Control Producción y Calidad - Parte III

CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN Y CALIDAD
Parte III
CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN Y CALIDAD
Parte III
Jorge Patricio Muñoz Vizhñay
Ing. Eléctrico, MSc. , MBA
Jorge Patricio Muñoz Vizhñay
Ing. Eléctrico, MSc. , MBA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJAUNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
CAPÍTULO 3
Los planes estratégicos, los planes operativos anuales y los planes de
negocio más específicos derivados de aquellos, especificarán las
características del producto y servicio que la empresa debe producir, e
indicarán también los cambios planeados en la penetración del
mercado, en la aproximación al mercado, y en otros aspectos clave del
negocio.
La planificación de recursos, incluyendo el tipo y cantidad de éstos, así
como la oportunidad con que se cuenta con ellos, se logra mediante la
Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O).
CAPÍTULO 3
Los planes estratégicos, los planes operativos anuales y los planes de
negocio más específicos derivados de aquellos, especificarán las
características del producto y servicio que la empresa debe producir, e
indicarán también los cambios planeados en la penetración del
mercado, en la aproximación al mercado, y en otros aspectos clave del
negocio.
La planificación de recursos, incluyendo el tipo y cantidad de éstos, así
como la oportunidad con que se cuenta con ellos, se logra mediante la
Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O).

Los planes estratégicos y de negocio tienden a ser demasiado generales
para especificar las necesidades de recursos o el momento en que estos
se requieren.
La Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O) nos proporciona
mayor detalle de los recursos en cuanto al tipo, cantidad y oportunidad.
Esta actividad de planificación también se conoce como: planificación
agregada, planificación de la producción, y en caso de operaciones
centradas en servicios planificación del talento humano.
El horizonte temporal de la PV&O es dado por el momento futuro en
que la empresa requerirá contar con un estimado de las necesidades de
recursos, con el objetivo de actuar apropiadamente para garantizar su
disponibilidad.
Los planes estratégicos y de negocio tienden a ser demasiado generales
para especificar las necesidades de recursos o el momento en que estos
se requieren.
La Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O) nos proporciona
mayor detalle de los recursos en cuanto al tipo, cantidad y oportunidad.
Esta actividad de planificación también se conoce como: planificación
agregada, planificación de la producción, y en caso de operaciones
centradas en servicios planificación del talento humano.
disponibilidad.

PROPÓSITO DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
La PV&O tiene como propósito fundamental en planificar y coordinar
recursos incluyendo el tipo, la cantidad y pertinencia de los mismos.
disponibilidad.
La PV&O tiene como propósito fundamental en planificar y coordinar
recursos incluyendo el tipo, la cantidad y pertinencia de los mismos.
disponibilidad.

Los departamentos de finanzas necesitan saber cuándo se requerirán
los fondos, a fin de planificar las actividades de financiamiento y/o
inversión. La PV&O tiende a ser una fuente importante para la
planificación de:
1. Niveles de inventario.
2. Flujo de efectivo.
3. Necesidades de recursos humanos (numero de personas, niveles
de habilidad, disponibilidad, entrenamiento, etc.).
4. Necesidades de capital.
5. Niveles de producción.
6. Planificación de la capacidad (por ejemplo, equipo).
7. Actividades de ventas y marketing (promociones de ventas,
publicidad, fijación de precios, introducción de nuevos productos,
etc.).
Los departamentos de finanzas necesitan saber cuándo se requerirán
los fondos, a fin de planificar las actividades de financiamiento y/o
inversión. La PV&O tiende a ser una fuente importante para la
planificación de:
1. Niveles de inventario.
2. Flujo de efectivo.
3. Necesidades de recursos humanos (numero de personas, niveles
de habilidad, disponibilidad, entrenamiento, etc.).
4. Necesidades de capital.
5. Niveles de producción.
6. Planificación de la capacidad (por ejemplo, equipo).
7. Actividades de ventas y marketing (promociones de ventas,
publicidad, fijación de precios, introducción de nuevos productos,
etc.).

