El documento describe diferentes técnicas de desarrollo organizacional, incluyendo técnicas para individuos como capacitación de sensibilidad, técnicas para parejas como análisis transaccional, técnicas para equipos como consultoría de procesos y desarrollo de equipos, y técnicas para la organización en su totalidad como retroalimentación. También discute la importancia de diagnósticos organizacionales, evaluaciones y condiciones para el éxito de programas de desarrollo organizacional como apoyo gerencial y recursos.

1. 2. Enfoque del desarrollo
organizacional

2. 2.1. Tipos de actividades de desarrollo
organizacional.
a) Técnica de intervención para individuos.
En las personas, se da como técnica principal del
Desarrollo Organizacional la capacitación de la
sensibilidad, en la cual se aplica una modalidad
de dinámica de grupo, con la finalidad de
reeducar la conducta humana y así mejora las
relaciones sociales.

3. b) Técnicas de intervención para dos o
más personas.
En esta técnica cabe recalcar al DO bilateral o de las relaciones
interpersonales. Para la cual se aplica el Análisis Transaccional.
Que tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones
entre personas; y con ciertas restricciones, pues solo es para
individuos, no para grupos.

4. c) Técnicas de intervención para equipos o grupos.
Para la intervención de equipos o grupos del DO se
aplican dos técnicas fundamentales, una es la
consultoría de procedimientos o de procesos, en la
cual se utiliza equipos coordinados por un consultor
interno o externo, promoviendo la intervención
para hacerlas cosas con mayor facilidad; y el
segundo es el desarrollo de equipos, en la cual la
alteración conductista juega un papel muy
importante, puesto que los grupos de personas de
diferentes áreas se critican mutuamente bajo la
coordinación de un consultor, buscando siempre
que sea fructífera.

5. d) Técnicas de intervención para las
relaciones intergrupales.
• En este campo se desarrolla la técnica de las
reuniones por confrontación, para la cual se
necesita de un moderador y constituye
alteraciones conductistas a partir de la
actuación de un consultor interno o externo,
que es considerado como tercera parte.

6. e) Técnicas de intervención para la
organización como totalidad.
• Para este tipo, se debe de dar una
retroalimentación de datos o feedback de
datos, ya que es una técnica de levantamiento
y suministro de informaciones, haciendo que
el individuo mientras más datos reciba, mayor
seria su posibilidad de organizar datos y actuar
creativamente.

7. Diagnóstico del sistema
En el diagnóstico se examinan y mejoran los
sistemas y prácticas de la información interna y
eterna de una organización en todos sus niveles.
en el diagnóstico se está evaluando el
comportamiento de la organización. existen tres
factores importantes en un diagnóstico
organizacional

8. • La situación de la organización respecto a la
rama económica productiva donde se
desarrolla.
• La etapa del ciclo de vida de la organización
por la que transita.
• El estilo organizacional que prevalece en la
organización.

9. el principal objetivo de un diagnóstico
organizacional es someter a la organización a un
autoanálisis, mediante exámenes periódicos que
permitan identificar los problemas que
presenta, y las acciones para resolverlos

10. EL ENFOQUE DEL SISTEMA ABIERTO
• Todo sistema es adaptable por naturaleza y
por consecuencia se ajusta constantemente a
los estímulos que recibe de sistemas externos
de los cuales también forma parte. Estos
estímulos también llamado entorno forman
un supra sistema del cual recibe insumos y
retorna en forma de producto o servicio
transformado por un sistema propio
administrativo.

11. • Todo sistema sufre lo que se conoce cono
entropía, desgaste o desintegración producto
de su función misma de una operación diaria,
para poder revertir este efecto, los sistemas
encuentran los medios para contrarrestar este
desgaste y reabastecerse de los insumos
necesarios que se van perdiendo; a este
proceso se le denomina neguentropia.

12. Evaluación del sistema
La evaluación es uno de los elementos de mayor
importancia de todo proyecto de cambio y
desarrollo organizacional, que es realizado dentro
del modelo de action research. El hecho de que lo
que hayamos ubicado como la sexta fase de la
intervención de consultoría en Desarrollo
Organizacional no significa que hasta este
momento, el consultor pueda haber prescindido de
realizar apreciaciones y evaluaciones respecto de la
marcha del proyecto.

13. Según McLean, Rothwell & Sullivan (1995) las evaluaciones
pueden pertenecer a cada una de estas tres categorías:
• Formativa: Es la evaluación realizada durante
la intervención
• Sumativa (que es un anglicismo de
“Summative”): Es aquella evaluación realizada
inmediatamente después de haberse
completado la intervención
• Longitudinal: Es la evaluación realizada en un
momento preciso, después de haberse
completado la intervención

14. Las evaluaciones sirven varios propósitos y permiten
asegurarnos respecto de varias cosas:
• Si es que estamos en la dirección correcta
• Si vamos a la velocidad apropiada
• Si la persistencia es la requerida, y
• Si la intensidad es compatible con las
necesidades del proyecto.

15. Las ventajas de una evaluación continua son muchas
(McLean, Rothwell y Sullivan, 1995):
• Se está en condiciones de mostrar una relación costo-
beneficio del proyecto de cambio y desarrollo
organizacional;
• Los participantes mostrarán seguramente una actitud más
positiva tanto hacia el proyecto como hacia la organización
• El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y
eficiente
• Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor
productividad hacia el logro de los objetivos
organizacionales
• En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el
proyecto, éstas han de ser advertidas tempranamente.

16. Condiciones para el éxito de los programas de
desarrollo organizacional
Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren que las siguientes condiciones se orientan
hacia el éxito :
• Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones
percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se
opone activamente al cambio.
• El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por
condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones
entre individuos o grupos de trabajo.
• Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo.
• Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente
abierta respecto de los supuestos básicos de OD tal cual fueran articulados por un
consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores
internos y externos.
• Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.
• La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos
necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.

17. Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo
situaciones de alta competitividad:
• El personal gerencial de la organización percibe que no solamente
la organización “está a riesgo” sino también su propia posición.
• Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a
señalar QUE ES lo que debe hacerse, sino que además participa en
el proceso de CÓMO implementar los cambios;
• Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta ese
momento” y se está dispuesto a vivir con una nueva organización
que realiza una nueva distribución de recursos.
• Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean
parciales en el corto plazo. La frase “success breeds success” es de
suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional.