UD. SCG. T10. El presupuesto

TEMA 10
EL PRESUPUESTO

Ing. Alex Rayón Jerez (alex.rayon@deusto.es)

9 de Mayo del 2011

Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

Índice de contenidos
 Teoría general de sistemas
 Planificación estratégica
 Características
 Proceso
 Los presupuestos
 Ejemplo


Teoría general de sistemas

Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 3

Teoría general de sistemas (II)

“Todo tiene que ver con todo” (Fenomenología del Espíritu, Hegel)
“El todo es más que la suma de sus partes” (Ludwig von Bertalanffi, 1901-1972)
Su investigación marcó un salto cualitativo en la comprensión y desarrollo de la
teoría de sistemas, entendiendo por sistema a un conjunto de elementos que funciona
como un todo
Bertalanffi desentrañó la vida de las organizaciones
Peter Senge en su idea de aprendizaje continuo siguió la misma línea
En su libro The Fifth Discipline desarrolla la noción de organización como un
sistema en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional
“Dadme una palanca y moveré el mundo” (Arquímedes)
Aplicado al campo de las organizaciones
"Sabiendo donde tocar (apalancar), la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque
puede reestablecer el equilibrio de sistemas complejos"


Teoría general de sistemas (III)

El enfoque sistémico permitió comprender a una organización como un conjunto de
subsistemas interdependientes que interactúan formando un todo unitario y complejo
Cada sistema, subsistema y subsubsistema desarrolla una cadena de eventos que parte con
una entrada y culmina con una salida.
Lo que ocurre entre la entrada y la salida constituye la esencia del subsistema y se
conoce como proceso o caja negra
Entradas: recursos. Ejemplos: materiales, humanos, financieros, tecnológicos
Proceso: transforma una entrada en salida. Ejemplos: máquina, individuo, programa,
tarea, etc.
Salidas: productos, servicios, información, etc.
La TGS es una teoría aún joven en aplicación y divulgación, ya que los procesos
inducidos por el racionalismo cartesiano son deterministas y perfectos, ciegos al entorno
No recoge conceptos como la sinergia (el todo es mayor que la suma de sus partes) u
homeostasis (nivel de respuesta y de adaptación al cambio)


Teoría general de sistemas (IV)

Los actuales modelos de desarrollo hablan de globalización, pero no toman en cuenta los
efectos de la globalización
De ahí que no se tomen en cuenta las leyes de la termodinámica, o los efectos del
calentamiento global y el agotamiento de los recursos
La característica del enfoque sistémico de Bertalanffi es que se trata de sistemas
abiertos, procesadores de insumos de entrada que originan resultados y que en este
proceso experimentan cambios y se autotransforman
Un proceso continuo que promueve el feed-back o la retroalimentación, para el
mejoramiento continuo
De ahí su éxito de cara a la visión organizacional y la maximización de sus
subsistemas
Al tratarse de sistemas abiertos, son permeables a los cambios y al aprendizaje que
se induce en la acción práctica


Planificación estratégica
Introducción

“El emprendedor sabio determina a dónde quiere llegar, se plantea metas y luego diseña
un plan para alcanzar su visión”
“Planificar no significa saber q decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo
tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Drucker)
“El arte de dirigir consiste en saber cuando hay que abandonar la batuta para no
molestar a la orquesta” (Herbert Von Karajan)
"La estrategia sin táctica es el camino más lento para la victoria pero la táctica sin
estrategia es el camino más seguro para la derrota" (Sun Tzu)
“La dialéctica de la empresa con su entorno.” (H. Igor Ansoff, 1976)
“Henry Mintzberg, plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p":
Plan, Ploy, Patrón, Posición y Perspectiva” (Mintzberg)
“La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de
cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos." (M. Porter, 1992)


¿Qué es?

La planificación consiste en definir las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos
estratégicos que se haya fijado la empresa
Para ello, es necesario fijar qué recursos de la organización serán utilizados para que
esa planificación, una vez puesta en práctica, sea el vehículo para lograr los objetivos
Pasos:
Análisis exhaustivo de los objetivos a conseguir
Buscar las opciones existentes para alcanzar esos objetivos
Definir cuáles son las distintas estrategias para lograrlos, analizar sus ventajas y
sus inconvenientes
Una vez estudiadas con detalle todas las posibilidades, decidir cuál es la más
adecuada
Definir detalladamente los procesos para la puesta en práctica de esa nueva estrategia
En el proceso de planificación tiene una vital importancia la asignación de recursos


¿Qué es? (II)

Los directivos analizan todos los aspectos relacionados con la empresa
Análisis sobre sus competidores, comparando y contrastando las distintas formas de
trabajar para aprender cómo hacerlo mejor analizando toda la información disponible
Evaluación de lo que puede impactar en el futuro de la empresa y de su forma de
trabajar:
Nuevas tecnologías, nuevas formas de fabricar, nuevas tendencias en las
distintas áreas de la empresa
Cambios potenciales en las políticas gubernamentales, en las formas de trabajar,
en las tecnologías, incluso en los precios y disponibilidad de los distintos
recursos impactan continuamente el plan estratégico
Herramientas: cuadro estratégico de Michael E. Porter (situación estratégica de la
empresa), matriz Boston Consulting Group (análisis de negocios de la empresa), etc.
En definitiva, definir un plan de acción de hacia dónde la empresa quiere ir, cómo piensa
hacerlo y ayudar a los directivos a adecuar su situación y su actividad al camino
establecido por el plan


