Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al producto final, descrito y popularizado por Michael Porter

1. Nayme Colque Aserico
Mgr: José RamírezZapata
Materia: Mercadotecnia
LIBEREMOS BOLIVIA
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
NOMBRE: Nayme Colque Aserico
DOCENTE: José RamírezZapata
MATERIA: MercadotecniaV
PRACTICA: 17
CADENA DE VALOR

2. Nayme Colque Aserico
Mgr: José RamírezZapata
Materia: Mercadotecnia
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Contenido
CADENA DE VALOR ..............................................................................................................3
1.INTRODUCCION ................................................................................................................3
2.DESARROLLO ....................................................................................................................3
2.1. La cadena de valor y la ventaja competitiva ...............................................................3
2.2. Identificación de las actividades de valor....................................................................4
2.2.1. Actividades primarias..........................................................................................4
2.2.2. Actividades de apoyos.........................................................................................5
2.2.3. Tipos de actividad...............................................................................................5
2.3. Eslabones dentro de la cadena de valor......................................................................6
2.3.1. Eslabones verticales............................................................................................6
2.3.2. Panorama competitivo y la cadena de valor.........................................................6
3.REFERENCIAS....................................................................................................................7
4.CONCLUCIONES................................................................................................................7

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CADENA DE VALOR
“El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información”
1.INTRODUCCION
Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para
identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de
actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio;
la cadenade valoridentifica9 actividadesestratégicasde laempresa,cada una con un costo,a
través de las que se puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen en 5
actividades primarias y 4 de apoyo.
La tarea de la empresaesvalorarlos costosyrendimientosencadaactividadcreadorade valor,
así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar
mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los
competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.
El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino
también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con
demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus
propios intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse
mucho tiempoenvalorarel riesgode un cliente potencial,mientrastantoel cliente esperayel
vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez
necesariacreandobarreras que alargan realmente el tiempode entregade losproductos a los
clientes.
Es primordial paratodaempresa,institución,etc.,crearvaloragregadoconlaherramientade la
cadena valor por lo que se realizó este ensayoen donde nos podemos dar cuenta como todos
los departamentos que conforman la compañía están atados para poder brindar un servicio
de calidadtotal paracrear unaestrategiaparalograracuerdosde valoragregado,siendoestolo
que diferencieacualquierempresade lacompetenciasiendoestounaventajacompetitivapara
la misma.
2.DESARROLLO
2.1. La cadena de valor y la ventaja competitiva
La ventajacompetitivanopuede sercomprendidaviendoa unaempresacomoun todo.Radica
en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en
el diseño, producción, mercadotecnia,entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividadespuedecontribuiralaposiciónde costorelativode lasempresascrearunabase para
la diferenciación. Una ventaja en el costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del
usode unafuerzade ventassuperior.Ladiferenciaciónpuedeoriginarse enfactoresigualmente
diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad,
un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto altamente superior.
Por su parte Porter plantea que "el liderazgo no es una causa, si no un efecto de la ventaja
competitiva"1