Richard Ling señala los principales objetivos de la PV&O en su
artículo titulado “Cómo implementar la planificación de ventas y
operaciones”, a los siguientes:
1. Medir y dar apoyo al plan de negocio.
2. Dar soporte al cliente.
3. Garantizar que los planes son realistas.
4. Administrar efectivamente el cambio.
5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva
para dar mejor apoyo al servicio al cliente.
6. Controlar costos.
7. Medir el desempeño.
8. Desarrollar el trabajo en equipo.
Richard Ling señala los principales objetivos de la PV&O en su
artículo titulado “Cómo implementar la planificación de ventas y
operaciones”, a los siguientes:
1. Medir y dar apoyo al plan de negocio.
2. Dar soporte al cliente.
3. Garantizar que los planes son realistas.
4. Administrar efectivamente el cambio.
5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva
para dar mejor apoyo al servicio al cliente.
6. Controlar costos.
7. Medir el desempeño.
8. Desarrollar el trabajo en equipo.

MÉTODO DE PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
El principal objetivo del PV&O es establecer decisiones sobre el
volumen de ventas, las metas del servicio al cliente, los ritmos de
producción, los niveles de inventario y los pedidos pendientes. Para
lograr este proceso es importante que los departamentos de ventas,
marketing, operaciones, finanzas y desarrollo de productos trabajen en
conjunto, guiados por el plan estratégico y la visión de futuro de la
empresa.
El principal objetivo del PV&O es establecer decisiones sobre el
volumen de ventas, las metas del servicio al cliente, los ritmos de
producción, los niveles de inventario y los pedidos pendientes. Para
lograr este proceso es importante que los departamentos de ventas,
marketing, operaciones, finanzas y desarrollo de productos trabajen en
conjunto, guiados por el plan estratégico y la visión de futuro de la
empresa.

Fabricación para inventario
En la Figura de la siguiente lamina se presenta un ejemplo de un
proceso de PV&O.
La historia de ventas de los últimos tres meses muestra que, en
términos generales, se vendieron 11 unidades más de lo anunciaba el
plan, y que la producción fue de 4 unidades menos que las requeridas
por aquel. Esto significa que durante esos 3 meses el inventario se
habría reducido en 15 unidades, dado que tendrían que haber utilizado
inventario de bienes terminados para satisfacer los requerimientos de
los clientes. También resulta fácil observar los cálculos de mes a mes
En la Figura de la siguiente lamina se presenta un ejemplo de un
proceso de PV&O.
La historia de ventas de los últimos tres meses muestra que, en
términos generales, se vendieron 11 unidades más de lo anunciaba el
plan, y que la producción fue de 4 unidades menos que las requeridas
por aquel. Esto significa que durante esos 3 meses el inventario se
habría reducido en 15 unidades, dado que tendrían que haber utilizado
inventario de bienes terminados para satisfacer los requerimientos de
los clientes. También resulta fácil observar los cálculos de mes a mes

Fabricación para inventarioFabricación para inventario
- 314 + 303 = - 11
+ 150 – 11 = 139
- 314 + 303 = - 11
+ 150 – 11 = 139
Inventario terminado meta: 15 días disponibleInventario terminado meta: 15 días disponible
- 302 + 305 = + 3
+ 139 + 3 = 142
- 302 + 305 = + 3
+ 139 + 3 = 142
- 305 + 298 = - 7
+ 142 – 7 = 135
- 305 + 298 = - 7
+ 142 – 7 = 135

También se puede considerar cómo se planeó hacer frente al déficit en
el nivel meta de 15 días (150 unidades) en inventario. En noviembre se
planificó producir 5 unidades más que las ventas esperadas, y luego en
diciembre producir 10 más que las ventas. Se esperaba que para finales
de diciembre la compañía estaría una vez más dentro de la meta.
Estos planes requieren una revisión al final de cada mes, dado que es
improbable que las ventas y la producción sean exactamente iguales a
las proyecciones.
También se puede considerar cómo se planeó hacer frente al déficit en
el nivel meta de 15 días (150 unidades) en inventario. En noviembre se
planificó producir 5 unidades más que las ventas esperadas, y luego en
diciembre producir 10 más que las ventas. Se esperaba que para finales
de diciembre la compañía estaría una vez más dentro de la meta.
Estos planes requieren una revisión al final de cada mes, dado que es
improbable que las ventas y la producción sean exactamente iguales a
las proyecciones.

