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Telefonica experience in itsm sep 2010

Telefónica ha implementado una estrategia de gestión de servicios de TI (ITSM) alineada con ITIL y ISO 20000, centrada en la mejora continua y estándares globales. La iniciativa comenzó en 2004, con un enfoque en la estandarización de procesos y la alineación de IT con las necesidades del negocio. Las lecciones aprendidas destacan la importancia del modelo de gobernanza IT y la necesidad de adaptabilidad en el contexto de cambios constantes en el entorno empresarial.

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Session 410: La experiencia de Telefónica en la implantación de la gestión del d l servicio (ITSM) i i Luis Moran, Telefonica
Speaker Bio & Company Information LUIS MORÁN ABAD luis.moranabad@telefonica.es Gerente de Gestión de la Producción de Telefónica Vicepresidente de itSMF España ITIL Service Manager en 2005, Ingeniero Industrial e Ingeniero Informático. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de las tecnologías de la información en los sectores telecomunicaciones, financiero y energético. Actualmente Gerente de Gestión de la Producción de Telefónica SA. Desde este puesto está impulsando en avance hacia ITIL e ISO20000 de las áreas de IT de las empresas del Grupo Telefónica. También es miembro activo de la comunidad itSMF p p en España, como Vicepresidente y Coordinador del Comité de Estándares. Autor principal del libro “ISO/IEC20000. Guía completa de aplicación para la gestión de los servicios de tecnologías de la información”. 1980 85 1990 95 2000 05 2010
Índice 01 El contexto de IT en el Grupo Telefónica p 02 La gestión de IT es compleja 03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo 04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM 05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica 06 Lecciones aprendidas
Today Telefónica is a new company under a radical change in last 20 years ... g y 1984 … … … Today > 265 Clients 8,9 Milions of Mill. of clients subscribers access ICT integrated Services Basic telephony solutions: Fixed, services Mobile, IP-TV, … Countries Only Spain > 25 countries Staff 67.000 >257.000 professionals professionals Incomes: Incomes : Financial 2,300 Mill.€ 56,700 Mill.€ Nota: Datos financieros a 2009
Telefonica today  Geographically balanced 35% Spain 41% LATAM 24% O2  5 Mill. daily contacts from the market  > 65.0000 points of sale
Las infraestructuras IT por su volumen suponen un reto importante para su gestión g IT GLOBAL Number Total DC Total of IT sqm number of # Office # PCs Servers used DC sites buildings (% laptops) # Users 24,000 24 000 44,000m2 44 000 2 >97 97 3,360 3 360 160,900 160 900 167,500 167 500 (apx. 20%) (*) Información 2010
La expansión y la evolución del Negocio necesita la transformación de IT • Modelo de gestión de los Sistemas homogéneo en todo el Grupo y de relación con los proveedores. Transformación de IT • Sacar valor nuestro tamaño y alinear las prioridades de IT con la estrategia de negocio. • Consolidación de Data Centres. Consolidar y optimizar sus Centros de Datos, dotándolos de una VIDEO CORPORATIVO arquitectura técnica y unos procesos de gestión comunes. LA TRANSFORMACIÓN • El mejor Workplace. Dotar a sus empleados de DE TI EN TELEFÓNICA las mejores herramientas (hardware y software común) aprovechando la escala para combinar funcionalidad y 2010 eficiencia. • Arquitectura de sistemas común. q • Mapa de sistemas global que maximice la escala y la reutilización en la evolución de las aplicaciones alineada con la del negocio. p g
Índice 01 El contexto de IT en el Grupo Telefónica p 02 La gestión de IT es compleja 03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo 04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM 05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica 06 Lecciones aprendidas
Gobernar y Gestionar las IT es bastante complejo p j La complejidad de los sistemas en IT aumentan exponencialmente según: • El número de servicios LA DIFÍCIL VIDA • La diversidad de la “base base DEL CIO Y DE TI instalada” • En número de personas de IT Fuente: Spiner Plate Circus Performer http://www.youtube.com/v/cpjj5JIIfwU • El número de áreas cliente … por lo tanto, trasformar IT atendiendo el servicio del día a día incrementa más la dificultad.
Índice 01 El contexto de IT en el Grupo Telefónica p 02 La gestión de IT es compleja 03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo 04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM 05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica 06 Lecciones aprendidas
La estratégica de IT se redefine cada 3 ejercicios con una visión a 3-5 años j 5. Key initiatives y 3. “As-Is” “As- 4. “T be” 4 “To b ” model d l TRANSFORMATION Response to industry challenges: flexibility to change change, competitiveness, Desde el año 2004 el convergence, Gobierno y la Gestión de IT efficiency están incluidos en la á estrategia de Telefónica 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
La visión estratégica en ITSM se ha mantenido constante en los últimos años ITSM VISION 1. Customer Satisfaction Mapa Global de Procesos 2. Business alignment: terminology, OCESOS en Telefónica que define el ÚNICOS priorities, enforce availability of Gobierno y la Gestión business services, easy operation Interna de IT, de manera PRO 3 3. Processes and Tools globalization homogénea y única en todas and alignment. Full aligned to las Operadoras y geografías. international standards. y 4. Traceability End-to-End for the widest coverage between processes 5. Central IT Information model to obtain metrics and reports according AS AMIENTA t processes and common KPI’s. to d KPI’ Mapa Global de ÚNICAS 6. Commercial and open source Herramientas en Telefónica products (No in-house development) q que den soporte a los p HERRA 7. 7 Ensure the evolution of technological procesos. tools and alignment with the strategy for Applications, DC and Workplace. 8. Fulfill Telefónica regulatory and security requirements. 12
