Este documento presenta una discusión sobre el manejo de conflictos y la negociación como habilidades gerenciales. Explica que el conflicto puede ser positivo o negativo dependiendo de cómo se maneje, y describe diferentes enfoques y tipos de conflicto. También analiza factores psicológicos, estilos de enfrentar conflictos, y métodos para resolverlos. Finalmente, cubre conceptos clave de la negociación como características del negociador, estrategias, tácticas y paradigmas de interacción humana durante el proceso de negociación

1. HABILIDADES GERENCIALES -4
Manejo de conflictos - negociación

2. CONFLICTO
• Etimológicamente “conflicto” significa “choque”.
• En la práctica no son sinónimos.
• Se puede manejar positiva o negativamente.
• La capacidad de manejar el conflicto es sin duda, una de las
habilidades interpersonales más importantes que necesita un
gerente.

3. “La fuerza reside en las
diferencias, no en las similitudes.”
Stephen Covey

4. ENFOQUES DEL CONFLICTO: PUNTOS DE VISTA
• 1er punto de vista. El conflicto debe evitarse, pues indica que algo funciona
mal dentro de la organización. El conflicto es algo negativo y que siempre
tendrá un impacto negativo en la organización.
• Conflicto sinónimo de violencia e irracionalidad. Punto de vista tradicional del
conflicto.
• 2º punto de vista: de las relaciones humanas. El conflicto es un resultado
natural e inevitable en cualquier organización y no necesariamente es
negativo. El conflicto tiene el potencial de convertirse en una fuerza
positiva y de contribuir al desempeño de una organización.
• 3er punto de vista: El conflicto puede ser una fuerza positiva, sino que
cierta cantidad de conflicto es necesario para la que la organización
funcione con efectividad. Perspectiva interaccionista de conflicto.

5. A partir del tercer punto de vista,
existen algunos conflictos que
pueden apoyar las metas de la
organización.
Conflictos funcionales y disfuncionales.

6. El Gerente “hábil” sabe diferenciar
los conflictos en los que ha de poner
toda su atención; de los cuales no
merecen el esfuerzo.

7. FACTORES PSICOLÓGICOS DENTRO DE UN
CONFLICTO
• Percepción: Cómo se percibe lo captado.
• Conciencia: Cómo sintonizamos la realidad.
• Inteligencia: Entender, comprender y resolver situaciones nuevas.
• Pensamiento
• Emoción: Estado afectivo intenso y breve.
• Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible).
• Actitud: Tendencia emotiva a enfrentar a las personas o situaciones.
• Comunicación.
• Conducta.

8. ESTILOS DE ENFRENTAR LOS CONFLICTOS
•Estilo ganador – perdedor
•Estilo perdedor – concesivo.
•Estilo perdedor – prescindente

9. ORIGEN DE LOS CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES
•Necesidad de compartir recursos
•Diferencias de metas entre las unidades de la
empresa
•Interdependencia de las actividades de trabajo
•Diferencias de valores o percepciones entre
unidades organizacionales.

10. TIPOS: según la actitud que se manifiesta en
ellos
• Concientizado: Se sabe que existe.
• Contingente. Accidental
• Desplazado: Se sabe que existe, pero se evita ubicándolo en otra
parte.
• Latente. Se intuye pero se encubre.
• Falso. Se percibe aparentemente, pero al confrontarse se clarifica y
desaparece.

11. NIVELES DE CONFLICTOS
1. Interno del individuo: Nivel intrapersonal
2. Entre individuos: Nivel interpersonal
3. Entre individuos y grupos: Nivel intragrupal
4. Entre grupos de la organización: Nivel intergrupal
5. Entre organizaciones: Nivel interorganizacional

12. Métodos de resolución de conflictos
•Dominación – supresión. Forzar suavizar,
evitar y hacer valer la decisión de la mayoría
•El compromiso (separación o arbitraje).
•Dar paso a una solución integral de los
problemas.

13. ACTIVIDAD – 1-3-6

14. NEGOCIACIÓN
“No podemos negociar con aquellos que dicen: lo que
es mío, es mío y lo que es tuyo es negociable.” John F.
Kennedy.

15. Negociación
• Proviene del vocablo latino: negotiari, con el sentido
de comerciar o traficar.
• El término se deriva de: negotium y este de nec –
otium: no ocio.
• Negotium: ocupación, asunto o empleo.

16. CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR

17. CONDUCTAS O ACTITUDES DE UN BUEN
NEGOCIADOR:
• Se centra en los intereses, no en las posiciones.
• Distingue bien entre las personas y los problemas. No discute inútilmente.
• Reconoce y comprende emociones de ambas partes. (Empatía)
• Evita el dogmatismo. (Afirmaciones sobre creencias).
• Retroalimenta. Sabe parafrasear y formular.
• Observa. Emite señales no verbales para reforzar lo que comunica o
escuchar.
• Pregunta.
• Recurre al dramatismo. Sube y baja la voz.
• Lluvia de ideas.
• Persistente y tenaz.

