Parámetros para el diseño de puestos, la estructura de organización, los enlaces laterales y la toma de decisiones

1. Objetivos Parámetros de Diseño Estructural
 Comprender las hipótesis de H. Mintzberg para
el diseño organizacional
 Comprender los parámetros formales: diseño
de puestos y diseño de la superestructura
 Comprender los parámetros semiformales:
diseño de enlaces laterales y sistema de toma
de decisiones
 Comprender los factores situacionales que
influyen en el diseño de la estructura
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2. ¿Cómo debería diseñarse la configuración estructural?
 Los elementos estructurales deben ser
seleccionados de tal modo que se logre tanto una
consistencia interna (armonía) como una
consistencia básica con la situación contingente
de la organización
 La derivación de las configuraciones estructurales
está basada en la efectividad de la organización
que Mintzberg postula mediante las hipótesis de
congruencia y configuración
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3. Hipótesis de efectividad organizativa (H.Mintzberg)
Hipótesis de configuración
“La estructura efectiva requiere de una consistencia
entre los parámetros de diseño y los factores
situacionales”
1. Hipótesis de congruencia:
“la estructura efectiva selecciona sus parámetros
de diseño para ajustarlos a la situación”
2. Hipótesis de configuración:
“La estructura efectiva requiere una consistencia
interna entre los parámetros de diseño”
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4. Parámetros de Diseño
 Son principios de organización para el diseño de la
estructura organizacional
 Clasificados en grupos formales y semiformales que
se emplean para dividir y coordinar el trabajo con el
fin de establecer plataformas estables de
comportamiento
 Sistema Formal (autoridad línea y flujos regulados)
• El diseño de puestos y el diseño de la
superestructura
 Informal (Flujos de comunicación y equipos trabajo)
• El diseño de dispositivos de enlace laterales y el
sistema de toma de decisiones
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5. 9 parámetros clasificados en 4 grupos para el diseño
Grupos Parámetros de Diseño
1. Especialización del cargo
Diseño de puestos 2. Formalización del comportamiento
3. Preparación y adoctrinamiento
Diseño de la superestructura 4. Agrupación de unidades
5. Tamaño de la unidad
Diseño de los enlaces 6. Sistema de planificación y control
laterales
7. Dispositivos de enlace
Diseño del sistema de toma 8. Descentralización vertical
de decisiones
9. Descentralización horizontal
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6. 1. Especialización del cargo
¿Cuántas tareas debe contener un puesto
determinado en la organización, y qué grado de
especialización debe tener cada tarea?
 Horizontal: pocas o muchas tareas, variedad.
Aumenta la repetición del trabajo, facilita la
estandarización y el aprendizaje
 Vertical: el trabajador desempeña más tareas y
tiene el control sobre ellas, enriquecimiento de
tareas
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7. 2. Formalización del comportamiento
¿Hasta qué punto debe estandarizarse el contenido
del trabajo en cada puesto?
 Grado de normalización de los procesos para la
realización y control del trabajo
 Formalización según el puesto: descripciones de
puestos
 Formalización según el flujo de trabajo: definir
instrucciones operativas vinculadas al mismo
trabajo (fichas de pedido)
 Formalización de reglas: reglamentos de puestos,
de flujos de trabajo y de trabajadores. Quién,
cuándo, dónde, a quién, con permiso de quién
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8. 3. Preparación y adoctrinamiento
¿Qué destrezas y conocimientos se requieren en
cada uno de los puestos?
 Especificaciones de los requisitos para ocupar un
determinado cargo.
 Preparación: Formación de habilidades y
conocimientos relacionados con el puesto,
programas de capacitación para normalizarlas
 Adoctrinamiento: la socialización con el sistema de
valores y normalización de las reglas de
comportamiento
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9. 4. Agrupación de unidades
¿Cómo deben agruparse los puestos en unidades
y qué dimensiones deberá tener cada unidad?
 Establece la autoridad formal y la jerarquización
 Definir las tareas: en función de los objetivos, las
estrategias y el sistema técnico, y combinarlas en
puestos según la especialización, formalización,
preparación y adoctrinamiento necesarios
 Diseñar la superestructura: proceso de agrupación
de tareas concretas (ascendente o descendente)
hasta cobijar toda la jerarquía
 Criterios de agrupación: funciones, producto,
clientes, geográfica, matricial, proceso.
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10. 5. Tamaño de la unidad
¿Cuántas personas deberá supervisar un ejecutivo
(ámbito de control o esfera de competencia)?
¿Qué forma deberá tener la superestructura (alta o
plana)?
 Mientras mayor sea el uso de la normalización para
la coordinación mayor será el tamaño de la unidad
de trabajo (superestructuras planas)
 Mientras más se dependa de la adaptación mutua
para coordinar menor será el tamaño de la unidad
de trabajo (superestructuras altas)
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11. 6. Sistemas de planificación y control
¿Hasta qué punto debe ser estandarizada la
producción o el output de cada unidad?