La complejidad hace necesario implantar ITSM de forma incremental y continua a lo largo del tiempo 2013 • M d l global: Modelo l b l Gobierno, Desarrollo y Primera certificación ISO 20000 Producción 2007 Modelo de Assessment ISO 20000 • Alineación ITILv3 Arquitectura de Métricas • Incorporar COBIT 2006 Modelo Procesos ITSM • Herramientas 14 Procesos ITIL Únicas Ú Provisión Servicio • Nuevas mejores Prestación Servicio prácticas: 2005 Gestión Infraestructura Demanda, , Suministradores, 3 Estándares ValIT, Lean, etc. 2004 Modelo Assessment ITIL Telefónica Etapa I Etapa II Modelo Gestión Servicios Modelo Gestión Outsourcing Modelo Assessment ITIL Arquitectura Métricas
Los estándares internacionales son los cimientos para la transformación de las formas de gestión en Telefónica GOBIERNO IT SIX SIGMA LEAN IT SOX DESARROLLO SW ITSM FUNCIONES TELCOs eTOM ISO 20000 ISO 27000
La colaboración con la industria en la generación de estándares es esencial en Telefónica T l fó i 1980 1990 2000 2005 2010 ’83 AEC 3 Calidad SW ’87 AENOR Calidad ISO 9001 ’05-’10 ITSMF ’83 Comité Europeo SW ‘94 ‘04 Dirección itSMF ES ’05 ITSMF SW AENOR SC7-SW SC7- Desarrollo SW Comité Estándares itSMF ES IEEE – 80 Normas SW ’05 AENOR Gestión d l G tió del ITSM GT- GT-25 AENOR G tió TI Gestión Servicio Norma ISO 20000 ‘06 Cert. ISO 20000 TSol. ’07 TEF+ AENOR Libro ISO 20000 ’07 CITI CITI M t d l. Metodol Metodol. GT20 Gobierno IT ’08 AENOR GT Gobierno TI Auditoría IT ISACA MAD
La colaboración también requiere aportar conocimiento a la industria … • Cómo gestionar los servicios de TI • Basado en ISO20000 Basado en ISO20000 • Textos completos de la Norma ISO2000 parte 1 y 2  explicados • Utiliza ITIL como base • Incorpora la experiencia probada de Telefónica p g • 775 páginas • 330 ilustraciones. 20 figuras por proceso. • 5 autores principales • 15 colaboradores 15 colaboradores • 7 participantes del sector en el QA • 300 certificaciones acumuladas por el equipo • Un blog del libro:   http://libroiso20000.blogspot.com • Un referente en el Sector TIC
Índice 01 El contexto de IT en el Grupo Telefónica p 02 La gestión de IT es compleja 03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo 04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM 05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica 06 Lecciones aprendidas
La iniciativa ITSM comenzó en 2004 con un “Foundation” para 18 líderes del cambio Foundation Los “legendarios” ITIL 2004 CONVENCER A LOS IMPULSORES DE LAS COMPAÑIAS Y PREPARARLE PARA LIDERAR  Identificación” Lideres del Cambio”  Formar y convencer  Crear una comunidad “virtual” de responsables ITIL.  Definir un Marco de Trabajo “ Que es Global y que es de Compañía Compañía”  Definir y lanzar primer proyecto Global En 2009 se crea un nuevo equipo global de implantación de procesos y herramientas únicas Luis Espartosa Fernando Lamero Víctor Martinez Daniel García
Trabajar una sola vez con un porfolio de actividad común para todo el Grupo Evitar la Trabajo una Porfolio P f li ITSM común ú repetición sola vez O2 LATAM ESP CORP x 25 x1  Realizar los componentes del Modelo que sean necesarios en un único punto  Realizar las cosas 1 sola vez, y reutilizables para el resto  Plan de trabajo común y visión global  Implantaciones consolidadas de herramientas que den servicio a las operadoras
La estandarización de procesos y prácticas se realiza considerando las mejores prácticas existentes en cada empresa Modelo Común de Procesos Proyectos de Estandarización Ámbito Estándar 1 Estándar 2 Estándar 3 Estándar 4 de Grupo Realimentación del modelo Proyecto 1 Proyecto 4 Basado en un estándar Ámbito Propuesto de de Proyecto 2 Estándar 2 Empresa Proyecto 3 Proyecto 5 Seguimiento y coordinación di ió Coordinación actividades y soporte (PMO ITSM)
La participación de cada operadora se garantiza a través de hubs regionales y focal points locales Global Comité ITSM Región Local Focal Point Locales
La implementación de ITSM se realiza en 5 bloques DEFINICIÓN HERRAMIENTAS GESTIONAR MEJORA PRELIMINAR DE PROCESOS ITIL EL CAMBIO CONTINUA 1 2 3 4 5 • Formación Líderes • Modelo ITIL Nivel 0 • Determinar • Boletín • Objetivos Globales • Estrategia ITIL Grupo • Procesos Estándares Requisitos ITIL clave • BBDD Conocimiento • Proyectos Mejora • Creación Comité ITIL N1 para evaluación y ITIL • M di ió E Medición Empresa • Primeros estándares: • Procesos Estándares selección • BBDD Proveedores • Herramientas de • Catálogo N2 • Realizar libro blanco ITIL Assessment Servicios • Roles de herramientas ITIL • Formación • Modelo Cuadro Mando • Diseño CMDB • Arq. Indicadores e • Soporte selección • Modelo Organizativo ITIL •M d l F t Modelo Fast- Informes I f herramientas/Provee h i t /P •M d l E t Modelo Entrenamiento i t Assessment • Modelo Outsourcing dores • Soporte a Implantación • Presentaciones • Integración con otros • Evaluación compañías internas Modelos (CMMI, CoBit, Requisitos • Comunicación etc.) • Selección y compra • Realización Fast- SW/HW Assessment a • Parametrización compañías • Desarrollo de los Herr. Procedimientos • Formación • Assessment Empresa • Instalación Herram. detallados de nivel 3 profesionales • Nuevos Proyectos • Análisis de •CCarga d t datos de la empresa • Plan Comunicación Empresa situación actual y • Participación en la • Certificación ISO • Cambio organizativo Plan Proyectos definición y evolución 20000 • Asignación Puestos ITIL de los estándares • Benchmarking ITIL ITIL • Creación GT ITIL Telefónica •E t Entrenamiento personal i t l empresa • Despliegue Común Herramientas Empresa • Cambio formas trabajo
Índice 01 El contexto de IT en el Grupo Telefónica p 02 La gestión de IT es compleja 03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo 04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM 05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica 06 Lecciones aprendidas
El primer Modelo de Procesos ITSM en 2006 estaba muy alienado con ITILv2 LA PRESPECTIVA DEL NEGOCIO FORMACION Y PLANIFICACION Y GESTION RELACION GESTION RELACION COMUNICACION DESARROLLO CON CON NEGOCIO DE IT CON EL Dirección ARQUITECTUTA TI PROVEEDORES NEGOCIO SERVICE DELIVERY Servicios GESTION DE GESTION FINANCIERA IT GESTION Grandes clientes NIVEL DE GESTION GESTION GESTION DE SEGURIDAD Informes SERVICIO DISPONIBILIDAD CAPACIDAD CONTINUIDAD Áreas Á Cliente APPLICATION MANAGEMENT DISEÑO CONSTRUCCION DESPLIEGUE OPERACION OPTIMIZACION SERVICIO Y PRUEBA APLICACIONES APLIACIONES Pymes SERVICE SUPPORT Consultas GESTION Peticiones DEL CAMBIO Incidencias CENTRO SERVICIO GESTION DE USUARIOS (SD) LA ENTREGA GESTION DEL GESTION DE LA Usuarios INCIDENTE CONFIGURACION GESTION DEL Residencial PROBLEMA MERCADO ICT IM DESPLIEGUE OPERACIÓN DISEÑO Y PLANIFICACION INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA SOPORTE TECNICO SERVICOS OPERATIVOS Fuente: Telefónica
