1. Facultad de Administración y Economía
Departamento de Administración
Ingeniería Comercial en Administración de Empresas
Administración de Recursos Humanos III
Segunda Prueba Parcial
Profesor: Jorge Acosta Tillerías
Matías de la Fuente
Vanitsa Droguett
Claudio León
Santiago, 29 de septiembre de 2011

2. Pregunta 1: A su juicio ¿qué aspectos de la diversidad pueden ser considerados como
fuente de amenazas y fuente de oportunidades?
La diversidad surge de la abundancia de diferencias e incluye las más evidentes, como sexo
y razas, hasta las más sutiles, como la manera de pensar y las preferencias de las personas.
Debido a esto, la organización se enfrenta a la tarea de encontrar un propósito común que
potencie el desempeño de la empresa, por lo tanto, la manifestación de la diversidad en
todos sus grados, es suceptible de afectar el comportamiento del sistema organizacional.
Estas diferencias pueden llevar a la oposición de intereses donde, luego de un proceso de
“debate y confrontación” (Etkin, J., pp. 206) se logran superar. Pero lo que se busca no es
resolver el conflicto o acallar las diferencias para lograr una organización uniforme, sino
lograr puntos de encuentro y encontrar “unidad en la diversidad” (Etkin, et al).
Dentro de los aspectos negativos de la diversisdad, Sastre Castillo (2004) sostiene que la
diversidad de fuente demográfica y geográfica podrían incidir en el aumneto de los ídices de
rotación y ausentismo laboral. También afecta la integración en los equipos de trabajo
multiculturales, incluso la diferencia de intereses podría afectar el logro de objetivos. La
diversidad social, es la que genera mayor discriminación, mientras que la discapacidad como
causa física, restringe el acceso laboral. Otros tipos de diversidad generan desigualdad,
como las diferencias de género en el caso de la mujer. Sin embargo, esto podría
solucionarse si la organización gestiona de manera proactiva la diversidad.
Según Amorós (2007), la diversidad puede volverse una fuente de oportunidad para
propulsar el cambio en la organización a través del conflicto, de este modo se vuelve un reto
desarrollar las capacidades individuales, disminuir la discriminación y adoptar la diversidad
como fuente de creatividad y fortalezas. Frente a los efectos positivos y negativos para la
organización, el autor sostiene:
Esto nos lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva, incrementa la
creatividad y la innovación en las organizaciones, mejora la toma de decisiones ya que brinda
diversas perspectivas sobre un problema. En los casos en que no es bien administrada se
puede presentar un alto grado de rotación, una difícil comunicación así como una mayor
cantidad de conflictos interpersonales.
Para manejar la complejidad, la empresa debería enfocar la gestión de recursos humanos en
promover no solo las diferencias, sino la aceptación de las mismas. La actitud de la gerencia
es vital para aprovechar las oportunidades que brinda un programa de desarrollo de carreras
para atraer empleados con cualidades diferentes y promover la diversidad de causas
funcionales (originadas en la empresa).

3. Pregunta 2: Los gerentes que quieren que la poli funcionalidad sea realidad en la empresa,
¿qué conceptos deben tener claros? (dónde aplicarla, qué hacen con los resultados, cultura
de trabajo polifuncional, solidaridad laboral, más o menos empleados, entre otros)
La polifuncionalidad facilita la creación de equipos de trabajo y fomenta el trabajo
participativo. Nace como respuesta a las exigencias tecnológicas y a la optimización de
costos laborales, el campo de acción es más amplio, Existe una visión integradora de la
actividad (holística). Está orientada a la satisfacción total del cliente externo.
La organización debe estimular el clima organizacional para que aumente la participación de
los empleados. Esto se produce mediante la capacitación continua a través de herramientas
y nuevos sistemas de trabajo polivalentes. Capacitación que, aplicándose de forma proactiva,
facilita la consecusión de los objetivos organizacionales.
Rovira (2004) propone que la polifuncionalidad puede darse en la organización de forma
satisfactoria, si la gerencia se involucra y toma en cuenta:
 Debe aplicarse, a labores relacionadas o afines.
