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- 2. 2 @Luis Mulato -‐ Agile Change Agent
- 8. ENFOQUE EN EL PROCESO Productividad Eficiencia Time to market 8
- 11. ¿Y EN EL MUNDO DEL SOFTWARE? 11
- 12. Standish Group Chaos report http://www.swqual.com/verification_validation.html
- 20. 20 •In July of 2012 there were 20,000 Scrum jobs open in the U.S. • Today, there are 670,000 Scrum jobs open in the U.S Scrum Inc http://bit.ly/1NKQJ9p http://es.slideshare.net/proyectalis/150617-‐agilidad-‐para-‐ingenieros-‐sxxi-‐print Gartner (2009) Agile and Lean are past the tipping point. Waterfall/RUP is in decline. Dec 2009.
- 21. El cambio en las personas no es Racional ¡Es Emocional! Angel Medinilla @angel_m
- 25. • Zappos • Google • Facebook • Spotify • Netflix • Twitter • Groupon • Amazon • Twitter …. 25 Innovadores Ágiles
- 27. 27
- 28. Melly no es feliz… http://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/ © 2007 Bert Werk, Creative Commons 3.0 28
- 29. http://www.fastcompany.com/1835578/sharp-‐drop-‐worker-‐happiness-‐and-‐what-‐your-‐company-‐can-‐do-‐about-‐it The Sharp Drop-‐Off In Worker Happiness Hoy en día, la mitad de los trabajadores americanos odian su trabajo 29
- 30. TRANSFORMACIÓN Lo que la organización necesita es una 30
- 31. ADOPCIÓN Lo que normalmente hace es una 31
- 32. ¿Quién decide? 75% de las veces, los Managers son los que deciden la adopción 32 http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf
- 33. El verbo inglés “to manage” deriva del italiano maneggiare, que significa manejar y entrenar caballos. […] Este término se mezcló con el francés menage, o casa familiar (“household”). http://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket” 33
- 34. El Management trata de seres humanos. Su objetivo es hacer a las personas capaces de un rendimiento conjunto […]. Esta es la razón de ser de la organización, y es la razón de que el Management sea un factor crítico y determinante. Management: Revised Edition, 2008 Peter F. Drucker 34
- 35. El Management es demasiado importante para dejárselo a los managers. 35
- 37. Las personas son la parte más importante de la organización y los managers tienen que hacer todo lo que puedan para mantener a las personas activas, creativas y motivadas 37
- 38. Motivación Extrínseca Deseo de alcanzar objetivo O Recompensar resultado R Asumiendo que R lleva a O 38
- 39. Motivación Intrínseca Deseo de alcanzar objetivo O Donde O es la propia recompensa 39
- 43. 1. Ordena las cartas de motivación de más importante a menos 2. (Puedes quitar las cartas que no quieras usar.) 15 minutes Motivadores Móviles 43 http://www.noop.nl/2011/09/moving-‐motivators-‐free-‐exercise.html
- 44. Los equipos pueden auto-‐ organizarse, y esto requiere delegación, autorización, y confianza desde la gerencia 44
- 45. Visión: Delegar en los Equipos Los equipos pueden auto-‐organizarse, y esto requiere delegación, autorización, y confianza por parte del Management 45
- 46. Los Managers son como jardineros Permiten que la auto-‐organización (anarquía) realice trabajo útil mientras que conducen el sistema hacia resultados valiosos 46
- 47. 1. Decir: decisión unilateral como manager 2. Vender: convence a la gente de tu decisión 3. Consultar: pregunta al equipo antes de decidir 4. Acordar: toma la decisión junto al equipo 5. Aconsejar: influencia la decisión del equipo 6. Informar: pregunta sobre la decisión del equipo 7. Delegar: sin influencia, el equipo decide Siete niveles de autoridad 47 Delegation Poker
- 48. Trata la delegación como una inversión 48
- 49. La auto-‐organización puede llevar a cualquier cosa, por lo que hay que proteger a las personas y a los recursos compartidos… …y dar a las personas un propósito específico y unos objetivos claros. 49
- 50. Visión: Alinear Limitaciones La auto-‐organización puede llevar a cualquier cosa, así que es necesario proteger a las personas y los recursos compartidos, y dar un propósito claro y unos objetivos definidos. 50
- 51. Todo comienza con el propósito de una empresa. Peter F. Drucker “Gestión por Objetivos” 51
- 52. Recuerda comunicar tus objetivos 52
- 53. Propósito intrínseco de un equipo Producir software una “tendencia” entre equipos 53
- 54. Propósito extrínseco de un equipo Ganar dinero (por ejemplo) Asignado por el “responsable” 54
- 55. Propósito emergente de un equipo Ser un equipo ganador (ejemplo) escogido por el equipo 55
- 56. No permitas que los objetivos individuales de los stakeholders reemplacen los objetivos extrínsecos y emergentes 56
- 57. Los equipos no pueden alcanzar sus objetivos si sus miembros no son competentes, y los gerentes debe contribuir al desarrollo de esta competencia 57
- 58. Visión: Desarrollar la Competencia Los equipos no pueden lograr sus objetivos si los miembros no están suficientemente capacitados, y los managers por tanto deben contribuir al desarrollo de la competencia 58
- 59. 59 Los equipos creativos y con éxito tienen: Owners CreatorsBrokers Dr. Peter Kruse, Professor of organizational psychology at the University of Bremen and founder and CEO of nextpractice GmbH in Bremen
- 60. 1. Mejora la comunicación 2. Ayudarse unos a otros 3. Tensión creativa 60 Desarrollo de las habilidades de equipo
- 61. https://bushidojo.wordpress.com/2014/12/04/senpai-‐kohai/ El camino del aprendiz
- 62. 62
- 63. Visión: Estructurar el crecimiento Muchos equipos operan en el contexto de una organización compleja, y por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación 63
- 64. Redes invariantes a la escala (fractales) Mejor comunicación a todas las escalas http://gut.bmj.com/content/57/7.cover-‐expansion 64
- 65. Niveles: exige que añadan valor 65
- 66. Unidades de Valor SysAdmins GUI designers Project Mgt Office Comunidad de práctica Centro de excelencia Recursos Humanos ... Proporcionando valor a otros 66
- 68. La personas, equipos y organizaciones necesitan mejorar continuamente para retrasar el fallo lo máximo posible. 68
- 69. 69
- 72. Difusión de la Innovación – ROGERS 1962 – Versión extendida de Jurgen Appelo - 2011http://www.noop.nl/2011/10/work-the-network.html Change Agents Followers #Followers #INNOVACION
- 73. El modelo de Management 3.0 Seis visiones organizativas basadas en pensamiento complejo 73 DAR ENERGIA A LAS PERSONAS DELEGAR EN LOS EQUIPOS ALINEAR LIMITACIONES DESARROLLAR LA COMPETENCIA ESTRUCTURAR EL CRECIMIENTO MEJORAR TODO
- 74. Estamos cambiando el mundo del trabajo. Necesitamos Líderes Ágiles que formen parte de este movimiento. meetup.com/agilescolombia
- 75. 75 @LuisMulato Agile Change Agent agiles.org ¡Gracias! meetup.com/agilescolombia @kleer_la
- 76. 76 Este trabajo está basado en la presentación de @JurgenAppelo: Management 3.0 in 50 minutes. Referencias