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"Una empresacompetitivaesaquellaque,de formaconsciente,realizaunesfuerzoconstante,
con el fin de crear las condiciones que le permitan elevar los niveles de preferencia hacia sus
productos o servicios por parte de sus integrantes de su mercado, y/o elevar barreras que
impidan que sus posiciones de mercado sean erosionadas por competidores"2
La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo más grande de actividades,
los proveedores no solo tiene cadenas de valor que crean y entregan un producto sino que
también pueden influir en el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Muchos
productospasanatravésde loscanalesdelascadenasde valorensucaminohaciaal comprador.
Los canalesdesempeñanactividadesadicionalesque afectanal comprador,así comoinfluye en
las propias actividades de la empresa. El producto que crea la empresa eventualmente llega a
ser parte de la cadena de valor del comprador.
"La cadena de valor nos permite describir la empresa como una serie de
actividades, procesos uoperaciones interrelacionadas,quefinalmenteexplicanla formaenque
la empresa genera su margen de utilidad"[3]
Cada empresaesun conjuntode actividadesque se desempeñanparadiseñar,producir,llevar
al mercado, entregar y apoyar a sus productos. La cadena de valor es un reflejo de cómo las
empresasse han desempeñadohistóricamente,tambiénnosdice como es su estrategiay cuál
essuenfoque paraimplementarla,lacadenadespliegael valortotal yconsisteenlasactividades
de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y
tecnológicamente quedesempeñaunaempresa.Estossonlostabiquespormediode loscuales
una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre
el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser
medidoenunavariedadde formas,lacadenade valordel proveedoryde canal tambiénincluye
unmargenque esimportante aislarparalacomprensiónde lasfuentesde laposiciónencuanto
a costos de una empresa,ya que el margen del proveedorydel canal son parte del costo total
dado al comprador.
2.2. Identificación de las actividades de valor
La identificaciónde lasactividadesde valorrequiere unaislamientode lasactividadesque son
tecnológicayestratégicamente distintas.Lasactividadesde valorylasclasificacionescontables
casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables agrupan a las actividades con
tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.
2.2.1. Actividades primarias
Existen cinco genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquierindustria,cadacategoríaes divisible envariasactividadesdistintasque dependendel
sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
Logística interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresión u operaciones de instalación

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Logística externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento
y distribución físicadel productoa los compradores,como almacenes de materiasterminadas,
manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.
Mercadotecnia y ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradorespuedancomprarel productoe inducirlosahacerlo,como publicidad,promoción,
fuerza de ventas, cuitas, selección del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio: Actividadesasociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor
del producto,comolainstalación,reparación,entretenimiento,repuestosyajustedelproducto.
2.2.2. Actividades de apoyos
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial
puedendividirseencuatrocategoríasgenéricas,comolasactividadesprimarias,cadacategoría
de las actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son
específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico por ejemplo, las
actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características,
pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica.
 Abastecimiento: El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa.
Algunosartículos,como la materiaprima,se comprenpor el tradicional departamento
de compras,mientrasque otros artículosson comprados por losgerentesde planta.El
termino abastecimiento se usa en lugar de compras porque la connotación usual de
compra es demasiado estrecha entre los administradores.
 Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, sea
conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El
conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio,
yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.
 Administraciónde recursoshumanos: La administraciónde recursos humanosconsiste
enlasactividadesimplicadasenlabúsqueda,contratación, entrenamiento,desarrolloy
compensaciones de todos los tipos de personal, respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo y también a la cadena de valor completa, estas
actividades ocurren en diferentes partes de la empresas,esta administración afecta la
ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las
habilidadesy motivación de los empleados como el costo de contratar y entrenarlos.
 Infraestructura de la empresa: La infraestructura e a empresa se considera algunas
veces solo como generar, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja
2.2.3. Tipos de actividad
Dentrode cadacategoría de actividadesprimariasyde apoyohaytrestiposdeactividad
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
 Directas: las actividades directamente implicadas en la creación de valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes.