 Los funcionarios deben tener clara la Misión-Visión sobre al cual se han establecido las metas
de la empresa.
 La gerencia debe estimular un clima empresarial para que os funcionarios se identifiquen
proactivamente con la empresa y las metas .
 Los resultados que se desean y el progreso alcanzado deben ser conocidos por todos los
involucrados.
 El aporte de los funcionarios debe ser reconocido.
 El cambio hacia una cultura de trabajo polifuncional genera un proceso complejo.
 El grado de compromiso mostrado por la gerencia, determinará el grado de compromiso
adquirido por el resto del equipo de trabajo.
 No existe un monopolio sobre determinadas funciones, deben desarrollarse la solidaridad
laboral y los hábitos de enseñanza entre los funcionarios.
 La polifuncionalidad implica menos y mejores funcionarios con mejor remuneración para una
mayor satisfacción individual y colectiva.
 Un clima de trabajo polifuncional debe estimular a cada individuo a dar lo mejor de si mismo
para su propio bien y el de los demás.
De lo anterior se destaca el trabajo mancomunado de la organización, el involcramiento de la
gerencia y la ccoperación para aprender y entrenarse en las nuevas competencias que
requieren desarrollar los trebajadores polivalentes. A pesar que la implementación de la
polifuncionalidad puede acarrear despidos derivados de la reducción de cargos (y puestos),
el objetivo principal está enfocado en desarrollar a los trabajadores para que puedan
satisfacer de manera óptima las necesidades de los clientes, con los beneficios asociados
que esto trae a la organización: aumento de ventas y ganancias, disminución de costos
(derivados de la nueva división del trabajo), menor rotación, mayor lealtad de los clientes,
mejoras en la productividad, entre otros.

4. Pregunta 3: De acuerdo al texto, elabore una explicación ajustada al capítulo 10 de J. Etkin:
Procesos de cambio: lo proyectado y lo emergente.
El conflicto dialéctico presente en la empresa hace referencia a la relación entre las visiones
o posiciones opuestas que se enfrentan a pesar de que el sistema comparte propósitos
generales, que conforman la “visión compratida” de la organización. La disparidad puede ser
interna (dialéctica del adentro) o externa (dialéctica del afuera) en relación, a si los problemas
de integración surgen entre los individuos y la organización o bien, entre la organización y el
contexto.
Lo que Etkin denomina antinomia representa la confrontación de ideas divergentes que
llevan a la organización hacia el conflicto. Sin embargo, lejos de ser perjudicial, el conflicto
emerge como la posibilidad de reestructurar a la organización y lograr dinamismo a través de
la búsqueda de puntos de encuentro y un nuevo equilibrio resultante que permite superar la
diversidad y la oposición logrando, como se mencionó anteriormente “unidad en la
diversidad”. Esto origina un proceso de cambio basado en la crisis derivadas de las dualidaes
existentes en la organización y que a veces la propia organización crea y no es capaz de
controlar (irracionales).
En relación al control, la organización cuenta con mecanismos que no siempre son del todo
imparciales y están influenciados por la prioridades y postergaciones de ciertos objetivos o
intereses de quienes ejercen el control y/o manejan el poder. Esos mecanismos de control
pueden bastar por sí solos para corregir o enmarcar la desviaciones, lo que frena el proceso
de cambio, pues lo que se consigue es suprimir, no avanzar.
Los intereses de los grupos que ejercen el control pueden profundizar las brechas, pero
existirá un punto de quiebre donde la crisis conducirá hacia el cambio y las nuevas formas de
trabajo.
Como la organización no puede controlarse del todo, requiere la capacidad de aprendizaje
que se puede econtrar en la metáfora de lo viviente, donde la organización tiene la capacidad
de modificarse e integrarse con los cambios del entorno y que se presenta como el opuesto
de la metáfora mecánica (en la cual la organización tiende a la estabilidad, certeza y
continuidad).