Evolución en 2008 hacia una visión de IT orientada al ciclo de vida del servicio Estructurar IT aproximándose al concepto de fabricación de servicios Ciclo de Creación de Servicios Ciclo de Operación de Servicios Área de TI CIO Servicio Demanda Negocio SD Construcción Proyectos G. Usuarios SLAs Cliente s Clientes Factories & Outsourcing 25
El nuevo modelo de Procesos IT necesitaba ampliar el ciclo de vida de ITILv3 Gobierno de TI Estrategia de TI Financiero Modelo de TI Conformidad Negocio Creación y Evolución de Operación de Servicios Servicios Diseño de Desarrollo de Transición Explotación de Soporte de Clientes Servicios Servicios de Servicios Servicios Servicios Usuarios Aseguramiento de Servicios
Mapa de Procesos IT en Telefónica a Nivel 1 Gobierno de IT Estrategia de TI Financiero Modelo de IT Conformidad Gestión de la Gestión de G. Calidad y Gestión Financiera G. Procesos de IT Estrategia Suministradores Cumplimiento G. Rendimiento y G. Arquitecturas de IT Gestión del Valor TI Gestión de Personas G. Herramientas de IT Mejora M j Creación y Evolución de Servicios Operación de Servicios Ciclo de Vida del Servicio Diseño d Di ñ de Desarrollo de D ll d Transición de T i ió d Explotación d E l t ió de Soporte d S t de Servicios Servicios Servicios Servicios Servicios Operación Contac G. Programas y Desarrollo de Validación y Gestión de ción tos Proyectos Grandes Proyectos Despliegue Aplicaciones Incidencias Gestión de Optimización la Planificac C Desarrollo de Aplicaciones G. Relaci. Gestión de Cliente Demanda Aplicaciones Gestión de Cambios Operación Gestión de Actuales Infraestructuras la Problemas Diseño y Desarrollo G. Configuración Gestión Técnica de Infraestructuras Aseguramiento de Servicios G. Nivel de G. G. G. Seguridad G. Capacidad G. Eventos Servicio Disponibilidad Continuidad 27
Un Mapa de Procesos alineado con los estándares internacionales Gobierno de IT ISO 38500 Estrategia de TI Financiero Modelo de IT Conformidad Gestión de la Gestión de G. Calidad y Gestión Financiera G. Procesos de IT Estrategia Suministradores Cumplimiento G. Rendimiento y G. Arquitecturas de IT Gestión del Valor TI Gestión de Personas G. Herramientas de IT Mejora M j Creación y Evolución de Servicios Operación de Servicios Ciclo de Vida del Servicio Diseño d Di ñ de Desarrollo de D ll d Transición de T i ió d Explotación d E l t ió de Soporte d S t de Servicios Servicios Servicios Servicios Servicios Operación Contac G. Programas y Desarrollo de Validación y Gestión de ción tos Proyectos Grandes Proyectos Despliegue Aplicaciones Incidencias Gestión de Optimización la Planificac C Desarrollo de Aplicaciones G. Relaci. Gestión de Cliente Demanda Aplicaciones Gestión de Cambios Operación Gestión de Actuales Infraestructuras la Problemas Diseño y Desarrollo G. Configuración Gestión Técnica de Infraestructuras Aseguramiento de Servicios G. Nivel de G. G. G. Seguridad G. Capacidad G. Eventos Servicio Disponibilidad Continuidad ISO ISO BS 27000 20000 25999 28
Índice 06 Lecciones aprendidas 06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT 06.2 06 2 Predicción del comportamiento de la organización 06.3 06 3 No olvidar las contribuciones de ISO20000 06.4 Out-of-the-box condiciona todo 06.5 ITSM proporciona importantes ahorros
El modelo de Gobierno IT debe estar ajustado a las necesidades del CIO Diez áreas esenciales para tener una IT bien dirigida: 1. ESTRATEGIA: Planificación Estratégica, Plan Anual, Porfolio Servicios, BSC 2. 2 ARQUITECTURA: Innovación, Arquitectura IT Innovación 3. FINANCIERO: Presupuesto, Analítica, Imputación 4. VALOR IT: Visión del Valor, Caso de Negocio , g 5. SUMINISTRADORES: Modelo de Sourcing, Contratos, 6. PERSONAS: Organización, Roles, Funciones, Plan Formación, Desempeño, Motivación 7. MODELO TRABAJO: Procesos IT, Herramientas IT ISO 8 CUMPLIMIENTO REGLAMENTACIÓN Y CERTIFICACIONES 8. 27000 9. RENDIMIENTO (INFORMES E INDICADORES) 10. 10 MEJORA CONTINUA 30
Índice 06 Lecciones aprendidas 06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT 06.2 06 2 Predicción del comportamiento de la organización 06.3 06 3 No olvidar las contribuciones de ISO20000 06.4 Out-of-the-box condiciona todo 06.5 ITSM proporciona importantes ahorros
El comportamiento de una implementación ITSM se puede predecir desde el inicio OVERLOADED ECONOMICAL OBLIGATORY CONDITIONED VISIONARY (por Consolidaciones o (Por actividad diaria) (Reducción de costes) (Necesidad certificado) ( ) (Negocios en alza) por Outsourcing) Behavior pattern •Formación reducida •Charlas introductorias •Foco en “aprobar el •Formación global-Amplia •Formación global- •Creen en ITIL pero “no •Formación especializada examen” que la la •Formación especializada supone Extensiva practican” -Puntual obtención de -Amplia •Formación especializada •Desarrollo de proyectos •Desarrollo de proyectos •Una o dos personas •Desarrollo de proyectos certificación -Abundante puntuales y por tácticos estratégicos y •Desarrollo de proyectos necesidad operativa (ej •Equipos de proyecto encargadas de preparar “Completos” estratégicos (y tácticos un sistema de Catalogo de Servicios, ) etc.) formado por personal documentación que •Equipos de trabajo con alineados con la g ) estrategia) interno. interno justifique el cumplimiento personal interno y fuerte f •Reutilización de de las normas apoyo de especialistas •Equipos de trabajo con herramientas existentes. •Foco en los papeles y en •externos.normalización Foco en personal interno y fuerte apoyo de especialistas la formalización •Compra herramientas de documental integrada y herramientas externos. •Foco en normalización e forma puntual. •Poco interés por mejorar que lo soporten soporten. integración de procesos y •Mejoras de “rebote” las herramientas que lo •Cambios puntuales soporten. •Charlas introductorias •Formación especializada puntual Fuente: Telefónica