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 Indirectas:Actividadesque hacenposibleel desempeñarlasactividadesdirectasenuna
base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
Toda empresatiene actividadesde valordirecto,indirectoude aseguramientode lacalidad,el
papel de las actividadesconfrecuencianose comprende bien,haciendoladistinciónentre los
tres tipos de actividad importantes para diagnosticar la ventaja competitiva.
2.3. Eslabones dentro de la cadena de valor
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, si no un sistema de
actividadesinterdependientes.Lasactividadesde valorestánrelacionadasporeslabonesdentro
de la cadena valor. Los eslabones son las acciones entre la manera en que se desempaña una
actividady el costo o desempeñode otra.Los más obviossonaquellosentre lasactividadesde
apoyoy las actividadesprimarias,representadosporlaslíneaspunteadasenlacadenade valor
genérico.El diseñodel productonormalmente afectael costo de fabricacióndel producto,por
ejemplo, mientrasque lasprácticas de abastecimientoconfrecuenciaafectanla calidad de los
insumos comprados y por tanto de los costos de producción.
Los eslabonesentre las actividadesde valor surgende varias causas genéricas,entre ellas las
siguientes:
 La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.
 El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en
las actividades indirectas.
 Actividadesdesempeñadasdentrode una empresareducenla necesidadde mostraro
dar servicio a un producto en el campo.
 Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes
maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva,
son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando
afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.
2.3.1. Eslabones verticales
Loseslabonesnosoloexistendentrode lacadenade valorde unaempresa,sinoentrelacadena
de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribución.
2.3.2. Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuración y economía de la cadena de valor, existen cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor.
2.3.2.1. Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los compradores
servidos.
2.3.2.2. Grado de integración: El Grado al que lasactividadesse desempeñanencasa en lugar
de por empresas independientes.
2.3.2.3.Panorama geográfico: El rango de regiones, provincias, o grupos de países en los que
compite una empresa con una estrategia coordinada.
2.3.2.4. Panorama industrial:El rango de sectoresindustrialesrelacionadosenlosque compite
la empresa con una estrategia coordinada.

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Un panorama amplio puede permitirle a una empresa la explotación de los beneficios de
desempeñarmás actividadesinternamente.Tambiénpuede permitira la empresaexplotarlas
interrelacionesentrelascadenasde valorque sirvenadiferentessegmentos,aéreasgeográficas
o sectoresindustrialesrelacionados,porel contrariounpanoramamás estrechopuede permitir
ajustar la cadena a servir a un segmento objetico en particular, un área geográfica o un sector
industrial para lograr menores costos o servir al objetico en una gorma única, el panorama
estrechoenla integracióntambiénmejorala ventajacompetitivaatravésde lascompra de las
actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas.
Para una estructuraen el sector industrial se buscara conformaruna cadenade valor como un
reflejode lascadenascolectivasde loscompetidores,laestructuradeterminalasrelacionesde
acuerdocon compradoresy proveedoresque se reflejantantoenlaconfiguraciónde lacadena
de valorde unaempresacomola maneraenque se dividenlosmárgenesconloscompradores,
proveedores u socios de la coalición. La cadena de valor es una herramienta básica para
diagnosticarlaventajacompetitivayencontrarmanerasde crearlaymantenerla,es eltemaque
dominara en el futuro. Sin embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso papel
en el diseño de la estructura organizacional.
3.REFERENCIAS
https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor#cite_note-:3-4
https://www.monografias.com/trabajos94/cadena-valor-y-ventaja-competitiva/cadena-
valor-y-ventaja-competitiva.shtml
https://blog.teamleader.es/que-es-la-cadena-de-valor-de-una-empresa
https://sites.google.com/a/casagrande.edu.ec/como-aplicar-la-cadena-de-valor-de-michael-
porter-para-crear-un-servicio-de-buses-en-la-ucg/encuesta/resultados-
encuesta/conclusiones-y-recomendaciones/introduccion
4.CONCLUCIONES
Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas sus
actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como resultado un cliente
satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un congregado de
entrega rápida con agilidad y eficiencia en los procedimientos, en los tiempos actuales donde
las empresas cada vez se esfuerzan más en ofrecer un valor agregado mayor al de la
competenciaesmejorapreciadapor el públicoya que se debe de hacer loposible porprimero
captar clientes para luego mantenerlos con servicio o producto de calidad.
A todo esto las empresas venden porque existe un grupo de personas prefieren comprar sus
productosque losde lascompetenciaporquehanlogradocrearel valoragregadoque necesitan
para que los prefieran.
5.VIDEOS

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https://www.youtube.com/watch?v=_DfPr6R7uMw
https://www.youtube.com/watch?v=my22kuh_B0Q