Material correspondiente a la semana del 24 de Enero 2011.

1. Introducción
al
Modelo
GIB
Visión
&
Misión
24
y
26
de
Enero
2011
Preparado
por
MBA
N.
Origgi
®

2. El
modelo
GIB
Misión
Marco
de
• Macrosegmentos
de
referencia
Definición
de
Mercado
mercado
• Microsegmentación
ObjeIvos
corporaIvos
Análisis
interno
Análisis
externo
Análisis
Análisis
macroentorno
AUDIT
interno
ABC
Clientes
Ciclo
de
vida
-­‐
Análisis
8po
de
sector
Análisis
Análisis
mercado
compe88vo
portafolio
Posicionamiento
Puntos
fuertes
y
débiles
Factores
Riesgos
y
Diagnós8co
Competencias
dis8n8vas
de
éxito
oportunidades
Alterna8vas
estratégicas
valoradas
y
priorizadas
Estrategia
de
desarrollo
Estrategia
Estrategia
de
segmentación
Fuente:
ESADE
Business.
School,
Barcelona
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Estrategia
de
posicionamiento

3. Misión
/
Visión
“¿Qué
nos
enseña
el
caso
Starbucks
2004?”
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4. Visión
estratégica
“Where
are
we
going
and
why?”
– ¿dónde
estaremos?
¿a
dónde
vamos?
– ¿por
qué?
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5. Clara
y
comparIda
Clara,
Da
el
SenIdo
de
la
dirección
al
Fuerte,
management,
ComparIda,
Comunicada,
Es
la
referencia
en
la
toma
de
MoIvadora,
decisiones
estratégicas
Retadora
Base
de
la
Misión,
Valores,
principios
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6. Define
la
Misión
• Emana
de
la
Visión:
es
el
¿cómo?
El
¿qué
(no)
hacemos?
• Comprensión
de
la
historia
de
la
compañía
• Definición
del
negocio
• ObjeIvos
y
restricciones
corporaIvas
• Elecciones
estratégica
base
– Estrategia
compeIIva
– Ambición
estratégica:
liderazgo,
follower,
etc.
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7. Componentes
de
la
misión
• Consumidores:
¿Quiénes
son?
• Servicios
/
productos:
¿Qué
es?
• Localización:
¿Dónde
compeImos?
• Tecnología:
¿Cuál
es
la
tecnología
básica?
• Preocupación
por
el
futuro:
¿Cuál
es
el
compromiso
con
los
objeIvos
económicos?
• Filosoca:
¿Cuáles
son
los
valores,
creencias
básicas,
aspiraciones
y
prioridades
filosóficas
de
la
empresa?
• Imagen:
¿Cuáles
fortalezas
y
ventajas
compeIIvas?
• Imagen
deseada
:
¿Cuáles
responsabilidades
públicas
y
cómo
deseamos
nos
vean?
• Responsabilidad
social:
¿Cuál
es
la
acItud
de
la
firma
hacía
sus
stake
holders
(portadores
de
intereses)?
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8. Misión
Importancia
de
una
Misión
clara
y
compar8da
a
nivel:
– Interno:
cultura
y
orgullo
corporaIvo
– Externo:
imagen
corporaIva
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9. Para
derivar
los
ObjeIvos
• ¿Qué
es
un
ObjeIvo?
• Los
objeIvos
deben
ser
SMART
Además
deben
ser
claro,
coincisos,
debidamente
comunicados,
compar4dos,
por
escrito
y
consistentes
con
la
estrategia
corpora4va
de
la
empresa
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10. Estratégicos
y
financieros
– Financieros:
performance
financiera
– Estratégicos:
• ObjeIvos
de
mkt:
– Superar
a
los
compeIdores
en
la
performance
del
producto
– X%
de
ventas
debe
derivar
de
nuevos
productos
– En
cuota
de
mkt
– En
mix
de
productos
/
servicios
• Etc.
Integración
de
obje0vos
a
todos
los
niveles
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11. Balanceando
• Relación
entre
objeIvos
financieros
y
objeIvos
estratégicos
• ¿alcanzar
per
se
los
objeIvos
financieros
es
suficiente?
• Corto
versus
largo
plazo
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12. Sobre
el
proceso
estratégico
• Los
parIcipantes
en
los
procesos
estratégicos:
varios
ejemplos
– Personalidad
del
CEO
– Estructura
de
propiedad,
insItucionalismo
de
la
empresa
– Presencia
global
• La
estrategia
como
proceso
holisIco
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13. Y
su
hierarchia
• Strategy-­‐Making
Hierarchy:
– Corporate
• Business
Strategy
(S.B.U.)
– FuncIonal-­‐Area
Strategies
within
S.B.U.
(MARKETING,
OperaIons,
Financial,
etc.
LIE
THERE)
» OperaIng
Strategy
within
each
business
(IMC
strategy,
brand
A
strategy,
Web
strategy
etc.)
• Interacciones,
bases
y
procesos
en
unidad
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14. Que
deriva
en
un
plan
El
resultado
es
el
PLAN
ESTRATEGICO
que
complementa:
– Visión
(¿adónde
vamos)
– ObjeIvos
(¿qué?)
– Estrategia
(¿cómo?)
– Se
Iene
que
dar
a
conocer
…

¿a
quién?
¿y
cómo?
¿qué
pasa
si
no
lo
hacemos?
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15. Con
sus
retos
de
ejecución
• Relaciones
entre
la
estrategia
y
la
organización,
entre
la
estrategia
y
la
cultura
organizaIva,
entre
la
estrategia
y
la
operación
• Ejemplos:
staff
adecuado,
cultura
corporaIva,
gesIón
del
cambio,
recursos
financieros
adecuados,
sistemas
de
información
adecuados,
sistema
de
compensaciones
adecuado,
moIvar
gente,
liderazgo
interno,
etc.
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16. Evaluar
y
corregir
• “Strategy
Management
is
an
ongoing
process
based
on
con4nous
interac4ons”
– Fine
tuning
versus
cambios
radicales
– ¿es
la
estrategia
que
no
funciona
o
es
su
ejecución?
– Acciones
correcIvas,
resistencias,
conflictos
de
intereses,
liderazgo
del
CEO,
cultura,…

ejemplos
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17. Visión
estratégica
en
mk8ng
• Visión
estratégica:
• Visión
Operacional
(mkIng):
– Análisis
de
las
necesidades:
– Elección
de
un
segmento
definir
el
mercado
de
objeIvo
referencia
– MarkeIng
Plan
(objeIvos,
– Segmentación
del
mkt:
propuesta
posicionamiento,
macrosegmentación
etc.)
– Análisis
atracIvo:
CVP
y
mkt
– MarkeIng
Mix:
4P
potencial
– Presupuesto
de
MarkeIng
– Análisis
compeIIvo:
ventaja
– Timing
&
Control
compeIIva
sostenible
– Elección
estrategia
de
desarrollo
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