La metáfora de lo viviente pretende ser ampliada por en enfoque social, donde la
organización no solo aprende, sino que reflexiona sobre sus limitaciones. Esto le da la
capacidad de transformarse y transformar su entorno de manera proactiva. Finalmente, esta
“capacidad reflexiva” ofrece una salida menos conflictiva para la dialéctica, donde la
oposición de propósitos no terminan en la ruptura del sistema, sino que dan salida a un
proceso de renovación impulsado concientemente por la organización. Esta reflexión acerca
las posiciones opuestas, que surge por voluntad de las partes, es la “voluntad del cambio”
que es impulsada por la “capacidad o potencial de cambio” que proviene del interior de la
organización.

5. Pregunta 4: (i) La capacidad Gerencial se desarrolla escasamente a través de la Formación
de Técnicas Racionales; por tanto, ¿los graduados en Administración pueden tener tantas
posibilidades de ser buenos gerentes, como los profesionales de otras áreas?
La capacidad gerencial puede definirse como los factores que poseen los directivos de las
empresas que les permiten gestionar eficientemente el uso de los recursos dado que, a
mayor eficiencia, se pueden satisfacer más necesidades. La capacidad gerencial es el
recurso más escaso de cualquier organización.
Frente a si las capacidades gerenciales que forman a los buenos gerentes son suceptibles
de aprender o se nace con ellas Sergio Brosa (2007) señala que
“la capacidad gerencial es la potencialidad de un gestor económico para actuar con eficacia en
el desarrollo positivo del objeto empresarial. Y se tiene o no se tiene. Se pueden aprender
técnicas en las escuelas de negocio, pero los mejores profesores de tales escuelas son los
ejecutivos de las empresas que han demostrado esa capacidad gerencial, resolviendo con
éxito probado el crecimiento del negocio en el que estaban empeñados.”
Debido a esto, la capacidad gerencial es un factor crítico para la sostenibilidad de la
empresa. Por lo tanto, la capcidad de enfrentar airosamente problemáticas con un alto grado
de complejidad y ambigüedad require algo más que un análisis de información y la aplicación
de técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones.
En consecuencia, cualquier profesional de otras áreas podría aplicar estas capacidades
especiales a las parte gerencial. Un médico (director de un hospital), un arquitecto
(presidente de una inmobiliaria), abogados o también políticos (alcaldes hasta presidentes)
deben poseer dichas capacidades que son necesarias para desempeñar altos cargos. De
otro modo, empíricamente se demostraría que solo las empresas dirigidas por Economistas y
Administradores tendrían éxito, lo lo cual no sucede en el práctica.
(ii) Los Gerentes, al enfatizar el qué, el cómo por sobre el porqué de los problemas,
¿podría explicar en cierta forma la simpatía que tienen por la autoridad?
No es lo mismo mostrar autoridad que ser autoritario. Pero muchas veces en el ejercicio de la
autoridad es mayestático, ya que con el paso del tiempo, estos gerentes se acostumbran a la
idea de que sus subordinados deben obedecer sus órdenes y comienzan a impartirlas sin dar
explicaciones.
Esto podría explicar la importancia del qué hacer y cómo hacer por sobre el fundamento de
las órdenes impartidas a los subordinados. A la larga, se desdibuja y aleja el límite del
ejercicio responsable, aumentando la falta de fundamentos en las decisiones y un gerente
que se siente cómodo al impartir órdenes y luego recibir resultados, puede volverse un tanto
autoritario, ya que algunas veces el poder que acompaña a la autoridad se convierte en el
opio del gerente, lo que le impide ver el rumbo claramente y lleva a la empresa a situaciones
problemáticas. El uso de las capacidades gerenciales no permite solo mejorar la toma de
decisiones, sino que además involucra: una visión estratégica, enfoque en la información,
resultados, delegación, aprendizaje, innovación, trabajo en equipo, habilidades de
comunicación y negociación.

6. Pregunta 5: (i) Incorporar el cambio como sinónimo de la eficiencia, es posiblemente una
tarea principal del Gerente en la Empresa moderna. ¿Involucraría esta actividad la
participación de todos los empleados de la empresa?