Contexto histórico

La planificación estratégica nace en la década de los 60 del siglo XX (Alfred Chandler,
Harvard Business School, HBS)
El término estrategia tiene un origen griego: Estrategeia
Estrategos o el arte del general en la guerra
Procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar)
Hoy en día, se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares,
habilidad para dirigir
Se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar
Se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla,
sinónimo de rivalidad, competencia
No obstante, la estrategia no solo es competir, sino que supone una guía para lograr
un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el
cumplimento de la misión


Contexto histórico (II)

Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se
mantiene y tiene sentido, únicamente, dentro de este paradigma de control
La planificación estratégica no es más que un intento por “predecir” (a fin de
controlar) las tendencias del mercado
La organización de la mayoría de las empresas no deja de ser, aún con matices, una
réplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control
Del mismo modo, la mayoría de los procesos, procedimientos, políticas o formas de
gestionar a las personas, la información y la comunicación interna y externa, están en
gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control
De la cadena de montaje (trabajo predefinido) al trabajo del conocimiento (el trabajo
no es evidente, hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y
gestionar prioridades a fin de lograr los resultados)
Peter Drucker: ”en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de
determinarse”


Contexto histórico (III)

Una cosa es la misión (el qué) y otra cosa es la estrategia (el cómo)
Es una situación que se ha dado mucho en contextos militares. Un ejemplo claro y
reciente → intervención coalición internacional en Libia
Algunos grandes estrategas
Alejandro Magno: la más espectacular campaña de conquistas de la Historia
Julio César: táctica y estrategia conjuntamente para construir Imperio Romano
Aníbal Barca: ganó todas las batallas en Italia (táctica), pero perdió la guerra
Gengis Khan: gran conquistador para construir el mayor imperio de la historia
Belisario de Bizancio: a punto de reconstruir el Imperio Romano
Gonzalo Fernández de Córdoba: ganó para España la supremacía militar en Europa
Napoleón: innovaciones tácticas, aunque mal estratega (España y Rusia)
Stalin: dejó avanzar a los nazis atrayéndolos al frío invierno
Rommel: el zorro del desierto. A punto de ganar la WWII él solo


Contexto histórico (IV)

Estrategia y táctica: tienen validez tanto para el ajedrez, como para ciencias militares o
políticas
Estrategia: qué debe hacerse en una determinada situación (decisiones de guerra)
Táctica: cómo llevar a cabo los planes e ideas (decisiones en el campo de batalla)
La relación entre los dos conceptos es fundamental
No es posible aplicarlos en forma independiente


Organización del Siglo XXI

Sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difícilmente compatibles con el
control
Son actividades llevadas a cabo bajo una situación de control → implica que los
resultados alcanzados sean [cuantiosamente] subóptimos
Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en
entornos en los que la autonomía y la creatividad están fuertemente limitadas
Pero además, la motivación y el compromiso de las personas, como evidencia la
constante tendencia a la baja
No se trata de empoderar a las personas → empoderar es un eufemismo que significa
“controlar de forma menos férrea”
Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades
al máximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres
Autocontrol que, en definitiva, no es más que el ejercicio de la responsabilidad que
surge cuando las personas pueden decidir con autonomía


Estrategia empresarial

¿Qué es la estrategia empresarial?
Según Russell L. Ackoff: “concebir un futuro deseado, así como los medios
reales para alcanzarlo.”
Futuro deseado = ¿Qué quiere ser la empresa?
Medios reales = Proceso + Contenido

Estrategia

Proceso Contenido

Modelo de decisiones (coherente, unificado e integrador), a largo plazo,
intentando conseguir una ventaja competitiva sostenible, a todos los niveles
jerárquicos de la organización, con el objetivo final de crear valor, maximizando
los resultados


Contabilidad previsional

El management es una disciplina joven que aporta teorías en la dirección y
administración de empresas.
Una de ellas, es la Teoría de las “Ps”: previsión, presupuesto, planificación,
perspectivas, pronósticos, predicción, proyección y prospectiva.
Todas ellas tienen en común que permiten mejorar la toma de decisiones
orientadas al futuro con el objetivo de reducir la incertidumbre y sus
riesgos asociados.
Previsión: proponer y disponer lo necesario o conveniente para alcanzar un
objetivo, considerando posibles contingencias o necesidades en un período de
tiempo determinado.
Predicción: tratar de “conocer” el futuro en base a ciertos indicios o señales.

Previsión != Predicción


Contabilidad previsional (II)

Según Braillard:
Previsión: “(...) la actividad que busca desvelar, a través del análisis del
presente y del pasado, un cierto número de futuros posibles, de futuribles, de
potencialidades susceptibles de realizarse en el futuro”. [Visión previa]
Predicción: “(...) un proceso que pretende manifestar un futuro que debe
acaecer necesariamente”. [Decir previamente]
Es decir, que la predicción es una forma restringida y más rigurosa de
previsión, ya que el supuesto de condicionalidad de ésta se convierte en
un supuesto determinista.

¿Previsión o predicción ¿Previsión o predicción
metereológica? del paro en España?