18. ENTORNO FÍSICO DE LA NEGOCIACIÓN
• Por ejemplo, CUBA para proceso de paz en Colombia.
• Trasladarse para negociar tiene un valor simbólico relevante.
• Existe voluntad negociadora.
• Lugar neutral.
• Las sillas iguales transmiten sensación de igualdad y de respeto.
• Los sillones dan más estatus que las sillas con brazos.
• Ambiente, temperatura, ventilación, iluminación.

19. ENTORNO FÍSICO DE LA
NEGOCIACIÓN
C
BD
A
A: Posición en ángulo: conversación amistosa
e informal y no hay invasión de territorio.
B. Posición independiente: elegida por
personas que no quieren tener relación.
C. Posición de colaboración, dos personas que
se llevan bien suelen estar en colaboración,
pero hay que cuidar de no invadir territorio
del otro.
d. Posición competitivo-defensiva: genera
distanciamiento y tensión. La línea imaginaria
equidistante entre ambas partes funciona
como una barrera invisible que separa
territorios. Cualquier objeto empujado al
territorio del otro se interpreta como un signo
de hostilidad.

20. CONDUCTAS DEFENSIVAS DURANTE LA
NEGOCIACIÓN
• Proyección: Entregar la frustración a un objeto o seres animados.
• Introproyección. Incorpora o asimila características o cualidades
propias de un objeto externo.
• Regresión: Cuando no puedo resolver un conflicto y ya lo he vivido,
retomo la conducta anterior que fue adecuada en ese momento.
• Desplazamiento. Las características de un objeto o de la proyección se
asocian con el primero.
• Represión. Rechaza y pone fuera de conciencia un contenido mental.
• Conversión. Somatización. Un conflicto que se alivia mediante la
expresión de la sensación o una situación, puede ser corporal.

21. CONDUCTAS DEFENSIVAS DURANTE LA
NEGOCIACIÓN
• Inhibición. Se inmoviliza uno de los términos de conflicto: se niega,
reprime o aísla.
• Racionalización. Se utiliza la razón para ocultar, insconcientemente,
realidades que resultan desagradables.
• Formación reactiva. Reduzco conductas negativas, amplifico las
positivas.
• Sublimación. Conductas socialmente aceptadas y útiles que sirven
para analizar y descargar tendencias que se rechazan culturalmente
en su forma original.

22. Proceso de negociación: Aspectos a tener en
cuenta.
• Prepárese. Familiarícese con el entorno, personas, temas, intereses del otro. Planee
su intervención anticipándose a los intereses, objetivos y deseos de su interlocutor.
• Maximice alternativas. Visión estratégica.
• Negocie con la persona adecuada. Se negocia con la persona que puede tomar las
decisiones, no con el que tiene que pedir permiso a un superior. Autoridad sólida y
delimitada.
• Concédase una margen de maniobra. Planee concesiones.
• No ceda demasiado ni muy aprisa. Las concesiones se dan con medida y en
pequeñas dosis. No ceda sin lograr algo a cambio. “Cuando uno cede rápido, el otro
desconfía del trato y empieza a pensar que hay algo desventajoso”.
• Esté preparado para decir “no”. Solo sí, tiene argumentos sólidos y puede
defenderlos.
• Haga que su palabra sea un vínculo. Honre a su palabra, cumpla con los acuerdos.
Solo sí, las consecuencias son realmente serias.

23. Sistema PREP
• P: Previsión de los objetivos. Establezca y defina el orden de los objetivos que
desea alcanzar. Separar fundamentales de los secundarios.
• R: Recapacite sobre el asunto. Profundice en el entorno. Si hay acuerdos
previos en contra de usted, no debe ceder aceptándolo.
• E: Evalúe al interlocutor. Una adecuada anticipación a los deseos y
aspiraciones de la otra parte incrementa la capacidad para presentar los d y a
suyos.
• P: Prepare su argumentación. No basta decir no.
• EXPOSICIÓN DE ARGUMENTOS. Convencer mediante mensajes racionales y apelando a
las emociones. Un argumento es convincente si presenta estas tres etapas:
1. Enunciado: Exposición de intenciones con las que queremos convencer.
2. Prueba: Conjunto de testimonios que sirven de apoyo al enunciado.
3. Argumento: Se integra con explicaciones y razonamientos de por qué la prueba apoya al
enunciado.

24. Cómo argumentar
• Exprese argumentos con la mayor claridad.
• Sea preciso: no ambigüedades.
• Hable en presente. No palabras que generen desconfianza.
• Los argumentos deben ser coherentes entre sí. Sin contradicciones.
• Argumentos usados son los que representan ventajas para su interlocutor.
• No canse con una lista interminable de argumentos.

25. Permitirse un tiempo de observación
y aprovechar los silencios, son
buenos recursos para negociar. Evite
ansiedades, prisas y exceso de
protagonismo.

26. Refutación de las objeciones
•Primero acepte una parte de esta y después,
argumente.
•No espere una aprobación de los demás cuando
objetan.
•Pida aclaraciones a la objeción nos ayudará a
descubrir so nos encontramos ante una grave
dificultad o una simple excusa.
•Ponga a la otra parte, en su lugar.