Fabricación bajo pedido de una PV&O
Cuando el producto es de fabricación bajo pedido, por lo general no
existe en inventario la suficiente cantidad de bienes terminados.
Se levanta el pedido y se inicia la producción para satisfacerla.
Cartera de pedidos meta 3 semanas.
Fabricación bajo pedido de una PV&O
Cuando el producto es de fabricación bajo pedido, por lo general no
existe en inventario la suficiente cantidad de bienes terminados.
Se levanta el pedido y se inicia la producción para satisfacerla.
Cartera de pedidos meta 3 semanas.

Fabricación bajo pedidoFabricación bajo pedido
Cartera de pedidos meta: 3 semanasCartera de pedidos meta: 3 semanas
No hay inventario de bienes terminadosNo hay inventario de bienes terminados
+ 80 - 82 = - 2
+ 64 – 2 = 62
+ 80 - 82 = - 2
+ 64 – 2 = 62

Fabricación bajo pedidoFabricación bajo pedido
A S O N D E F M A M J
(2) Inventario Inicial 70 50 30 30 30 50 70
(3) Demanda Total (Pedido) 20 20 50 50 30 30
(4) Saldo = (2) – (3) 50 30 (20) (20) 0 20
(5) Producción (requerida) 0 0 50 50 50 50
(6) Disponible = (2)+(5)–(3) 50 30 30 30 50 70
A S O N D E F M A M J
(2) Inventario Inicial 70 50 30 30 30 50 70
(3) Demanda Total (Pedido) 20 20 50 50 30 30
(4) Saldo = (2) – (3) 50 30 (20) (20) 0 20
(5) Producción (requerida) 0 0 50 50 50 50
(6) Disponible = (2)+(5)–(3) 50 30 30 30 50 70

PV&O (ESTRATEGIA SEGUIMIENTO)PV&O (ESTRATEGIA SEGUIMIENTO)
PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (ESTRATEGIA SEGUIMIENTO)
HISTÓRICO PROYECTADO
Precio por unidad 2,500
VENTAS
Periodo (Semanas) SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Pronostico (en millones de USD) 12.5 10 16.25 5 5 8 10 13 18
(en unidades) 5,000 4,000 6,500 2,000 2,000 3,200 4,000 5,200 7,200
Real (en unidades) 4,384 3,626 6,065
Diferencia mensual -616 -374 -435
Diferencia acumulada -616 -990 -1,425
Tasa produccion 3.02
OPERACIONES
Periodo (Semanas) OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Plan (en unidades) 5,000 4,000 6,500 2,000 2,000 3,200 4,000 5,200 7,200
(en empleados) 72 70 114 33 32 46 66 78 108
(días hábiles) 23 19 19 20 21 23 20 22 22
Real (en unidades) 5,649 4,091 7,279
Diferencia mensual 649 91 779
Diferencia acumulada 649 740 1,519
Costo inventario 1,750
INVENTARIO
Plan (en unidades) 1,270 1,270 1,270 3,944 3,944 3,944 3,944 3,944 3,944
(en miles de USD) 2,223 2,223 2,223 6,904 6,904 6,904 6,904 6,904 6,904
Real (en unidades) 1,000 2,265 2,730 3,944
Días del inventario 12 14 12 39 41 28 20 17 12
https://www.youtube.com/watch?v=2ujNlAMzs5Y
PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (ESTRATEGIA SEGUIMIENTO)
HISTÓRICO PROYECTADO
Precio por unidad 2,500
VENTAS
Periodo (Semanas) SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Pronostico (en millones de USD) 12.5 10 16.25 5 5 8 10 13 18
(en unidades) 5,000 4,000 6,500 2,000 2,000 3,200 4,000 5,200 7,200
Real (en unidades) 4,384 3,626 6,065
Diferencia mensual -616 -374 -435
Diferencia acumulada -616 -990 -1,425
Tasa produccion 3.02
OPERACIONES
Plan (en unidades) 5,000 4,000 6,500 2,000 2,000 3,200 4,000 5,200 7,200
(en empleados) 72 70 114 33 32 46 66 78 108
(días hábiles) 23 19 19 20 21 23 20 22 22
Real (en unidades) 5,649 4,091 7,279
Diferencia mensual 649 91 779
Diferencia acumulada 649 740 1,519
Costo inventario 1,750
INVENTARIO
Plan (en unidades) 1,270 1,270 1,270 3,944 3,944 3,944 3,944 3,944 3,944
(en miles de USD) 2,223 2,223 2,223 6,904 6,904 6,904 6,904 6,904 6,904
Real (en unidades) 1,000 2,265 2,730 3,944
Días del inventario 12 14 12 39 41 28 20 17 12
https://www.youtube.com/watch?v=2ujNlAMzs5Y