Contabilidad previsional (III)


Contabilidad previsional (IV)

Uno de los frutos más sobresalientes de la ciencia es la capacidad de predicción
Terremotos: sigue siendo muy complicado. La escala y el número de variables que
están en juego son enormes
Con el paso del tiempo, la información será más abundante y precisa y las
predicciones serán mejores y, entre otras cosas, ayudarán a salvar vidas
Predicción meteorológica: es también extremadamente compleja, ya se utiliza a
diario, muchas veces con una precisión desconcertante
Las predicciones no son perfectas
No son infalibles ni precisas
La solución pasa por transmitir el mensaje mejor
Ejemplo: usar un intervalo y decir que se prevé
“Se prevé un crecimiento del PIB entre el 0% y el 1%”


Detalle del plan

Planificación: propuesta de un proyecto organizado orientado a alcanzar unos
objetivos fijados. Se habla de planificación estratégica.

Diagnóstico
Externo.
Amenazas y
Oportunidades
Asignación
Elección
Misión y Plan Recursos.
Evaluación entre las
visión de Compromisos.
estratégica opciones
estratégica acción Seguimiento.
estratégicas
Control

Diagnóstico
Interno.
Fortalezas y
Debilidades

F. estratégica F. operativa F. presupuestaria


Detalle del plan (II)

Dentro del marco de la definición de la estrategia, por lo tanto, habrá tres fases
diferenciadas:
Fase estratégica: define el futuro.
Fase operativa: define el camino para lograrlo.
Fase presupuestaria: define los recursos necesarios.
La contabilidad previsional se integra en la tercera fase, la que trata de identificar
la coherencia entre los objetivos y los recursos.
La fase presupuestaria, se divide a su vez, en ámbitos temporales de distinto
alcance:
Plan de negocio o Business Plan (BP): con un alcance superior al año.
Presupuesto (P): alcance anual.
Operativo (O): alcance inferior al año.


Detalle del plan (III)

Plan de negocio Presupuesto Operativo

Horizonte de tiempos De 3 a 10 años Un año Mes/día

Finalidad Objetivos estratégicos Objetivos anuales Objetivos operativos
Nivel organizativo Alta dirección Dirección operativa Manos intermedios
Complejidad Alta Media Baja
Control sobre Resultado global Desviaciones Ineficiencias
Punto de partida Entorno Estrategia Estándares


Características

Coordinación: todos los niveles deben estar coordinados (¿por qué
necesitábamos un Sistema de Control de Gestión en la empresa?).
Anticipación: prever el futuro. (estimación IPC, PIB de una región, estabilidad
político-social, etc.)
Participación: todos los niveles deben participar para conseguir la coordinación.
Delegación: hay que delegar a distintas áreas de la organización.
Imprecisión: son previsiones, no predicciones.
Integración con el largo plazo: forma parte de la estrategia empresarial.
Información: está presente en todas y cada una de las etapas del proceso de
control de gestión (la importancia de contar con un sistema de información de
soporte a la gestión empresarial. Ahí trabajaréis :-)


Proceso

Objetivos
Evaluación
a largo plazo

Control

Objetivos anuales Presupuesto


Proceso (II)

Plan de acción a corto plazo: la intención es llevarlo a cabo en los términos
expresados.
Expresado en unidades monetarias: expresa el compromiso de utilización
de los recursos de la empresa y su valoración.
Se asignan objetivos y medios: los responsables saben de lo que pueden
disponer y lo que han de conseguir con ello.
Es un compromiso expreso: susceptible de control.
Integración y coordinación
Presupuestos articulados
Área operativa: integración de unidades físicas y presupuestos.
Área de inversiones: integración de capacidad productiva y financiera.
Área de tesorería: integración entre operaciones y financiación.


Proceso (III)

Integración y coordinación (continuación)
Presupuestos jerarquizados
Organización definida.
Responsabilidades delimitadas.
Clasificación
Según la unidad física
Unidades físicas: programas.
Unidades monetarias: presupuestos.
Según su adaptación a la incertidumbre
Estable o estático.
Flexible.


Proceso (IV)

Clasificación (continuación)
Según la naturaleza de las operaciones
Económicos
Operaciones.
Inversiones.
Financieros
Según la estructura de la organización
Por centro de responsabilidad.
Por proyecto o programa.


Proceso (V)

Fases del proceso
Iniciación.
Actividades básicas.
Por centros de responsabilidad.
Concertación de presupuestos.
Estados resultantes: revisión.
Aprobación.
Seguimiento y control.


Los presupuestos
Introducción

Un presupuesto es
“Un programa financiero coordinado y/o un plan de operaciones
segregado en áreas de responsabilidad, indicando los importes
necesarios para el cumplimiento de los objetivos fijados”
“Instrumentos contables que tienen la finalidad de controlar los costes
por medio de las personas”
“Un plan detallado, expresado en términos monetarios, que especifica
la forma de adquisición y uso de los recursos durante un periodo de
tiempo determinado, para la consecución de los objetivos de la
organización”
Punto de partida
Plan operativo de las zonas de responsabilidad


Los presupuestos
Introducción (II)

Obtención de
Balance de Situación previsto
Cuenta de Pérdidas y Ganancias prevista (a afectos de planificación, es el
instrumento de medición de la eficacia/eficiencia)
Cuentas de Pérdidas y Ganancias por centros de beneficio
Presupuesto de tesorería
Presupuesto de inversiones
Estado de Flujos de Efectivo
Del procedimiento de planificación operativa comentado se determinaba:
Cantidades de cada producto a fabricar y vender, precios de venta planificados,
consumos stándard por unidad de producto, actividad planificada, precios de compra
objetivos, defectos de calidad objetivos
En definitiva: puesta en práctica del Plan → Realizaciones → Control Realizaciones


Los presupuestos
Presupuesto maestro

Condiciones de contorno

Inversiones Balance

Ventas Tesorería
EFE

Operaciones
Ventas
Producción
Compras
Comercialización PyG
I+D
Admón.

