del juego.
acciones a emprender en caso de una respuesta irrazonable, guarde - Cuestionar la legitimidad y
no llegar a un acuerdo. silencio pues esto incomoda y conveniencia de la táctica. Hasta
- 2. Mejorar algunas de las genera una ampliación de la ahora negociábamos el fondo del
ideas más prometedoras y con- misma. problema, ha llegado el momento
vertirlas en alternativas prácticas. - Sólo, si todos sus esfuer- de negociar la forma, las reglas
- 3. Finalmente, aceptar la zos han fracasado, solicite la inter- del juego. Como última opción
mejor de todas las alternativas. vención de una tercera persona. acójase a su AMAN y márchese.
Un mediador puede separar a la Si abandona legítimamente y
Compare cada una de las gente del problema, dirigir la dis- están interesados, volverán a lla-
ofertas con su AMAN. Si tiene un cusión hacia los intereses y las marle.
AMAN muy atractivo es Vd. más opciones, disminuir el número de
Tácticas engañosas más comu-
poderoso, hágaselo saber a la otra decisiones hasta llegar a un acuer-
nes:
parte. Si no es así, no deje que la do y clarificar los resultados de la
otra parte lo vea pues debilitará su negociación. Este proceso, deno- ENGAÑO DELIBERADO
posición frente a ellos. minado del Texto Único va cen- - Hechos falsos. Compruebe
trando las posiciones para llegar a las afirmaciones de la otra parte.
definir los intereses realmente La negociación debe ser indepen-
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diente de la confianza. - Tácticas de bloqueo. Están gónicas precedentes parece
- Autoridad ambigua. Ave- diseñadas para que sea imposible imposible considerar enfoques
rigüe desde el inicio cuál es la ceder. Como las amenazas, han alternativos. ¿En qué lugar de la
autoridad de su interlocutor. de ser creíbles. negociación se encuentra Vd.?
Puede que descubra que lo que - Un socio duro de corazón. Negociar las posiciones tiene un
pensó era un acuerdo, para la otra La otra parte accedería si no fuera coste mínimo, si llega después de
parte no es nada más que una por un supuesto socio, que resul- haber identificado los intereses de
base para negociaciones ulterio- ta ser un negociador realmente cada una de las partes, inventan-
res. duro. Acepte el acuerdo y pro- do opciones de beneficio mutuo y
- Intenciones dudosas. Pro- ponga tratar directamente con discutido los criterios importantes
cure incluir en el acuerdo artículos dicho socio. de justicia e igualdad.
o puntos de conformidad. - Un retraso calculado. Una
de las partes intenta posponer la Pregunta 2. “¿Qué pasa si la otra
GUERRA PSICOLÓGICA toma de decisiones hasta un parte tiene un criterio diferente de
Estas tácticas buscan inco- momento que cree favorable para justicia e imparcialidad?”
modar a la otra parte y acelerar así crear tensión psicológica. No hay nunca una respuesta
su toma de decisión. - Tómelo o déjelo. Esto no “correcta” debido a que hay dife-
- Situaciones estresantes, es una negociación, haga oídos rentes criterios de justicia e impar-
ataques personales, número del sordos. Hágales saber las conse- cialidad. La utilización de perso-
chico malo/chico bueno, amena- cuencias de no llegar a un acuer- nas externas mejora el rega-
EM
zas. Estas situaciones son peligro-
sas, pues pueden provocar una
do. teo pues son más objeti-
vas, más difíciles de N AG
espiral de amenazas que acabe cuestionar y no A
M
con la negociación e incluso con IV. DIEZ PREGUNTAS QUE afectan a las partes
la relación. Es mucho más eficaz LA GENTE HACE SOBRE a nivel personal.
EFFECTIVE
advertir de las consecuencias si no COMO OBTENER EL SÍ Además, no es
se llega a un acuerdo. necesario estar
Preguntas sobre la justicia e de acuerdo con
TÁCTICAS DE PRESIÓN SOBRE imparcialidad y la negocia- cuál es el mejor
POSICIONES ción basada en los “princi- criterio. Los crite-
Estas tácticas están diseña- pios” rios son sólo una
das para estructurar la situación herramienta que
de forma que tan solo una de las Pregunta 1. “¿La negociación ayuda a estrechar
partes pueda hacer concesiones basada en posiciones, tiene senti- el campo de
B
de forma eficaz. do alguna vez?” desacuerdo.