Índice 06 Lecciones aprendidas 06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT 06.2 06 2 Predicción del comportamiento de la organización 06.3 06 3 No olvidar las contribuciones de ISO20000 06.4 Out-of-the-box condiciona todo 06.5 ITSM proporciona importantes ahorros
Implantar ITSM en torno a un Sistema de Gestión de IT (SGSTI de ISO/IEC 20000) Estrategia Mandato Estrategia, Recursos y Modelo Estructura de la políticas y Plan de Equipo de organizativa dirección objetivos acción di ió SGSTI procesos Manual del SGSTI Formas de hacer Roles, Procedi- Instrucciones Procesos competencias mientos trabajo Manual de procesos y procedimientos del SGSTI Auditorias y Check Registros Medidas evaluaciones Crear servicios Registros de los 5 Métricas Entrega Nivel servicio 4 Cambio Informes 3 2 Configuración 1 Continuidad y dispon procesos Problema Incidente 0 Presupuestar Capacidad Suministradores Seguridad Relaciones negocio Formalización Manual de gestión del SGSTI Gestión del SGSTI Gestor documental del SGSTI (con gestión de versiones, de cambios, etc.) Fuente: Telefónica
Índice 06 Lecciones aprendidas 06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT 06.2 06 2 Predicción del comportamiento de la organización 06.3 06 3 No olvidar las contribuciones de ISO20000 06.4 Out-of-the-box condiciona todo 06.5 ITSM proporciona importantes ahorros
Es necesario adaptarse a las herramientas con el fin de evitar el desarrollo Una estrategia “out-of-the-box” en las out-of-the-box herramientas ITSM •Parametrización del •Procesos IT producto base alienados con los estándares •Importancia de la •Evitar el desarrollo funcionalidad de la herramienta •Necesidad de una arquitectura de interfaces con otras herramientas
Índice 06 Lecciones aprendidas 06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT 06.2 06 2 Predicción del comportamiento de la organización 06.3 06 3 No olvidar las contribuciones de ISO20000 06.4 Out-of-the-box condiciona todo 06.5 ITSM proporciona importantes ahorros
Beneficios tangibles de la implementación de ITSM R d d ITSM: Reducción de incidencias ió d i id i Implementaciones d esta arquitectura genera I l t i de t it t beneficios concretos y medibles en términos de negocio: – 20 a 30% de reducción de incidentes – 80% de reducción en el tiempo de reparación – 25% de reducción en la vida útil del cambio – 25% de aumento en los cambios sin incidentes – 50% de reducción de cambios de emergencia – 15% de reducción de capacidades del entorno – 10% de aumento de la disponibilidad – Disminución del “Time to Market” Fuente: IT Service Management Forum (itSMF)
La reducción incidencias en el SW Referencial Aplicativo suponen una importante fuente de ahorros por la implantación ITSM Porcentaje de incidencias de d SW d aplicación sobre de li ió b el total de incidencias (2) 14,49 % Tickets incidencias/ Jornadas promedio mes en la necesarias para resolver x 12 = 12.193.335 región (1) una incidencia (3) meses US$/anuales 0,425 0 425 Jornadas/Incidencia 550.000 Costo medio de jornada de SW Factory (4) Estrategia de captura del valor 150 US$/Jornada • Reducción progresiva de los costos/presupuestos destinados a Reducción promedio de mantenimiento correctivo de incidencias al implementar aplicaciones Gestión de Servicios (5) • Coordinación con los nuevos 20% contratos de SWF a nivel regional Origen de los datos: (1) Datos de las Operadoras, cliente interno y cliente externo en LATAM (2) Estadísticas de TDS (Tivoli Service Desk) (3) Proyecto AWEDN – CMMI Nivel 2 – Estadísticas Changepoint Fuente: Telefónica LATAM 2008 (4) Promedio de PMJs de Factorías – Proyecto AM Regional (cifra por confirmar con el Proyecto) (5) IT Service Management Forum (itSMF) Autor: Andrés Leiva
Beneficios tangibles de la implementación de ITSM Reducción de cambios de d ITSM: R d ió d bi d emergencia Implementaciones de esta arquitectura genera beneficios concretos y medibles en términos de negocio: – 20 a 30% de reducción de incidentes – 80% de reducción en el tiempo de reparación – 25% de reducción en l vida útil d l cambio d d ió la id del bi – 25% de aumento en los cambios sin incidentes – 50% de reducción de cambios de emergencia – 15% de reducción de capacidades del entorno p – 10% de aumento de la disponibilidad – Disminución del “Time to Market” Fuente: IT Service Management Forum (itSMF)
La reducción de Cambios de Emergencia Referencial es otra importante fuente de ahorros p Porcentaje de cambios de Emergencia sobre el total de cambios (2) 10,05 % Cambio/mes Jornadas promedio en la región (1) necesarias para implementar x 12 = 2.113.530 US$/anuales un cambio de Emergencia (3) meses 165.000 0,125 Jornadas/Cambio Costo medio de jornada (4) 170 US$/Jornada Reducción promedio de Estrategia de captura del valor cambios de Emergencia al • Reutilización de recursos implementar Gestión de productivos desde la continuidad Servicios (5) operacional a la evolución del 50% negocio Origen de los datos: (1) Datos de las Operadoras, cliente interno y externo en LATAM (2) Estadísticas de TSD (Tivoli Service Desk). Un cambio de emergencia se aplica en forma inmediata para restablecer un nivel de servicio (PR03PR01 Procedimiento Gestión de Cambios TCH v8.1) (3) Costo subestimado. Se asume que cada cambio consume 1 Hora-Hombre Fuente: Telefónica LATAM 2008 (4) Promedio de PMJs de Factorías – Proyecto AM Regional Autor: Andrés Leiva (5) IT Service Management Forum (itSMF)
Conclusión La gestión de IT es compleja Es necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo Apuntar a un modelo de procesos IT completo Importancia de utilizar los estándares I t i d tili l tá d Filosofía de implantación Out-of-the-box ITSM proporciona importantes mejoras y ahorros
Muchas gracias! • La experiencia de Telefónica en la implantación de la gestión del servicio • Session #410 S i Contact details: C t t d t il Luis Moran luis.moranabad@telefonica.es +34 609 623 921

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Telefonica experience in itsm sep 2010

  • 1.
    Session 410: Laexperiencia de Telefónica en la implantación de la gestión del d l servicio (ITSM) i i Luis Moran, Telefonica
  • 2.