Condiciones de contorno


Los presupuestos
Presupuesto operativo

Previsión y
presupuesto
de ventas

Previsión y Previsión y Previsión y
presupuesto de presupuesto de presupuesto de
existencias Producción comercialización

MP MOD Indirectos

Almacenes Costes de Ventas Distribución


Los presupuestos
Presupuesto de tesorería

Explotación Capital

• Ventas de inmovilizado
• Ingresos por ventas • Rendimientos de Inv. Fin.
Cobros • Otros ingresos • Préstamos
• Aportaciones de Socios
• Subvenciones

• Compras de MP
• Salarios
• Otros Aprovisionamiento
• Indirectos de fabricación • Adquisiciones de Inmv.
Pagos • Gastos de distribución • Gastos Financieros
• Publicidad • Devolución de préstamos
•I+D • Dividendos
• Administración
• Impuestos


Los presupuestos
Presupuesto de tesorería (II)

Presupuesto Ajuste Cobro/pago

(+) Saldo Inicial de cuentas a cobrar
Ingresos Cobro por Ingresos
(-) Saldo Final de cuentas a cobrar
Compras de
(+) Saldo Inicial de cuentas a pagar
MP y otros
(-) Saldo Final de cuentas a pagar Pago por Compras
Aprovisionamientos
(-) Saldo Inicial de gastos anticipados
Costes Indirectos (+) Saldo Final de gastos anticipados
de Fabricación
(+) Saldo Inicial de gastos pendientes
Costes MOD de pago ejercicios anteriores
Comercialización (-) Saldo Final de gastos pendientes Pago por Gastos
de pago al final de ejercicio
I+ D
(-) Saldo Final de gastos pendientes
Administración de pago al final de ejercicio
(-) Amortizaciones

Impuestos (+/-) Regularizaciones fiscales Pago por Impuestos


Los presupuestos
Control presupuestario

Balance de Balance de
+ Planes Situación
Situación =
Previsional

Desviación Global

Comparación

Desviación Sectorial

Balance de Balance de
Situación + Realidad = Situación
final


Los presupuestos
Presupuestos Generales del Estado 2011

Es el presupuesto público de España referido a un año (que no tiene porqué
coincidir con el natural)
Antecedente: Cortes de Benavente del año 1202 con Alfonso IX de León
Principios y derechos económicos del reino y sus habitantes
Se expresa en términos de las obligaciones que como máximo tendrá que hacer
frente (los gastos públicos) y los derechos que se prevean obtener (los ingresos
públicos)
Una vez elaborado el presupuesto, y al pasar el año planificado, se ponen en una
balanza los ingresos y los gastos reales, y se pueden dar 2 situaciones:
Superávit fiscal: los ingresos han sido superiores a los gastos
Déficit fiscal: los ingresos han sido inferiores a los gastos (déficit público)
Será el déficit conjunto de todas las administraciones públicas del estado
(en España): el Estado, las CCAA y ayuntamientos


Los presupuestos
Presupuestos Generales del Estado 2011 (II)

En España, para el año 2011: (* Cifras en miles de €)
Resumen general por capítulos del presupuesto de ingresos
Impuestos directos y cotizaciones sociales: 55.239.231,00
Impuestos indirectos: 36.142.000,00
Tasas, precios públicos y otros ingresos: 3.384.432,00
Transferencias corrientes: 4.715.403,9
Ingresos patrimoniales: 6.062.947,41
(1) Total operaciones corrientes: 105.544.014,39
Enajenación de inversiones reales: 104.250,00
Transferencias de capital: 372.030,00
(2) Total operaciones de capital: 476.280,00
(3) = (1) + (2) Total operaciones no financieras: 106.020.294,39
Activos financieros: 13.370.095,69
(4) Total operaciones financieras: 13.370.095,69
Total (3) + (4): 119.390.390,08


Los presupuestos
Presupuestos Generales del Estado 2011 (III)

Resumen general por capítulos del presupuesto de gastos
Gastos de personal: 26.982.312,06
Gastos corrientes en bienes y servicios: 3.384.804,71
Gastos financieros: 27.420.737,47
Total operaciones corrientes: 103.964.558,40
Fondo de contingencia y otros imprevistos: 2.471.783,99
Total fondo de contingencia: 2.471.783,99
Inversiones reales: 5.816.591,64
Transferencias de capital: 7.727.791,95
Total operaciones de capital: 13.544.383,59
Total operaciones no financieras: 119.980.725,98
Activos financieros: 12.960.470,88
Total Capítulos 1-8 (los indicados hasta ahora): 132.941.196,86
Pasivos financieros: 46.595.198,88
Total Capítulo 9: 46.595.198,88


Los presupuestos
Presupuestos Generales del Estado 2011 (IV)

Resumen general por capítulos del presupuesto de gastos (cont)
Total consolidado: 179.536.395,74
Transferencias de capital: 1.633.738,32
Total transferencias entre subsectores: 30.075.274,02
TOTAL GASTOS: 209.611.669,76
Total Ingresos = 119.390.390,08
Total Gastos = 209.611.669,76
Déficit público = 209.611.669,76 – 119.390.390,08 = 90.221,27968 millones de €
Previsión PIB 2011 (a precios corrientes) = 1.081.500.000.000 €
Da lugar a un déficit de = 90.221.279.000 / 1.081.500.000.000 = 8,34% sobre el PIB para
el 2011
En el Tratado de Maastricht se fijó como límite que ningún estado miembro
sobrepasaría el 3% de déficit público