O
- La negativa a negociar. La negociación posicional O
Vea primero si no es una estrate- es fácil. No obstante buscar inte- Pregunta 3. “¿Debo ser K
gia para obtener alguna concesión reses, inventar opciones y utilizar justo o imparcial cuando no SU
más. Hable de la negativa de la criterios objetivos requiere más tengo por qué serlo?”
otra parte a negociar, sugiera trabajo, si bien el resultado final La finalidad de este libro es
opciones como la intervención de indudablemente es mejor para ayudarle en la obtención de aque-
terceros. Por último insista en los ambos lados. La cuestión es si el llo a lo que tiene derecho, ade-
principios. esfuerzo extra vale la pena o no. más de continuar con una relación
- Exigencias extremas. Se Considere algunos aspectos: amistosa. Si se le presentara la
basa en la creencia de que las par- ¿Cuán importante es llegar a un oportunidad de obtener más de lo
tes terminarán por dividir la dife- acuerdo arbitrario? La transacción que piensa que es justo, es uno
rencia entre sus posiciones, así puede sentar un precedente para mismo el que ha de sopesar los
que, partir de exigencias iniciales transacciones futuras. ¿Cuán com- beneficios y costes potenciales de
extremas, les hará conseguir un plejos son los asuntos? A mayor esta oportunidad. Para hacer esta
resultado final mejor. Esto, en complejidad, se requiere un análi- valoración, hemos de analizar
muchos casos, lleva a una pérdida sis más cuidadoso de los intereses cuán seguros son esos beneficios
de credibilidad o a que la nego- compartidos. ¿Cuán importante potenciales y los costes en los que
ciación no llegue ni a comenzar. es mantener una buena relación? podemos incurrir: ¿será duradero
- Exigencias crecientes. Uno Ha de considerar el efecto que la un resultado injusto? Si la otra
de los negociadores realiza exi- negociación tendrá sobre su rela- parte lo detecta no querrá cum-
gencias mayores a medida que se ción con otros. ¿Cuáles son las plirlo. ¿Cómo afectará esto a futu-
otorgan concesiones con el objeti- expectativas de la otra parte, y ras relaciones? No olvide que una
vo de que la otra parte desee lle- cuán difícil sería cambiarlas? reputación honrada puede ser un
gar a un acuerdo cuanto antes. Cuando ya existen posturas anta- activo extraordinario, mucho más
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fácil de destruir que de crear. comprometer sus principios. negociación. A continuación le
indicamos algunos principios
Preguntas sobre cómo tratar a la Pregunta 6. “¿Cómo debería ajus- generales que podrían serle de
gente tar mi enfoque de negociación utilidad:
para responder a las diferencias - Piense en el final desde el
Pregunta 4. “¿Qué hago si el pro- de personalidad, género, cultura y principio. Piense en lo que sería
blema es la gente?” demás?” un buen acuerdo para ambas par-
Separar los problemas de la Partiendo del hecho que las tes y céntrese en este objetivo.
gente no implica esconder sus personas son diferentes, podemos - Piense en elaborar un
problemas con las personas. Éstos entender la existencia de diferen- acuerdo marco que le ayude a no
necesitan de una atención espe- tes negociadores, con sus propios olvidar ningún tema importante.
cial. Debe construir un relación intereses y estilos de comunica- Si no es un acuerdo marco, es
que funcione, independientemen- ción. Sea flexible y adáptese a recomendable, al menos, un
te del acuerdo o desacuerdo; sólo estas similitudes y diferencias evi- borrador que le ayude a mantener
así podrá hacer frente a las dife-
tando estereotipar, pues las cre- centrada la negociación.
rencias. Aquella no se consigue
encias e intereses del individuo - Vaya moviéndose hacia el
haciendo concesiones no justifica-
con el que negocia no tienen por compromiso de forma gradual. Se
das ni puede sustentarse en ame-
nazas. qué coincidir con las del grupo al han de consensuar los temas a
que representa. Hacer suposicio- medida que se van tratando, o al
MENT El contenido de un nes sobre alguien en función del menos vaya estrechando la gama
PU acuerdo debe ir sepa- grupo que representa es arriesga- de opciones. Este proceso no es
rado del tra-to que do y puede ofenderle pues niega lineal, en general suele ir hacia
B
tiene us-ted con la su individualidad. Cuestione sus atrás y hacia delante.
LI
otra parte. No presunciones, escuche de forma - Sea persistente en sus
CA
imi-te compor- activa. intereses, pero no sea rígido en
tamientos perseguir cualquier solución en
TIONS
nada construc- Preguntas sobre tácticas especial. Para ser firme sin ser
tivos, pues sólo posicional, separe los intereses de
agravará la Pregunta 7. “Cómo he de decidir la forma de satisfacerlos.
situación. cosas como: ¿dónde deberíamos - Haga una oferta completa.
Compórtese reunirnos?,¿quién debería hacer la Ésta debería ser una consecuencia
co-mo Vd. primera oferta? y ¿con qué fuerza natural de lo discutido, no una
desearía que lo he de empezar?” sorpresa.