ESTRATEGIAS PARA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
Aunque en este momento se cuenta con una “visión” de los
requerimientos de producción y de la manera en que éstos se “ajustan”
a las ventas, necesitamos desarrollar planes más específicos en cuanto
a la forma como el plan se cumplirá del modo más efectivo y eficiente.
Aunque en este momento se cuenta con una “visión” de los
requerimientos de producción y de la manera en que éstos se “ajustan”
a las ventas, necesitamos desarrollar planes más específicos en cuanto
a la forma como el plan se cumplirá del modo más efectivo y eficiente.

Algunas técnicas
• Aplicación de métodos matemáticos para el desarrollo de planes
mediante la incorporación de información a algoritmos matemáticos.
• Un segundo método consiste en simular el entorno de producción con
apoyo de una computadora, lo que permite encontrar soluciones
rápidas y efectivas para los escenarios que se introducen al programa.
• El tercero de los métodos, el mas utilizado, es un subconjunto del
segundo. Implica simular la demanda en un entorno de recursos de
producción, mediante la utilización de una hoja de cálculo electrónica.
Algunas técnicas
• Aplicación de métodos matemáticos para el desarrollo de planes
mediante la incorporación de información a algoritmos matemáticos.
• Un segundo método consiste en simular el entorno de producción con
apoyo de una computadora, lo que permite encontrar soluciones
rápidas y efectivas para los escenarios que se introducen al programa.
• El tercero de los métodos, el mas utilizado, es un subconjunto del
segundo. Implica simular la demanda en un entorno de recursos de
producción, mediante la utilización de una hoja de cálculo electrónica.

Métodos de análisis de disyuntivas
El objetivo general de desarrollar una buena PV&O consiste en
encontrar la “mejor” alternativa para alinear los recursos y cumplir la
demanda esperada bajo ciertas condiciones de operación. A menudo
“mejor” significa un intento por maximizar las utilidades de la
compañía, pero pueden establecerse otras condiciones para definir el
término en el contexto del plan estratégico de la empresa.
El objetivo general de desarrollar una buena PV&O consiste en
encontrar la “mejor” alternativa para alinear los recursos y cumplir la
demanda esperada bajo ciertas condiciones de operación. A menudo
“mejor” significa un intento por maximizar las utilidades de la
compañía, pero pueden establecerse otras condiciones para definir el
término en el contexto del plan estratégico de la empresa.

Muchas veces resulta imposible establecer condiciones perfectas, de
modo que es importante comprender los criterios basados en
disyuntivas cuando el plan se encuentra en desarrollo. Por ejemplo,
bajo ciertas condiciones de demanda esperada, sólo es posible brindar
niveles muy altos de servicio al cliente si se cuenta con una fuerte
inversión en inventarios, en ocasiones hasta el punto de tener un
impacto negativo en la rentabilidad para ese periodo.
Suelen emplearse tres categorías generales de métodos. Éstas son:
• Nivelación
• Seguimiento
• Combinación
Muchas veces resulta imposible establecer condiciones perfectas, de
modo que es importante comprender los criterios basados en
disyuntivas cuando el plan se encuentra en desarrollo. Por ejemplo,
bajo ciertas condiciones de demanda esperada, sólo es posible brindar
niveles muy altos de servicio al cliente si se cuenta con una fuerte
inversión en inventarios, en ocasiones hasta el punto de tener un
impacto negativo en la rentabilidad para ese periodo.
Suelen emplearse tres categorías generales de métodos. Éstas son:
• Nivelación
• Seguimiento
• Combinación