27. Concesiones y acuerdo.
•El truco está en hacer ver a la otra parte que usted
modifica su postura SOLO cuando:
• La parte contraria tuvo un cambio de postura.
• Entendió de forma errónea o confusa alguna
propuesta.
• Los datos que aporta la parte contraria no concuerdan
con la información anterior.

28. ¿Cuándo solicitar el cierre de la negociación?
•Cada vez, el interlocutor tiene menos objeciones
por parte del interlocutor. Expertos opinan que
después de superar 4 objeciones, no hay que
divagar más.
•Hay más cordialidad y los datos son de menor
importancia.
•La otra parte solicita detalles específicos según el
acuerdo: plazos de entrega, garantía, etc.

29. Se cierra el pacto con un
documento escrito.

30. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
Tácticas tradicionales:
• Ceder poco, ganar mucho. Se hacen mínimas concesiones.
• Policía bueno, policía malo. Es una actuación entre dos del
mismo bando. El policía malo lanza golpes en la mesa, se
vuelve intransigente y se retira. El policía bueno se muestra
conciliador y el contrario en medio de su sorpresa…
• Estrategia de equipo. Especialistas en cada uno de los
argumentos presentados (económico, financiero).
• Si es usted quien está afrontando este ataque, forme su propio
equipo.

31. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
Estrategia de autoridad limitada: Conocer cuáles son los
límites de la autoridad del otro y lograr que los dos entren
en una fase de esfuerzo cooperador para buscar mutuas
aspiraciones.
Estrategia de tiempo. Limitar el tiempo para forzar
decisiones. Oferta por tres días.
Presión del poder. Ejerce poder sobre su oponente. Apretón
de manos de Trump.
Ultimato. Solo funciona cuando no hay otra opción. Se
ofrece cuando se comprueba ventaja sobre el otro.

32. TÁCTICAS ADICIONALES DE NEGOCIACIÓN
1. Principio del titubeo. Dudar con miradas de
desaprobación, por ejemplo.
2. Principio del poder de la retirada. La parte menos
interesada en continuar la relación tiene más poder y
podrá retirarse cuando la corriente cambie.
3. Principio de la competencia. Si usted está vendiendo, lo
llevará a conceder más de lo planeado. Base su oferta con
base a la calidad de su servicio.
4. Principio de las reglas escritas. Si hay un trato, se escriben
las condiciones: cláusulas.

33. TÁCTICAS ADICIONALES DE NEGOCIACIÓN
1. Principio de la oferta de prueba. Regatear, iniciando muy bajo para empezar
a conocer al contrario.
2. Principio del blaón de prueba. Se ofrecen propuestas tentadoras para
observar. “Pagar en la mitad de tiempo, pero a un precio menor.
3. Principio de la ganancia adicional. Se usa después de haber rechazado un
trato inicial, la otra parte lo creía un acuerdo, ahora tiene que dar algo
adicional.
4. Principio del salami. Las concesiones importantes se logran con menos
resistencia si las solicitamos en pequeñas dosis. Si la usan en contra suya,
responda con otro salami, pida concesiones por acceder a la siguiente
rebanada.
5. Principio de la petición no negociable. La contraparte reevalúa su posición,
abandona la discusión y aborda otro. Es bueno usar la técnica de la retirada
si lo aplican en su contra.

34. PARADIGMAS DE INTERACCIÓN HUMANA
DURANTE LA NEGOCIACIÓN
1. Ganar / ganar: beneficio mutuo. La vida es escenario
cooperativo y no competitivo. Océanos azules.
2. Gano/pierdes. Usan la posición, el poder, títulos…
3. Pierdo/ganas. Deseosas de agradar.
4. Pierdo/pierdes. Individuos obstinados, egoístas.
5. Gano. Solo buscan conseguir lo que quieren.
6. Ganar/ ganar o no hay trato

35. Dimensiones del Ganar / ganar
• Integridad.
• Madurez. Equilibrio entre el valor y el respeto. Por
mejorar nivel y calidad de vida de los implicados.
• Mentalidad de abundancia.En el mundo hay mucho para
todos.

36. ACUERDOS EN EL GANAR/GANAR
• Resultados deseados (y no métodos). Qué hay que hacer y
cuándo.
• Directrices. Especificar los parámetros que enmarcan los
resultados que se deben alcanzar.
• Recursos. Identificar recursos con el que se cuenta para
alcanzar los resultados.
• Rendición de cuentas. Establecer normas de rendimiento
y momento de evaluación.
• Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede
y sucederá.

37. Sistemas
• Trabajo de desarrollo educacional y organizacional
para alinear los sistemas y las estructuras de la
organización en congruencia con el paradigma
ganar/ganar.
• El espíritu de ganar/ganar no puede sobrevivir en un
medio de competencia y confrontación.

38. Procesos
• Roger Fisher y William Ury, afirman que la esencia de
la negociación de principios consiste en separar a las
personas de los problemas, en centrarse en los
intereses y no en las posiciones, en idear opciones
para la ganancia mutua y en insistir en criterios
objetivos, normas o principios externos que ambas
partes puedan compartir.

39. Lectura 1-5-9-