    Speaker Bio &Company Information LUIS MORÁN ABAD luis.moranabad@telefonica.es Gerente de Gestión de la Producción de Telefónica Vicepresidente de itSMF España ITIL Service Manager en 2005, Ingeniero Industrial e Ingeniero Informático. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de las tecnologías de la información en los sectores telecomunicaciones, financiero y energético. Actualmente Gerente de Gestión de la Producción de Telefónica SA. Desde este puesto está impulsando en avance hacia ITIL e ISO20000 de las áreas de IT de las empresas del Grupo Telefónica. También es miembro activo de la comunidad itSMF p p en España, como Vicepresidente y Coordinador del Comité de Estándares. Autor principal del libro “ISO/IEC20000. Guía completa de aplicación para la gestión de los servicios de tecnologías de la información”. 1980 85 1990 95 2000 05 2010
  • 3.
    Índice 01 El contexto de IT en el Grupo Telefónica p 02 La gestión de IT es compleja 03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo 04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM 05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica 06 Lecciones aprendidas
  • 4.
    Today Telefónica isa new company under a radical change in last 20 years ... g y 1984 … … … Today > 265 Clients 8,9 Milions of Mill. of clients subscribers access ICT integrated Services Basic telephony solutions: Fixed, services Mobile, IP-TV, … Countries Only Spain > 25 countries Staff 67.000 >257.000 professionals professionals Incomes: Incomes : Financial 2,300 Mill.€ 56,700 Mill.€ Nota: Datos financieros a 2009
  • 5.
    Telefonica today  Geographically balanced 35% Spain 41% LATAM 24% O2  5 Mill. daily contacts from the market  > 65.0000 points of sale
  • 6.
    Las infraestructuras ITpor su volumen suponen un reto importante para su gestión g IT GLOBAL Number Total DC Total of IT sqm number of # Office # PCs Servers used DC sites buildings (% laptops) # Users 24,000 24 000 44,000m2 44 000 2 >97 97 3,360 3 360 160,900 160 900 167,500 167 500 (apx. 20%) (*) Información 2010
  • 7.
    La expansión yla evolución del Negocio necesita la transformación de IT • Modelo de gestión de los Sistemas homogéneo en todo el Grupo y de relación con los proveedores. Transformación de IT • Sacar valor nuestro tamaño y alinear las prioridades de IT con la estrategia de negocio. • Consolidación de Data Centres. Consolidar y optimizar sus Centros de Datos, dotándolos de una VIDEO CORPORATIVO arquitectura técnica y unos procesos de gestión comunes. LA TRANSFORMACIÓN • El mejor Workplace. Dotar a sus empleados de DE TI EN TELEFÓNICA las mejores herramientas (hardware y software común) aprovechando la escala para combinar funcionalidad y 2010 eficiencia. • Arquitectura de sistemas común. q • Mapa de sistemas global que maximice la escala y la reutilización en la evolución de las aplicaciones alineada con la del negocio. p g
  • 8.
    Índice 01 El contexto de IT en el Grupo Telefónica p 02 La gestión de IT es compleja 03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo 04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM 05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica 06 Lecciones aprendidas
  • 9.
    Gobernar y Gestionarlas IT es bastante complejo p j La complejidad de los sistemas en IT aumentan exponencialmente según: • El número de servicios LA DIFÍCIL VIDA • La diversidad de la “base base DEL CIO Y DE TI instalada” • En número de personas de IT Fuente: Spiner Plate Circus Performer http://www.youtube.com/v/cpjj5JIIfwU • El número de áreas cliente … por lo tanto, trasformar IT atendiendo el servicio del día a día incrementa más la dificultad.
  • 10.
    Índice 01 El contexto de IT en el Grupo Telefónica p 02 La gestión de IT es compleja 03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo 04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM 05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica 06 Lecciones aprendidas
  • 11.
    La estratégica deIT se redefine cada 3 ejercicios con una visión a 3-5 años j 5. Key initiatives y 3. “As-Is” “As- 4. “T be” 4 “To b ” model d l TRANSFORMATION Response to industry challenges: flexibility to change change, competitiveness, Desde el año 2004 el convergence, Gobierno y la Gestión de IT efficiency están incluidos en la á estrategia de Telefónica 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
  • 12.
    La visión estratégicaen ITSM se ha mantenido constante en los últimos años ITSM VISION 1. Customer Satisfaction Mapa Global de Procesos 2. Business alignment: terminology, OCESOS en Telefónica que define el ÚNICOS priorities, enforce availability of Gobierno y la Gestión business services, easy operation Interna de IT, de manera PRO 3 3. Processes and Tools globalization homogénea y única en todas and alignment. Full aligned to las Operadoras y geografías. international standards. y 4. Traceability End-to-End for the widest coverage between processes 5. Central IT Information model to obtain metrics and reports according AS AMIENTA t processes and common KPI’s. to d KPI’ Mapa Global de ÚNICAS 6. Commercial and open source Herramientas en Telefónica products (No in-house development) q que den soporte a los p HERRA 7. 7 Ensure the evolution of technological procesos. tools and alignment with the strategy for Applications, DC and Workplace. 8. Fulfill Telefónica regulatory and security requirements. 12
  • 13.
    La complejidad hacenecesario implantar ITSM de forma incremental y continua a lo largo del tiempo 2013 • M d l global: Modelo l b l Gobierno, Desarrollo y Primera certificación ISO 20000 Producción 2007 Modelo de Assessment ISO 20000 • Alineación ITILv3 Arquitectura de Métricas • Incorporar COBIT 2006 Modelo Procesos ITSM • Herramientas 14 Procesos ITIL Únicas Ú Provisión Servicio • Nuevas mejores Prestación Servicio prácticas: 2005 Gestión Infraestructura Demanda, , Suministradores, 3 Estándares ValIT, Lean, etc. 2004 Modelo Assessment ITIL Telefónica Etapa I Etapa II Modelo Gestión Servicios Modelo Gestión Outsourcing Modelo Assessment ITIL Arquitectura Métricas
  • 14.
    Los estándares internacionalesson los cimientos para la transformación de las formas de gestión en Telefónica GOBIERNO IT SIX SIGMA LEAN IT SOX DESARROLLO SW ITSM FUNCIONES TELCOs eTOM ISO 20000 ISO 27000
  • 15.