Los presupuestos
Análisis PGE 2011


Los presupuestos
Análisis PGE 2011 (II)

Todos los ministerios reducen su presupuesto para 2011 en mayor o menor cuantía:
Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino: -31,3%
Ministerio de Fomento: -34,6%
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio: -12,4%
Ministerio de Asuntos Exteriores: -8,6%
Ministerio de Justicia: -6,9%
Ministerio de Defensa: -7%
Ministerio de Economía y Hacienda: -5,7%
Ministerio del Interior: -3,1%
Ministerio de Educación: -7,8%
Ministerio de Ciencia e Innovación: -4%
Ministerio de Política Territorial: -11%
Ministerio de Presidencia: -17,4%
Ministerio de Sanidad y Política Social: -8%


Los presupuestos
Análisis PGE 2011 (III)

Por políticas de gasto
Aplica recortes para 22 de las 26 políticas de gasto en las que se dividen
Las partidas que experimentan un incremento son:
Gestión y Administración de la Seguridad Social: +22,1%
Deuda Pública: +18,1%
Pensiones: +3,6%
Subvenciones al transporte: +1,9%
Las partidas que experimentan un decremento más imporatante:
Transferencias a otras Administraciones Públicas: -41,8%
Infraestructuras: -40,7%
Política exterior: -22,6%
Acceso a la vivienda y fomento a la edificación: -19,3%


Los presupuestos
Análisis PGE 2011 (IV)

Conclusiones
Más gasto (3,6%) en pensiones en 2011 pero recortes en dependencia (-5,2%)
El gasto social supondrá un 58% de los presupuestos consolidados
El fondo destinado a atender a desempleados será de 30.474 millones de euros, un
1,6% menos
De los ministerios, el más penalizado es Fomento y que menos Trabajo
La deuda ahoga a España: 1 de cada 5 euros de gasto irá destinado a pagarla
(aumenta un 18% el pago de intereses)
La deuda pública crece muy rápido (era del 32%), por lo que preocupa su
evolución, ya que para 2013 se prevé sea del 90%
Al Gobierno le quedará muy poco margen del que recortar
El paro seguirá en niveles cercanos al 20% al menos hasta 2015
Problema demográfico: se jubilan pensionistas que tienen una medida más alta de
cotizaciones, por lo que sus pagas también serán más elevadas


Los presupuestos
El reparto del déficit entre las administraciones


Los presupuestos
En términos históricos en democracia


Los presupuestos
La crisis en 6 gráficas


Los presupuestos
Presupuestos y ejecución

“España cumple su objetivo de déficit pese al 'lastre' de las comunidades autónomas”
El déficit del conjunto de las administraciones públicas alcanzó 98.227 millones,
un 9,24% frente al 9,3% previsto por el Gobierno
El Estado ha logrado mejorar su déficit casi un punto desde el año pasado
Sin embargo, el 'lastre' ha vuelto a aparecer en las cuentas de las Comunidades
Autónomas, que han incumplido su compromiso de estabilidad en cuatro décimas.
La que mejores cuentas ha presentado ha sido Madrid, con un déficit del 0,69%.
El grupo peor lo forman cuatro comunidades: Baleares 4,16%, Murcia 4,95%,
Cataluña 3,86% y Castilla-La Mancha 6,47%
El Estado logró reducir su déficit un 40,2%. En total, el déficit del Estado ascendió
a 50.686 millones de euros, un 4,77% del PIB, en el conjunto de 2010. En 2009,
ascendió a 99.198 millones de euros (9,41% del PIB)
En términos de caja, estos datos son consecuencia de un aumento de los ingresos del
7,7% y de una reducción de gastos del 5,1%.
Los Ayuntamientos también han experimentado una ligera desviación (0,6%)


Los presupuestos
PGE 2011: ¿dónde van mis impuestos?


Los presupuestos
Presupuesto CAPV 2011


Los presupuestos
Presupuesto CAPV 2011 (II)


Los presupuestos
Análisis presupuesto CAPV 2011

“El Gobierno Vasco aprueba los presupuestos para 2011, diseñados para salir de la
crisis”
Las nuevas cuentas ascienden a 10.549,5 millones de euros, la mayoría destinados a
gasto social → incremento del 2,3% con respecto al ejercicio anterior
Con estos presupuestos el Gobierno persigue tres objetivos fundamentales:
Avanzar en el esfuerzo de consolidación fiscal
Incrementar la competitividad económica con la mejora de la productividad
Garantizar los actuales niveles de servicios y prestaciones del Estado del
Bienestar
La senda de consolidación fiscal ha establecido un déficit del 1,3% del PIB (885
millones de euros)
El esfuerzo presupuestario permitirá mejorar el objetivo y reducir el déficit hasta
818.4 millones de euros, gracias a la consecución de un ahorro positivo de 294,7
millones de euros


Los presupuestos
Análisis presupuesto CAPV 2011 (II)