NIVELACIÓN. Este método de planificación considera un nivel
determinado (restringido) de recursos, lo que implica que la demanda
fluctuará alrededor de las disponibilidades de estos recursos o, en su
defecto, se harán intentos por alterar los patrones de demanda para
que se ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos.
NIVELACIÓN. Este método de planificación considera un nivel
determinado (restringido) de recursos, lo que implica que la demanda
fluctuará alrededor de las disponibilidades de estos recursos o, en su
defecto, se harán intentos por alterar los patrones de demanda para
que se ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos.

Algunos ejemplos de NIVELACIÓN a continuación:
• Prestadores de servicios profesionales, como médicos y dentistas. Es
frecuente que utilicen un esquema de citas para alterar y atenuar los
patrones de demanda.
• Prestadores de servicios profesionales, como médicos y dentistas. Es
frecuente que utilicen un esquema de citas para alterar y atenuar los
patrones de demanda.

●
Hoteles y aerolíneas. Alterar la cantidad de los recursos
(habitaciones y asientos, respectivamente) es, una vez más,
costoso y difícil. En este entorno se emplea también el esquema de
reservaciones para alterar los patrones de demanda.
●
Hoteles y aerolíneas. Alterar la cantidad de los recursos
(habitaciones y asientos, respectivamente) es, una vez más,
costoso y difícil. En este entorno se emplea también el esquema de
reservaciones para alterar los patrones de demanda.

• Las estrategias de precio (tarifas de fin de semana y boletos
con grandes descuentos, por ejemplo) se utilizan, asimismo,
para alterar los patrones de demanda.
• Las estrategias de precio (tarifas de fin de semana y boletos
con grandes descuentos, por ejemplo) se utilizan, asimismo,
para alterar los patrones de demanda.

• Algunas áreas de manufactura tienen características similares.
Por ejemplo es imposible suspender ciertos procesos
químicos ya que para reanudar resulta agobiante y costoso,
esto ocurre en la fabricación de ciertos productos de vidrio en
grandes volúmenes: es probable que el horno para el fundido
tenga que estar continuamente encendido, ya que apagarlo
implicaría la necesidad de limpiarlo por completo antes de
ponerlo en funcionamiento otra vez.
• Algunas áreas de manufactura tienen características similares.
Por ejemplo es imposible suspender ciertos procesos
químicos ya que para reanudar resulta agobiante y costoso,
esto ocurre en la fabricación de ciertos productos de vidrio en
grandes volúmenes: es probable que el horno para el fundido
tenga que estar continuamente encendido, ya que apagarlo
implicaría la necesidad de limpiarlo por completo antes de
ponerlo en funcionamiento otra vez.

SEGUIMIENTO. Representa el otro extremo, ya que no busca
alterar la demanda, sino los recursos. De hecho, en un entorno
“puro” de seguimiento los recursos se incrementan o reducen de
manera continua, ajustándose a una demanda que fluctúa bajo
las condiciones normales del mercado.
SEGUIMIENTO. Representa el otro extremo, ya que no busca
alterar la demanda, sino los recursos. De hecho, en un entorno
“puro” de seguimiento los recursos se incrementan o reducen de
manera continua, ajustándose a una demanda que fluctúa bajo
las condiciones normales del mercado.

Algunos ejemplos de SEGUIMIENTO a continuación:
• Proveedores de “nivel intermedio” de productos
manufacturados. Un proveedor de focos para automóviles
reacciona a la demanda de los fabricantes de automóviles, los
cuales, a su vez, reaccionan a la demanda de los
compradores de autos. El fabricante de focos para autos tiene
capacidad limitada para influir en la demanda final de
automóviles.
• Proveedores de “nivel intermedio” de productos
manufacturados. Un proveedor de focos para automóviles
reacciona a la demanda de los fabricantes de automóviles, los
cuales, a su vez, reaccionan a la demanda de los
compradores de autos. El fabricante de focos para autos tiene
capacidad limitada para influir en la demanda final de
automóviles.