    La colaboración conla industria en la generación de estándares es esencial en Telefónica T l fó i 1980 1990 2000 2005 2010 ’83 AEC 3 Calidad SW ’87 AENOR Calidad ISO 9001 ’05-’10 ITSMF ’83 Comité Europeo SW ‘94 ‘04 Dirección itSMF ES ’05 ITSMF SW AENOR SC7-SW SC7- Desarrollo SW Comité Estándares itSMF ES IEEE – 80 Normas SW ’05 AENOR Gestión d l G tió del ITSM GT- GT-25 AENOR G tió TI Gestión Servicio Norma ISO 20000 ‘06 Cert. ISO 20000 TSol. ’07 TEF+ AENOR Libro ISO 20000 ’07 CITI CITI M t d l. Metodol Metodol. GT20 Gobierno IT ’08 AENOR GT Gobierno TI Auditoría IT ISACA MAD
  • 16.
    La colaboración tambiénrequiere aportar conocimiento a la industria … • Cómo gestionar los servicios de TI • Basado en ISO20000 Basado en ISO20000 • Textos completos de la Norma ISO2000 parte 1 y 2  explicados • Utiliza ITIL como base • Incorpora la experiencia probada de Telefónica p g • 775 páginas • 330 ilustraciones. 20 figuras por proceso. • 5 autores principales • 15 colaboradores 15 colaboradores • 7 participantes del sector en el QA • 300 certificaciones acumuladas por el equipo • Un blog del libro:   http://libroiso20000.blogspot.com • Un referente en el Sector TIC
  • 17.
    Índice 01 El contexto de IT en el Grupo Telefónica p 02 La gestión de IT es compleja 03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo 04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM 05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica 06 Lecciones aprendidas
  • 18.
    La iniciativa ITSMcomenzó en 2004 con un “Foundation” para 18 líderes del cambio Foundation Los “legendarios” ITIL 2004 CONVENCER A LOS IMPULSORES DE LAS COMPAÑIAS Y PREPARARLE PARA LIDERAR  Identificación” Lideres del Cambio”  Formar y convencer  Crear una comunidad “virtual” de responsables ITIL.  Definir un Marco de Trabajo “ Que es Global y que es de Compañía Compañía”  Definir y lanzar primer proyecto Global En 2009 se crea un nuevo equipo global de implantación de procesos y herramientas únicas Luis Espartosa Fernando Lamero Víctor Martinez Daniel García
  • 19.
    Trabajar una solavez con un porfolio de actividad común para todo el Grupo Evitar la Trabajo una Porfolio P f li ITSM común ú repetición sola vez O2 LATAM ESP CORP x 25 x1  Realizar los componentes del Modelo que sean necesarios en un único punto  Realizar las cosas 1 sola vez, y reutilizables para el resto  Plan de trabajo común y visión global  Implantaciones consolidadas de herramientas que den servicio a las operadoras
  • 20.
    La estandarización deprocesos y prácticas se realiza considerando las mejores prácticas existentes en cada empresa Modelo Común de Procesos Proyectos de Estandarización Ámbito Estándar 1 Estándar 2 Estándar 3 Estándar 4 de Grupo Realimentación del modelo Proyecto 1 Proyecto 4 Basado en un estándar Ámbito Propuesto de de Proyecto 2 Estándar 2 Empresa Proyecto 3 Proyecto 5 Seguimiento y coordinación di ió Coordinación actividades y soporte (PMO ITSM)
  • 21.
    La participación decada operadora se garantiza a través de hubs regionales y focal points locales Global Comité ITSM Región Local Focal Point Locales
  • 22.
    La implementación deITSM se realiza en 5 bloques DEFINICIÓN HERRAMIENTAS GESTIONAR MEJORA PRELIMINAR DE PROCESOS ITIL EL CAMBIO CONTINUA 1 2 3 4 5 • Formación Líderes • Modelo ITIL Nivel 0 • Determinar • Boletín • Objetivos Globales • Estrategia ITIL Grupo • Procesos Estándares Requisitos ITIL clave • BBDD Conocimiento • Proyectos Mejora • Creación Comité ITIL N1 para evaluación y ITIL • M di ió E Medición Empresa • Primeros estándares: • Procesos Estándares selección • BBDD Proveedores • Herramientas de • Catálogo N2 • Realizar libro blanco ITIL Assessment Servicios • Roles de herramientas ITIL • Formación • Modelo Cuadro Mando • Diseño CMDB • Arq. Indicadores e • Soporte selección • Modelo Organizativo ITIL •M d l F t Modelo Fast- Informes I f herramientas/Provee h i t /P •M d l E t Modelo Entrenamiento i t Assessment • Modelo Outsourcing dores • Soporte a Implantación • Presentaciones • Integración con otros • Evaluación compañías internas Modelos (CMMI, CoBit, Requisitos • Comunicación etc.) • Selección y compra • Realización Fast- SW/HW Assessment a • Parametrización compañías • Desarrollo de los Herr. Procedimientos • Formación • Assessment Empresa • Instalación Herram. detallados de nivel 3 profesionales • Nuevos Proyectos • Análisis de •CCarga d t datos de la empresa • Plan Comunicación Empresa situación actual y • Participación en la • Certificación ISO • Cambio organizativo Plan Proyectos definición y evolución 20000 • Asignación Puestos ITIL de los estándares • Benchmarking ITIL ITIL • Creación GT ITIL Telefónica •E t Entrenamiento personal i t l empresa • Despliegue Común Herramientas Empresa • Cambio formas trabajo
  • 23.
    Índice 01 El contexto de IT en el Grupo Telefónica p 02 La gestión de IT es compleja 03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo 04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM 05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica 06 Lecciones aprendidas
  • 24.
    El primer Modelode Procesos ITSM en 2006 estaba muy alienado con ITILv2 LA PRESPECTIVA DEL NEGOCIO FORMACION Y PLANIFICACION Y GESTION RELACION GESTION RELACION COMUNICACION DESARROLLO CON CON NEGOCIO DE IT CON EL Dirección ARQUITECTUTA TI PROVEEDORES NEGOCIO SERVICE DELIVERY Servicios GESTION DE GESTION FINANCIERA IT GESTION Grandes clientes NIVEL DE GESTION GESTION GESTION DE SEGURIDAD Informes SERVICIO DISPONIBILIDAD CAPACIDAD CONTINUIDAD Áreas Á Cliente APPLICATION MANAGEMENT DISEÑO CONSTRUCCION DESPLIEGUE OPERACION OPTIMIZACION SERVICIO Y PRUEBA APLICACIONES APLIACIONES Pymes SERVICE SUPPORT Consultas GESTION Peticiones DEL CAMBIO Incidencias CENTRO SERVICIO GESTION DE USUARIOS (SD) LA ENTREGA GESTION DEL GESTION DE LA Usuarios INCIDENTE CONFIGURACION GESTION DEL Residencial PROBLEMA MERCADO ICT IM DESPLIEGUE OPERACIÓN DISEÑO Y PLANIFICACION INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA SOPORTE TECNICO SERVICOS OPERATIVOS Fuente: Telefónica
  • 25.