En el apartado de ingresos
Destaca la reducción del endeudamiento neto en un 46,8% (1.017,8 millones de
euros), así como los fondos destinados al proyecto Y ferroviaria vasca que aumentan
un 22,2% (275,5 millones de euros)
En el apartado de gastos
No supone una disminución de los servicios públicos
En concreto de aquellos dedicados a la protección social a los que las nuevas
cuentas dedican un total de 7.514 millones de euros, lo que supone el 72,9% del
total
El gasto social por habitante asciende a 3.489 euros, de los que los servicios más
importantes son:
Sanidad: que absorbe el 32,2%
Educación: con el 24,4%
Promoción y protección social: con el 9,1%, una vez asumida la transferencia
de políticas activas de empleo

Los presupuestos
Cadenas de TV autonómicas


Los presupuestos
Presupuesto Leioa 2011

El Ayuntamiento de Leioa contará con 37,5 millones de € de presupuesto para gestionar
la ciudad durante 2011 (un 10,2% más que en 2010)
Subida avalada por la previsible subida de ingresos municipales, pese a haber
congelado los impuestos y tasas por tercer año consecutivo
Tres fuentes de ingresos que se han comportado bien en los últimos años:
1) Tributos locales: IBI, IAE, Vehículos, etc.
2) Udalkutxa: participación de los ayuntamientos en los ingresos provenientes de la
gestión de la Diputación Foral de Vizcaya
3) Licencias urbanísticas derivadas del desarrollo de proyectos de inversión
Respecto a los gastos:
Esfuerzo especial a la inversión (un 42% más que en 2010) en espacios públicos
Gastos corrientes: seguridad, alumbrado público (500.000 €), jardinería, gestión de
aguas, saneamiento, basuras (recogida, tratamiento y reciclaje), transporte público, etc.
Total mantenimiento urbanismo, obras y servicios, movilidad y medioambiente: 9
millones de € (similar al 2010)


Los presupuestos
Ayudas a la producción cinematográfica España


Los presupuestos
Ayudas a la producción cinematográfica España (II)

“‘Pa Negre’ costó cuatro millones de euros,
financiados en un 82% con fondos públicos”
Se da a entender que el productor privado
arriesga solo el 12,5% y eso no es cierto. El
productor asume el riesgo de los 500.000€ que
pone y de los 700.000€ del ICAA y 500.000 el
ICIC, porque es un crédito, no una
subvención. Lo comparable sería un crédito
ICO. Cuando uno recibe un crédito ICO, lo tiene
que devolver. Se suman como subvenciones:
500.000€ de TV3 como productora, la cual
también participa en riesgo y beneficios, y los
200.000 de derechos de antena para exhibirse
Con lo cual se pasa de los 4.000.000 millones de
€, solo 500.000€ son subvención


Ejemplo
Datos del problema

ACTIVO PATRIMONIO NETO + PASIVO

Accionistas por desembolsos no exigidos: 1.100.000 Capital Social: 20.000.000

Inmovilizado material: 30.500.000 Reserva legal: 2.800.000

Amortización acumulada: (9.625.000) Reservas voluntarias: 10.490.000

Existencias Producto Terminado: 7.110.000 Pérdidas y Ganancias: 3.900.000

Existencias Materia Prima: 880.000 Dividendo activo a cuenta: (700.000)

Clientes: 1.875.000 Deudas a largo plazo: 3.000.000

Efectos comerciales a cobrar: 11.250.000 Deudas a corto plazo: 1.000.000

Clientes de dudoso cobro: 185.000 Proveedores: 1.925.000

Provisión para insolvencias: -185.000 Proveedores de inmovilizado a corto plazo: 600.000

Hª Pª Acreedora por Impuesto de Sociedades:
Bancos: 2.000.000
2.185.000
Gastos anticipados: 25.000
Total ACTIVO: 45.115.000 Total PN + PASIVO: 45.115.000


Ejemplo
Datos del problema (II)

Detalles adicionales
Almacenes
Producto A: 1.000 unidades a 2.750 um/ud.
Producto B: 2.000 unidades a 2.190 um/ud.
Materia Prima: 4.000 kgs a 220 um/kg.
Otras partidas
Clientes y efectos: se cobran en el ejercicio.
Deudas a largo plazo: interés anual del 10% (fin de año).
Proveedores y Hacienda: se pagan en el ejercicio.


Ejemplo
Datos del problema (III)

Plan de acción
Ventas
Producto A: 5.000 unidades a 7.600 um/ud.
Procucto B: 8.000 unidades a 6.400 um/ud.
Cobros
30% transferencia a 30 días.
30% letra aceptada a 60 días.
40% letra aceptada a 90 días.
Pagos
Proveedores de Materia Prima: a 90 días.
Resto al contado.


Ejemplo
Datos del problema (IV)

Plan de acción (continuación)
Distribución de resultados
Reserva legal: el 15%.
Resto: 70% a dividendo activo y 30% a Reservas voluntarias.
Stocks
Reducción a la mitad del nivel inicial.
Inmovilizado
Amortizaciones: Material 10%.
Capitales
Desembolso de dividendo pasivo.
Ampliación de capital: 1x5 a la par.
Dividendo a cuenta del 5% del capital para accionistas antiguos.


Ejemplo
Datos del problema (V)

Coste estándar
Producto A
MP: 4 kg a 250 um/kg
MOD: 1,5 hh a 1.000 um/hh
Mecanizado: 2 hm a 300 um/hm
Producto B
MP: 3 kg a 250 um/kg
MOD: 1,2 hh a 1.000 um/hh
Mecanizado: 1,8 hm a 300 um/hm
Costes fijos industriales
13.280.000 um


Ejemplo
Datos del problema (VI)

Comerciales
Comisiones: 3% del valor de las ventas.
Embalajes: 700 um por unidad vendida.
Fijos: 6.000.000 um.
Administración
4.500.000 um.