• Las industrias de servicios donde la demanda es difícil de predecir e
igualmente difícil de alterar. Algunos ejemplos incluyen: Tiendas de
abarrotes y bancos, donde la demanda muchas veces se conoce
hasta que el cliente ingresa y expresa lo que requiere. Servicios
profesionales de contabilidad fiscal. Algunas industrias de “proceso”,
como las compañías eléctricas.
• Las industrias de servicios donde la demanda es difícil de predecir e
igualmente difícil de alterar. Algunos ejemplos incluyen: Tiendas de
abarrotes y bancos, donde la demanda muchas veces se conoce
hasta que el cliente ingresa y expresa lo que requiere. Servicios
profesionales de contabilidad fiscal. Algunas industrias de “proceso”,
como las compañías eléctricas.

COMBINACIÓN. Este método es el más común. Como indica su
nombre, las compañías que utilizan este método “mezclan y
ajustan”, alterando la demanda y los recursos de manera que se
maximice el desempeño según sus criterios establecidos, que
incluyen utilidades, inversión en inventarios e impacto sobre la
gente.
COMBINACIÓN. Este método es el más común. Como indica su
nombre, las compañías que utilizan este método “mezclan y
ajustan”, alterando la demanda y los recursos de manera que se
maximice el desempeño según sus criterios establecidos, que
incluyen utilidades, inversión en inventarios e impacto sobre la
gente.

Producción de
Seguimiento
Producción de
Seguimiento
ESTRATEGIAS PARA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONESESTRATEGIAS PARA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

Producción NiveladaProducción Nivelada

BALANCE DE RECURSOS EN LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y
OPERACIONES
Las compañías tienen a su disponibilidad diversas opciones para llevar a
cabo la planificación de recursos. Hay dos categorías de alternativas.
• La primera, se enfoca en el lado de la oferta (operaciones) para
intentar cambiar el sistema de producción.
• La otra se concentra en el lado de la demanda (marketing y ventas)
en un intento por alterar los patrones de demanda para ajustarlos al
resultado de la producción.
OPERACIONES
Las compañías tienen a su disponibilidad diversas opciones para llevar a
cabo la planificación de recursos. Hay dos categorías de alternativas.
• La primera, se enfoca en el lado de la oferta (operaciones) para
intentar cambiar el sistema de producción.
• La otra se concentra en el lado de la demanda (marketing y ventas)
en un intento por alterar los patrones de demanda para ajustarlos al
resultado de la producción.

OPERACIONES
Las estrategias que pueden ser internas y externas se resumen a
continuación.
Estrategias internas (lado de la oferta o producción):
• Contratar y despedir trabajadores
• Contratar trabajadores temporales
• Trabajo en tiempo extra
• Usar la subcontratacion (outsourcing)
• Adecuar el inventario
• Cartera de pedidos (aceptar pedidos)
• No atender la demanda (declinar el pedido)
• Modificación en las tasas de producción
OPERACIONES
Las estrategias que pueden ser internas y externas se resumen a
continuación.
Estrategias internas (lado de la oferta o producción):
• Contratar y despedir trabajadores
• Contratar trabajadores temporales
• Trabajo en tiempo extra
• Usar la subcontratacion (outsourcing)
• Adecuar el inventario
• Cartera de pedidos (aceptar pedidos)
• No atender la demanda (declinar el pedido)
• Modificación en las tasas de producción

OPERACIONES
Estrategias externas (lado de la demanda enfocada al cliente):
• Fijación de precios.
• Promociones.
• Publicidad.
• Reservaciones (consultorios médicos)
• Ofertas en paquetes (productos mas usados vender con los menos
usados).
OPERACIONES
Estrategias externas (lado de la demanda enfocada al cliente):
• Fijación de precios.
• Promociones.
• Publicidad.
• Reservaciones (consultorios médicos)
• Ofertas en paquetes (productos mas usados vender con los menos
usados).

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