    Evolución en 2008hacia una visión de IT orientada al ciclo de vida del servicio Estructurar IT aproximándose al concepto de fabricación de servicios Ciclo de Creación de Servicios Ciclo de Operación de Servicios Área de TI CIO Servicio Demanda Negocio SD Construcción Proyectos G. Usuarios SLAs Cliente s Clientes Factories & Outsourcing 25
  • 26.
    El nuevo modelode Procesos IT necesitaba ampliar el ciclo de vida de ITILv3 Gobierno de TI Estrategia de TI Financiero Modelo de TI Conformidad Negocio Creación y Evolución de Operación de Servicios Servicios Diseño de Desarrollo de Transición Explotación de Soporte de Clientes Servicios Servicios de Servicios Servicios Servicios Usuarios Aseguramiento de Servicios
  • 27.
    Mapa de ProcesosIT en Telefónica a Nivel 1 Gobierno de IT Estrategia de TI Financiero Modelo de IT Conformidad Gestión de la Gestión de G. Calidad y Gestión Financiera G. Procesos de IT Estrategia Suministradores Cumplimiento G. Rendimiento y G. Arquitecturas de IT Gestión del Valor TI Gestión de Personas G. Herramientas de IT Mejora M j Creación y Evolución de Servicios Operación de Servicios Ciclo de Vida del Servicio Diseño d Di ñ de Desarrollo de D ll d Transición de T i ió d Explotación d E l t ió de Soporte d S t de Servicios Servicios Servicios Servicios Servicios Operación Contac G. Programas y Desarrollo de Validación y Gestión de ción tos Proyectos Grandes Proyectos Despliegue Aplicaciones Incidencias Gestión de Optimización la Planificac C Desarrollo de Aplicaciones G. Relaci. Gestión de Cliente Demanda Aplicaciones Gestión de Cambios Operación Gestión de Actuales Infraestructuras la Problemas Diseño y Desarrollo G. Configuración Gestión Técnica de Infraestructuras Aseguramiento de Servicios G. Nivel de G. G. G. Seguridad G. Capacidad G. Eventos Servicio Disponibilidad Continuidad 27
  • 28.
    Un Mapa deProcesos alineado con los estándares internacionales Gobierno de IT ISO 38500 Estrategia de TI Financiero Modelo de IT Conformidad Gestión de la Gestión de G. Calidad y Gestión Financiera G. Procesos de IT Estrategia Suministradores Cumplimiento G. Rendimiento y G. Arquitecturas de IT Gestión del Valor TI Gestión de Personas G. Herramientas de IT Mejora M j Creación y Evolución de Servicios Operación de Servicios Ciclo de Vida del Servicio Diseño d Di ñ de Desarrollo de D ll d Transición de T i ió d Explotación d E l t ió de Soporte d S t de Servicios Servicios Servicios Servicios Servicios Operación Contac G. Programas y Desarrollo de Validación y Gestión de ción tos Proyectos Grandes Proyectos Despliegue Aplicaciones Incidencias Gestión de Optimización la Planificac C Desarrollo de Aplicaciones G. Relaci. Gestión de Cliente Demanda Aplicaciones Gestión de Cambios Operación Gestión de Actuales Infraestructuras la Problemas Diseño y Desarrollo G. Configuración Gestión Técnica de Infraestructuras Aseguramiento de Servicios G. Nivel de G. G. G. Seguridad G. Capacidad G. Eventos Servicio Disponibilidad Continuidad ISO ISO BS 27000 20000 25999 28
  • 29.
    Índice 06 Lecciones aprendidas 06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT 06.2 06 2 Predicción del comportamiento de la organización 06.3 06 3 No olvidar las contribuciones de ISO20000 06.4 Out-of-the-box condiciona todo 06.5 ITSM proporciona importantes ahorros
  • 30.
    El modelo deGobierno IT debe estar ajustado a las necesidades del CIO Diez áreas esenciales para tener una IT bien dirigida: 1. ESTRATEGIA: Planificación Estratégica, Plan Anual, Porfolio Servicios, BSC 2. 2 ARQUITECTURA: Innovación, Arquitectura IT Innovación 3. FINANCIERO: Presupuesto, Analítica, Imputación 4. VALOR IT: Visión del Valor, Caso de Negocio , g 5. SUMINISTRADORES: Modelo de Sourcing, Contratos, 6. PERSONAS: Organización, Roles, Funciones, Plan Formación, Desempeño, Motivación 7. MODELO TRABAJO: Procesos IT, Herramientas IT ISO 8 CUMPLIMIENTO REGLAMENTACIÓN Y CERTIFICACIONES 8. 27000 9. RENDIMIENTO (INFORMES E INDICADORES) 10. 10 MEJORA CONTINUA 30
  • 31.
    Índice 06 Lecciones aprendidas 06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT 06.2 06 2 Predicción del comportamiento de la organización 06.3 06 3 No olvidar las contribuciones de ISO20000 06.4 Out-of-the-box condiciona todo 06.5 ITSM proporciona importantes ahorros
  • 32.
    El comportamiento deuna implementación ITSM se puede predecir desde el inicio OVERLOADED ECONOMICAL OBLIGATORY CONDITIONED VISIONARY (por Consolidaciones o (Por actividad diaria) (Reducción de costes) (Necesidad certificado) ( ) (Negocios en alza) por Outsourcing) Behavior pattern •Formación reducida •Charlas introductorias •Foco en “aprobar el •Formación global-Amplia •Formación global- •Creen en ITIL pero “no •Formación especializada examen” que la la •Formación especializada supone Extensiva practican” -Puntual obtención de -Amplia •Formación especializada •Desarrollo de proyectos •Desarrollo de proyectos •Una o dos personas •Desarrollo de proyectos certificación -Abundante puntuales y por tácticos estratégicos y •Desarrollo de proyectos necesidad operativa (ej •Equipos de proyecto encargadas de preparar “Completos” estratégicos (y tácticos un sistema de Catalogo de Servicios, ) etc.) formado por personal documentación que •Equipos de trabajo con alineados con la g ) estrategia) interno. interno justifique el cumplimiento personal interno y fuerte f •Reutilización de de las normas apoyo de especialistas •Equipos de trabajo con herramientas existentes. •Foco en los papeles y en •externos.normalización Foco en personal interno y fuerte apoyo de especialistas la formalización •Compra herramientas de documental integrada y herramientas externos. •Foco en normalización e forma puntual. •Poco interés por mejorar que lo soporten soporten. integración de procesos y •Mejoras de “rebote” las herramientas que lo •Cambios puntuales soporten. •Charlas introductorias •Formación especializada puntual Fuente: Telefónica
  • 33.