Kotter y Cohen (2003) proponen, dentro de las claves para un cambio exitoso que la
organización debe otorgar discrecionalidad a los empleados para tomar decisiones que
permitan que el cambio ocurra. A esto le llaman “facultar a una base amplia para la acción” y
compete a la gerencia, al equipo conductor del cambio y a los miembros de la organización.
Para esto es fundamental minimizar la resistencia y los obstáculos, modificar los sistemas o
estructuras que socaven la visión del cambio y fomentar el impulso por correr riesgos y
aportar ideas, actividades y acciones que salgan de lo tradicional. Respecto a lo último, “el
arroz con leche del presidente” es un claro ejemplo de una cultura donde los empleados no
cuestionan lo establecido y se atienen a los rituales impuestos por la rutina y la costumbre, lo
que da lugar a una organización estática y enmohecida, que se construye y desarrolla en
base a sus ineficiencias sin fuerzas para originar un cambio desde adentro.
Las organizaciones muchas veces presentan pautas de comportamiento que han perdido el
sentido y es necesario romper ese status quo destructivo, lo cual depende de la capacidad
de cambio y el compromiso de sus miembros.
(ii) Los cambios en las empresas son difíciles, no son problemas de comunicación, de
personalidad u otros, son problemas de fondo, quizás el más importante sea la
destrucción de las rutinas vitales ¿serán estas la fuente de efectividad personal y
eficiencia organizacional?
Según Gareth el cambio tiene gran impacto en la efectividad debido a que la organización se
aleja de un estado no deseado avanzando a un estado deseado para aumentar su
efectividad en el nivel de recursos humanos, funcionales, capacidades tecnológicas y
organizacionales. Además, el autor sostiene que “cuanto más cambia la organización, más
fácil y eficaz se vuelve el proceso de cambio” (pp. 297).
En relación a las rutinas vitales, se hace referencia a la cultura organizacional, que como
expresa Etkin son premisas y presunciones compartidas por los miembros de la organización
sobre hechos cotidianos, como “el deber de preparar el arroz con leche, porque siempre se
ha hecho así”. También representan patrones de comportamiento que son ampliamente
aceptados y estimulados por los miembros de la organización, por lo tanto, cambiar esos
patrones de comportamiento que están provocando ineficiencia será extremadamente difícil
en la medida de que no se cuente con el apoyo de los empleados y no se trate la resistencia
de manera proactiva.
En este sentido, el DO también contribuye a aumentar la eficiencia y salud organizacional
haciendo partícipe a toda la organización y realizando un cambio (planeado) drástico a través
de intervenciones que modifiquen esa cultura que amarra a la empresa en prácticas
individuales y organizacionales que no ayudan al logro de los objetivos. Aunque el CO y el
DO requieren una gerencia involucrada, la clave reside en los resultados a corto plazo, el
desarrollo del empleado (aumentando la efectividad individual) y la creación de equipos de
trabajo viables entrenados en resolución de problemas (French).

7. Bibliografía Complementaria
Amorós, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En busca del desarrollo de Ventajas
Competitivas, 1° Ed., Universidad Católica Santo Totibio de Mogroviejo (USAT), Perú.
Brosa, S. (2007). La Capacidad Gerencial. Diario siglo XXI, 20 de Febrero. Extraído de:
http://www.diariosigloxxi.com/texto-diario/mostrar/21150/la-capacidad-gerencial
Hellrigel, D; Slocum, J. y Woodman, R. (1999). Comportamiento Organizacional, 8° Ed.,
International Thomson Editores, México.
Kotter, J. y Cohen, D. (2003). Las claves del cambio: Casos reales de personas que han
cambiado sus organizaciones, 1° Ed., Deusto S.A. Editores, España.
Rovira, E. (2004). La polifuncionalidad en la empresa de hoy. De gerencia.com. Extraído de:
http://www.degerencia.com/articulo/la_polifuncionalidad_en_la_empresa_de_hoy/imp
Sastre, M. (2004). Negocios: La Gestión de la Diversidad en la Empresa. Revista Dirección
Estratégica, 11, Septiembre-Noviembre, Año 3. Extraído de:
http://boletin.itam.mx/detalleArticulo.php?id_articulo=88