Ejemplo
Solución

Presupuesto de ventas
Producto A
5.000 x 7.600 = 38.000.000 um
Producto B
8.000 x 6.400 = 51.200.000 um
Programa de producción
Producto A
Ventas: 5.000 uds.
Existencias finales: 500 uds.
Producción total: 5.500 uds.
Existencias iniciales: 1.000 uds.
Fabricación nueva: 4.500 uds.


Ejemplo
Solución (II)

Programa de producción (cont.)
Producto B
Ventas: 8.000 uds.
Existencias finales: 1.000 uds.
Producción total: 9.000 uds.
Existencias iniciales: 2.000 uds.
Fabricación nueva: 7.000 uds.
Presupuesto de compras (MP)
Producto A
Consumo: 4.500 uds. x 4 kg/ud = 18.000 kgs.
Producto B
Consumo: 7.000 uds. x 3 kg/ud = 21.000 kgs.


Ejemplo
Solución (III)

Presupuesto de compras (MP) (continuación)
Total: 39.000 kgs.
Existencias finales: 2.000 kgs.
Necesidades de MP: 41.000 kgs.
Existencias iniciales: 4.000 kgs.
Compras: 37.000 kgs.
Presupuesto:
37.000 kgs x 250 um/kg = 9.250.000 um.
Presupuesto de MOD
Producto A
Consumo: 4.500 uds. x 1,5 hh/ud = 6.750 hh
Producto B
Consumo: 7.000 uds x 1,2 hh/ud = 8.400 hh

Ejemplo
Solución (IV)

Presupuesto de MOD (continuación)
Total: 15.150 hh
Presupuesto
15.150 hh x 1.000 um/hh = 15.150.000 um
Presupuesto de fabricación
Producto A
Consumo: 4.500 uds x 2 hm/ud = 9.000 hm
Producto B
Consumo: 7.000 uds x 1,8 hm/ud = 12.600 hm
Total: 21.600 hm
Presupuesto
21.600 hm x 300 um/hm = 6.480.000 um


Ejemplo
Solución (V)

Presupuesto comercial
Comisiones
Producto A: 3% de 38.000.000 um = 1.140.000 um
Producto B: 3% de 51.200.000 um = 1.536.000 um
Total comisiones = 2.676.000 um
Embalajes
Producto A: 5.000 emb x 700 um/emb = 3.500.000 um
Producto B: 8.000 emb x 700 um/emb = 5.600.000 um
Total embalajes = 9.100.000 um
Presupuesto de gastos financieros
Intereses del préstamo
10% de 4.000.000 um = 400.000 um


Ejemplo
Solución (VI)

Coste industrial (FIFO)
Producto A
1.000 uds a 2.730 um/ud = 2.730.000 um.
4.000 uds a 3.100 um/ud = 12.400.000 um.
Total: 15.130.000 um
Producto B
2.000 uds a 2.190 um/ud = 4.380.000 um.
6.000 uds a 2.490 um/ud = 14.940.000 um.
Total: 19.320.000 um


Ejemplo
Cuenta de Resultados previsional

Concepto Producto A Producto B Total
Ventas 38.000.000 51.200.000 89.200.000
- Coste variable
- 15.130.000 - 19.320.000 - 34.450.000
industrial
- Coste variable
- 4.640.000 - 7.136.000 - 11.776.000
comercial
Margen de
18.230.000 24.744.000 42.974.000
contribución
- Coste fijo industrial - 13.280.000
- Coste fijo comercial - 6.000.000
- Coste fijo
- 4.500.000
administración
Regularización
+ 185.000
almacenes
BAII 19.379.000
- Gastos financieros - 400.000
- Cobro insolvente - 120.000
BAI 19.099.000
- Impuestos (35%) - 6.685.000
Resultado ejercicio 12.414.000


Ejemplo
Solución (VIII)

Reparto de resultados
Reserva legal: 10% de 3.900.000 um = 390.000 um
Dividendo: 70% de 3.510.000 um = 2.457.000 um
Reservas voluntarias: 30% de 3.510.000 um = 1.053.000 um
Almacenes finales
Producto A: 500 uds a 3.100 um/ud = 1.550.000 um
Producto B: 1.000 uds a 2.490 um/ud = 2.490.000 um
Total P. Terminados: 4.040.000 um
Materia Prima: 2.000 kgs a 250 um/kg = 500.000 um


Ejemplo
Solución (IX)

Inmovilizado
Inicial: 30.500.000
Adquisiciones: 0
Inmovilizado bruto final: 30.500.000
Amortización acumulada
Inicial: 9.625.000
Ejercicio: 3.050.000
Amortización acumulada final: 12.675.000
Otras amortizaciones: 25.000


Ejemplo
Solución (X)

Cobros
Ventas: 89.200.000
Clientes finales (1/12 * 0,3 * Cifra ventas): 2.230.000
Efectos a cobrar finales
2/12 * 0,3 * Cifra Ventas: 4.460.000
3/12 * 0,4 * Cifra Ventas: 8.920.000
Total clientes: - 15.610.000
Cobros por ventas: 73.590.000
Clientes iniciales: 1.875.000
Efectos a cobrar iniciales: 11.250.000
Accionistas por dividendo Pasivo: 1.000.000
Cobro insolvencias: 185.000
Ampliación de capital (cobro mínimo): 1.000.000
TOTAL COBROS: 89.200.000