S
hiciera la otra Antes de tomar cualquier - Al final sea generoso.
E
I parte pero sin com- decisión es conveniente conocer Cuando crea que se acerca al final,
R prometer los temas las circunstancias concretas. piense en dar a la otra parte algo
A
MM esenciales. Cuanto más preparadas estén que ellos consideren valioso,
ambas partes, menos importará manifieste que es un gesto último
Por último, trate de forma quién haga la primera oferta o con para evitar expectativas de más
racional la irracionalidad aparente. qué fuerza deben comenzar. concesiones.
No es extraño, en los procesos de
negociación, que partamos de la La estrategia depende de Pregunta 9. “¿Cómo puedo pro-
presunción de que los demás la preparación: bar estas ideas sin arriesgarme
están actuando de forma irracional. - La estrategia está en fun- demasiado?”
Muy posiblemente vean la situación ción de lo preparado que esté. Si Empiece, poco a poco, en
de forma diferente. está preparado la estrategia surgi- negociaciones donde no se jue-
rá sola. gue demasiado. A medida que
Pregunta 5. “¿Debería negociar - Cualquier estrategia, por adquiera experiencia, vaya apli-
incluso con terroristas o alguien válida que sea, no sustituirá la cando técnicas nuevas en contex-
como Hitler?, ¿cuándo tiene senti- falta de preparación. tos más desafiantes. Ha de plante-
do el no negociar?” arse estos nuevos enfoques como
A menos que tenga Vd. un Pregunta 8. “Concretamente, una inversión. Repase su actua-
AMAN mejor, la cuestión a la que ¿cómo paso de inventar opciones ción, ¿qué funcionó?, ¿qué no lo
se enfrenta no es si hay que nego- a comprometerme?” hizo?, ¿qué podría haber hecho
ciar o no, sino cómo. Negociar no Tan importante como haber de otra manera? Prepare un diario
implica ceder, intente comprender considerado diferentes opciones que pueda releer periódicamente.
los intereses de la otra parte sin es saber cómo llegar al final de la Preguntas sobre el poder
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- Hay poder en la compren- posible de su poder. Combine
Pregunta 10. “El modo en que yo sión de intereses a partir de la cual todas estas fuentes de manera
negocie, ¿representará realmente podemos inventar nuevas opcio- armónica. El impacto total será
alguna diferencia si la otra parte es nes. mayor si cada elemento que usa
más poderosa? y ¿cómo tengo - Hay poder al utilizar crite- refuerza los demás.
que hacerlo para aumentar mi rios externos de legitimidad.
poder negociador?” Convencer a la otra parte que no Finalmente, no tome estas
La forma en que Vd. nego- pide más que lo que es justo es ideas como dogmas, ha de adap-
cie representa una diferencia muy poderoso. tarlas a Vd. y a la situación.
enorme entre llegar a un acuerdo - Hay poder en desarrollar Ensaye, pues es la única manera
posible o no. Este poder es la un buen AMAN. Un AMAN atrac- de aprender y, sobre todo, crea lo
capacidad de persuadir a alguien tivo es un fuerte argumento con el que dice y diga lo que cree.
para que haga algo. Que este que persuadir a la otra parte de la
poder venga determinado por la necesidad de ofrecer más.
cantidad de recursos depende del - Hay poder en un compro-
contexto. miso cuidadosamente elaborado.
Puede utilizar un compromiso
Debe encarar la negociación para aumentar su poder de nego-
con optimismo. Es probable que ciación de tres maneras:
cuanto más intente, más consiga • Haciendo una oferta en
pues existe una fuerte correlación firme eliminará el miedo de la otra
entre aspiraciones y resultados. parte. Cuanto más concreta sea la
Averiguar que es Vd. más pode- oferta más persuasiva será.
roso puede llevarle a relajarse y, • Piense en comprometerse
en contra, saberse más débil lleva en lo que no hará Vd. A veces Vd.
al desánimo. puede convencer a la otra parte
para que acepte una oferta per-
El poder de negociación suadiéndole que Vd. no puede o
tiene muchas fuentes: la gente, no ofrecerá más (lo toma o lo
los intereses, las opciones, los cri- deja). Tenga en cuenta que ence-
terios objetivos y tener un buen rrarse en una postura tiene los
AMAN son algunas de los desa- costes significativos expuestos en
rrolladas hasta el momento. A los puntos anteriores.
estos cinco añadiremos uno • Aclarar los compromisos
nuevo: el poder de compromiso. que le gustaría le hiciera la otra
- Hay poder en el desarrollo parte. Hágalo de forma explícita.
de una buena relación de trabajo,
pues ayuda a influir en las decisio-
nes de la otra parte. Saque el mayor partido
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