 Planes para regular y supervisar los rendimientos, y
supervisar acciones específicas
 Control de rendimiento: regulación de resultados
globales de unidades autónomas (mercado). Plan de
operaciones (presupuestos, metas de venta,
cantidad de producción, requisitos de desempeño de
recursos humanos, programas, etc.)
 Planificación de acciones: impone ciertas decisiones
y acciones que deben desempeñarse en
determinados momentos (formalización del
comportamiento)
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12. 7. Dispositivos de enlace
¿Qué mecanismos facilitan el ajuste mutuo entre
los puestos y unidades?
 Fomentar la adaptación mutua entre y dentro de
las unidades, evitar recurrir a los canales verticales
 Equipos de trabajo: temporales y permanentes
 Directivos integradores: crear puestos de enlace
dotados de autoridad formal para lograr la
adaptación mutua entre los equipos de trabajo
 Estructura matricial: sobre la base de dos criterios
de agrupación, con delicado equilibrio de poder
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13. 8. Descentralización vertical
¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los
directivos de línea a través de la cadena de mando?
• ¿qué poderes decisión deben delegarse?
• ¿hasta qué nivel debe delegarse?
• ¿cómo se coordinará y controlará?
 Centralización vertical y horizontal
Poder de decisión concentrado en la cúpula de la
jerarquía. Retiene el poder formal e informal, toma
todas las decisiones importantes y coordina
mediante la supervisión directa
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14.  Descentralización selectiva vertical y horizontal
En la dimensión vertical se delega el poder sobre
distintos temas específicos a constelaciones de
trabajo en los distintos niveles jerárquicos, y en la
dimensión horizontal estos se apoyan
selectivamente en los expertos staff
La coordinación tanto al interior como entre las
constelaciones se logra mediante la adaptación
mutua
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15.  Descentralización vertical limitada (paralela)
Se delega gran cantidad de poder formal de decisión
en los directivos de unidades de mercado o
divisionales, pero este poder no se puede delegar en
un nivel inferior de la escala de autoridad (limitada).
El trabajo se coordina mediante la normalización de
los output a través de sistemas de control de
rendimiento diseñados por la tecnoestructura
 Descentralización vertical y horizontal
El poder de decisión se concentra en el núcleo de
operaciones, sus miembros son profesionales y el
trabajo se coordina mediante la normalización de las
habilidades
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16. 9.Descentralización horizontal
¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los
directivos de línea a los analistas y los especialistas
de apoyo?
 Descentralización horizontal limitada (selectiva)
Organización burocrática cuyas tareas no requieren
cualificación y se coordina mediante la normalización
de los procesos de trabajo
Hay una centralización vertical (poder formal
concentrado en el ápice estratégico), y hay una
descentralización horizontal limitada (poder informal
a los analistas dado su rol de formalización del
comportamiento)
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17. Factores Situacionales o de Contingencia
Estados o condiciones organizativas que están
asociadas al uso de ciertos parámetros de diseño:
1. Edad y tamaño de la organización
2. Sistema técnico
3. Medio ambiente
4. Poder
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18. 1. Edad y Tamaño de la Organización
 Edad
A mayor edad de una organización, más
formalizado es su comportamiento y la
estructura refleja la época en que se fundó el
sector
 Tamaño: a mayor tamaño más
especializadas son las unidades y los
puestos de trabajo, y más desarrollados son
sus componentes administrativos
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19. 2. El Sistema Técnico
Referido a los instrumentos empleados en el núcleo
de operaciones para producir los bienes y servicios:
 Regulación: a mayor control del trabajo de
operarios, más formalizado y burocratizado
estará el sistema
 Complejidad: a mayor complejidad del sistema
técnico, más elaborado y profesional será el staff
de apoyo
 Automatización: al automatizar el trabajo del
núcleo operativo la estructura administrativa
burocrática se transforma en una orgánica
(aumentan los grupos de especialistas de staff)
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20. 3. El Medio Ambiente
Se incluyen características del ambiente externo:
 Dinámica: a mayor dinamismo del entorno de la
organización, más orgánica será su estructura
 Complejidad: estabilidad o dinamismo del
mercado, a mayor complejidad del entorno más
descentralizada será su estructura
 Diversificación: cuanto más diversificados sean los
mercados, mayor será la propensión a dividirse en
unidades basadas en el mercado
 Hostilidad: influida por la competencia, las
relaciones con los sindicatos, entidades de
gobierno, otros grupos externos.
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21. 4. Las Relaciones de Poder
En este factor se incluye el grado en que una
organización está controlada desde fuera
 Control externo: cuanto mayor sea el control
externo, más centralizada y formalizada será su
estructura
 Coalición: las necesidades de poder de los
componentes de la organización suelen generar
estructuras excesivamente centralizadas
 Moda: la moda favorece la estructura del
momento (y la cultura) aunque a veces sea
inadecuada
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22. ¿Qué aprendiste sobre?
 La hipótesis de efectividad organizacional
(Henry Mintzberg)
 El diseño de puestos
 El diseño de la superestructura
 El diseño de enlaces laterales
 El diseño del sistema de toma de decisiones
 Los factores situacionales que influyen en el
diseño de la estructura
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