Ejemplo
Solución (XI)

Pagos
Compras ejercicio: 9.250.000
Proveedores final (¼ * Cifra Compras): - 2.312.500
Pagos ejercicio: 6.937.500
MOD: 15.150.500
Costes variables industriales: 6.480.000
Costes variables comerciales: 11.776.000
Costes fijos totales: 24.180.000
Amortizaciones: - 3.075.000
Proveedores iniciales: 1.925.000
Proveedores inmovilizado iniciales: 600.000
Impuestos año anterior: 2.100.000
Dividendo año anterior: 2.457.000
Dividendo a cuenta: - 700.000

Ejemplo
Solución (XII)

Pagos (continuación)
Devolución préstamo: 1.000.000
Dividendo a cuenta: 1.000.000
Pagos anticipados: 25.000
TOTAL PAGOS: 69.805.500
Tesorería
Inicial: 2.000.000
Cobros: 88.900.000
Pagos: 69.805.500
Final: 21.094.500


Ejemplo
Balance de Situación final

ACTIVO PATRIMONIO NETO + PASIVO

Accionistas (Dividendo pasivo): 3.000.000 Capital Social: 24.000.000

Inmovilizado material: 30.500.000 Reserva legal: 3.190.000

Amortización acumulada: (12.675.000) Reservas voluntarias: 11.543.000

Existencias Producto Terminado: 4.040.000 Pérdidas y Ganancias: 12.414.000

Existencias Materia Prima: 500.000 Dividendo activo a cuenta: (-1.500.000)

Clientes: 2.230.000 Deudas a largo plazo: 2.000.000

Efectos comerciales a cobrar: 13.380.000 Deudas a corto plazo: 1.000.000

Tesorería: 21.094.500 Proveedores: 2.312.000

Hª Pª Acreedora por Impuesto de Sociedades:
6.685.000

Total ACTIVO: 62.144.500 Total PN + PASIVO: 62.144.500


Referencias

Sitios web
Portal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayon
¿Qué es la Teoría General de Sistemas? http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-teoria-general-de-sistemas
¿Qué es la planificación estratégica? http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-planificacion-estrategica
Cinco predicciones económicas fallidas (que habría que comunicar mejor) http://politikon.es/entredatos/2011/02/07/cinco-predicciones-economicas-que-fallaron
El gobierno y las instituciones fueron incapaces de predecir la crisis http://www.ensilicio.com/2010/02/el-gobierno-y-las-instituciones-fueron-incapaces-de-predecir-la-crisis.html
Sobre desastres y predicciones http://amazings.es/2011/02/22/sobre-desastres-y-predicciones/
España cumple su objetivo de déficit pese al 'lastre' de las comunidades autónomas http://www.elmundo.es/elmundo/2011/03/01/economia/1298979118.html
En qué gasta España http://graficos.lainformacion.com/politica/finanzas-publicas/en-que-gasta-espana_GOKnXNSkES9pTHKnt1YdS5/
http://www.libertaddigital.com/economia/la-deuda-ahoga-a-espana-1-de-cada-5-euros-de-los-presupuestos-ira-destinado-a-pagarla-1276403169/
Unos presupuestos austeros con mucha carga social http://www.la-moncloa.es/Gobierno/Iniciativas/031110PresupuestosIniciativasGobierno
http://www.libertaddigital.com/economia/la-deuda-ahoga-a-espana-1-de-cada-5-euros-de-los-presupuestos-ira-destinado-a-pagarla-1276403169/
Todas las claves de los Presupuestos para 2011 http://www.diariocritico.com/2010/Septiembre/economia/noticias/230167/economia-presupuestos-generales-recortes-ministerios.html
EiTB es la cadena autonómica que menos recorta su presupuesto http://servicios.elcorreo.com/graficos/presupuestos-autonomicas.htm
Presupuestos Generales CAPV 2011 http://www.euskadi.net/k28aVisWar/k28aIdeAG.jsp
El Gobierno Vasco aprueba los presupuestos para 2011, diseñados para salir de la crisis http://www.irekia.euskadi.net/es/news/3685-gobierno-vasco-aprueba-los-presupuestos-para-2011-
disenados-para-salir-crisis
¿Dónde van mis impuestos? http://www.dondevanmisimpuestos.es/#focus=TOTAL&year=2011&view=uk-bubble-chart
‘Pa Negre’ costó cuatro millones de euros, financiados en un 82% con fondos públicos
http://www.expansion.com/2011/01/18/catalunya/1295387939.html?a=FLYA991f064909985dd57b221cbdc494095d&t=1297649069
Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control http://www.optimainfinito.com/2011/03/empresa-20-adios-al-paradigma-del-control.html
Estrategia y táctica http://www.laplaza.org.ar/colabora/sca.htm
¿Cuáles han sido los mejores generales de la Historia? http://www.historialago.com/leg_01000_mejoresgenerales_01.htm
The Libyan War of 2011 http://www.stratfor.com/analysis/20110319-libyan-war-2011


Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez
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Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez
Bilbao, Mayo 2011

3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Facultad de Ingeniería
Universidad de Deusto
Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto
Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España

Alex Rayón Jerez

alex.rayon@deusto.es
Para contactar conmigo, muchas formas :-)
http://alexrayon.es/alex-rayon-20/


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