    Índice 06 Lecciones aprendidas 06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT 06.2 06 2 Predicción del comportamiento de la organización 06.3 06 3 No olvidar las contribuciones de ISO20000 06.4 Out-of-the-box condiciona todo 06.5 ITSM proporciona importantes ahorros
  • 34.
    Implantar ITSM entorno a un Sistema de Gestión de IT (SGSTI de ISO/IEC 20000) Estrategia Mandato Estrategia, Recursos y Modelo Estructura de la políticas y Plan de Equipo de organizativa dirección objetivos acción di ió SGSTI procesos Manual del SGSTI Formas de hacer Roles, Procedi- Instrucciones Procesos competencias mientos trabajo Manual de procesos y procedimientos del SGSTI Auditorias y Check Registros Medidas evaluaciones Crear servicios Registros de los 5 Métricas Entrega Nivel servicio 4 Cambio Informes 3 2 Configuración 1 Continuidad y dispon procesos Problema Incidente 0 Presupuestar Capacidad Suministradores Seguridad Relaciones negocio Formalización Manual de gestión del SGSTI Gestión del SGSTI Gestor documental del SGSTI (con gestión de versiones, de cambios, etc.) Fuente: Telefónica
  • 35.
    Índice 06 Lecciones aprendidas 06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT 06.2 06 2 Predicción del comportamiento de la organización 06.3 06 3 No olvidar las contribuciones de ISO20000 06.4 Out-of-the-box condiciona todo 06.5 ITSM proporciona importantes ahorros
  • 36.
    Es necesario adaptarsea las herramientas con el fin de evitar el desarrollo Una estrategia “out-of-the-box” en las out-of-the-box herramientas ITSM •Parametrización del •Procesos IT producto base alienados con los estándares •Importancia de la •Evitar el desarrollo funcionalidad de la herramienta •Necesidad de una arquitectura de interfaces con otras herramientas
  • 37.
    Índice 06 Lecciones aprendidas 06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT 06.2 06 2 Predicción del comportamiento de la organización 06.3 06 3 No olvidar las contribuciones de ISO20000 06.4 Out-of-the-box condiciona todo 06.5 ITSM proporciona importantes ahorros
  • 38.
    Beneficios tangibles dela implementación de ITSM R d d ITSM: Reducción de incidencias ió d i id i Implementaciones d esta arquitectura genera I l t i de t it t beneficios concretos y medibles en términos de negocio: – 20 a 30% de reducción de incidentes – 80% de reducción en el tiempo de reparación – 25% de reducción en la vida útil del cambio – 25% de aumento en los cambios sin incidentes – 50% de reducción de cambios de emergencia – 15% de reducción de capacidades del entorno – 10% de aumento de la disponibilidad – Disminución del “Time to Market” Fuente: IT Service Management Forum (itSMF)
  • 39.
    La reducción incidenciasen el SW Referencial Aplicativo suponen una importante fuente de ahorros por la implantación ITSM Porcentaje de incidencias de d SW d aplicación sobre de li ió b el total de incidencias (2) 14,49 % Tickets incidencias/ Jornadas promedio mes en la necesarias para resolver x 12 = 12.193.335 región (1) una incidencia (3) meses US$/anuales 0,425 0 425 Jornadas/Incidencia 550.000 Costo medio de jornada de SW Factory (4) Estrategia de captura del valor 150 US$/Jornada • Reducción progresiva de los costos/presupuestos destinados a Reducción promedio de mantenimiento correctivo de incidencias al implementar aplicaciones Gestión de Servicios (5) • Coordinación con los nuevos 20% contratos de SWF a nivel regional Origen de los datos: (1) Datos de las Operadoras, cliente interno y cliente externo en LATAM (2) Estadísticas de TDS (Tivoli Service Desk) (3) Proyecto AWEDN – CMMI Nivel 2 – Estadísticas Changepoint Fuente: Telefónica LATAM 2008 (4) Promedio de PMJs de Factorías – Proyecto AM Regional (cifra por confirmar con el Proyecto) (5) IT Service Management Forum (itSMF) Autor: Andrés Leiva
  • 40.
    Beneficios tangibles dela implementación de ITSM Reducción de cambios de d ITSM: R d ió d bi d emergencia Implementaciones de esta arquitectura genera beneficios concretos y medibles en términos de negocio: – 20 a 30% de reducción de incidentes – 80% de reducción en el tiempo de reparación – 25% de reducción en l vida útil d l cambio d d ió la id del bi – 25% de aumento en los cambios sin incidentes – 50% de reducción de cambios de emergencia – 15% de reducción de capacidades del entorno p – 10% de aumento de la disponibilidad – Disminución del “Time to Market” Fuente: IT Service Management Forum (itSMF)
  • 41.
    La reducción deCambios de Emergencia Referencial es otra importante fuente de ahorros p Porcentaje de cambios de Emergencia sobre el total de cambios (2) 10,05 % Cambio/mes Jornadas promedio en la región (1) necesarias para implementar x 12 = 2.113.530 US$/anuales un cambio de Emergencia (3) meses 165.000 0,125 Jornadas/Cambio Costo medio de jornada (4) 170 US$/Jornada Reducción promedio de Estrategia de captura del valor cambios de Emergencia al • Reutilización de recursos implementar Gestión de productivos desde la continuidad Servicios (5) operacional a la evolución del 50% negocio Origen de los datos: (1) Datos de las Operadoras, cliente interno y externo en LATAM (2) Estadísticas de TSD (Tivoli Service Desk). Un cambio de emergencia se aplica en forma inmediata para restablecer un nivel de servicio (PR03PR01 Procedimiento Gestión de Cambios TCH v8.1) (3) Costo subestimado. Se asume que cada cambio consume 1 Hora-Hombre Fuente: Telefónica LATAM 2008 (4) Promedio de PMJs de Factorías – Proyecto AM Regional Autor: Andrés Leiva (5) IT Service Management Forum (itSMF)
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    Conclusión Lagestión de IT es compleja Es necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo Apuntar a un modelo de procesos IT completo Importancia de utilizar los estándares I t i d tili l tá d Filosofía de implantación Out-of-the-box ITSM proporciona importantes mejoras y ahorros
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    Muchas gracias! • La experiencia de Telefónica en la implantación de la gestión del servicio • Session #410 S i Contact details: C t t d t il Luis Moran luis.moranabad@telefonica.es +34 609 623 921