El documento describe el Balanced Scorecard (BSC), una herramienta de gestión estratégica desarrollada originalmente por Robert Kaplan y David Norton. El BSC evalúa el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Cada perspectiva incluye objetivos e indicadores clave que permiten a las organizaciones equilibrar objetivos financieros y no financieros para lograr su estrategia.

3. BALANCED
SCORECARD

4. El Balanced Scorecard
(BSC), también conocido
como Cuadro de Mando
Integral,
es
una
herramienta de gestión
estratégica, originalmente
desarrollada
Robert
Kaplan David Norton, el
cual busca gerenciar
cualquier
tipo
de
organización en forma
Integral, Balanceada y
Estratégica.

5. Este enfoque se basa en cuatro
perspectivas: Financiera, Cliente,
Procesos Internos y Aprendizaje
Crecimiento.
APRENDIZAJE
Financiera
CLIENTES
VISIÓN
Y
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS

6. Kaplan y Norton (2005) refieren que las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard permiten un
equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo
y entre los resultados deseados y los inductores
de actuación de esos resultados; así mismo
muestran la forma en que los directivos puedan
utilizar esta herramienta para movilizar a su gente,
a fin de que cumplan la misión de la organización,
los mencionados autores describen cada una de
estas perspectivas, de la siguiente manera:

8. La Perspectiva
Financiera
Los indicadores financieros son valiosos para resumir
las
consecuencias
económicas,
fácilmente
mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las
medidas de actuación financiera indican si la estrategia
de una empresa, su puesta en práctica y
ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo
aceptable. Consiste básicamente en la realización de
esfuerzos para minimizar los costos directos e
indirectos de los productos y servicios y compartir los
recursos comunes con otras unidades del negocio.

9. El BSC o Cuadro de Mando Integral, bajo esta
perspectiva tiene como fin vincular los objetivos
financieros de las unidades del negocio con la
estrategia de la organización, comenzando con los
objetivos financieros a largo plazo y luego vincularlos a
la secuencia de acciones que deben de los procesos
financieros, los clientes, los procesos internos y
finalmente con los empleados y los sistemas, para
entregar los resultados económicos deseados en el
plazo definido.

10. Kaplan y Norton (2005) sugieren un esquema de
clasificación para elegir los objetivos financieros en
temas relacionados tales como:
•Crecimiento y diversificación de los ingresos: Implica la
expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a
nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de
productos y servicios, para que se conviertan en una
oferta de valor añadido.

11. •Mejora de la productividad y reducción de costos: Consiste
básicamente en la realización de esfuerzos para minimizar
los costos directos e indirectos de los productos y servicios y
compartir los recursos comunes con otras unidades del
negocio.
•La utilización de los activos y la gestión de riesgos: Se
establecen medidas para reducir los niveles del capital
circulante que se necesita para apoyar un volumen o
diversidad del negocio dado, así como, también se hacen
esfuerzos para obtener mayor utilización de los recursos
escasos.

12. HAY QUE TRABAJAR PERO TEN EN CUENTA
EL RELAX
El error más común y frecuente que hay en las empresas es el
“explotar” a sus empleados trabajando pero de un modo un
poco curioso. Cuando hay poco trabajo las empresas prefieren
que sus empleados se aburran antes que se distraigan
leyendo, navegando por internet o chateando… Muchas
empresas censuran internet y prohíben en el trabajo la entrada
a la misma por la creencia de que internet les distrae de su
trabajo.

13. La imagen de un líder empresarial negativa es muy mala dentro de la empresa. Imagina un líder de
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Esta perspectiva permite a los directivos de unidades
de negocio articular la estrategia del cliente basada en
el mercado, que proporciona unos rendimientos
financieros futuros de categoría superior. Bajo esta
perspectiva dentro del BSC las empresas identifican los
segmentos de clientes que representan las fuentes de
ingresos de los objetivos financieros de la empresa, son
aquellos quienes mantienen con sus necesidades el
flujo, la dinámica financiera de la organización.

14. Esto permite que las empresas equiparen sus
indicadores
claves
como:
satisfacción, fidelidad, retención, adquisición, rentabilid
ad con los segmentos de clientes y mercados
seleccionados, así como también, permite a las
organizaciones identificar y medir en forma explícita las
propuestas de valor añadido que lograrán integrar a los
segmentos de clientes y mercados para desarrollar los
indicadores necesarios para lograr esta perspectiva.

15. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
A través de esta perspectiva, los ejecutivos
identifican los procesos críticos internos en
los que la organización debe ser excelente.
Las medidas de los procesos internos se
centran en aquellos procesos que tendrán
el mayor impacto en la satisfacción del
cliente y en la consecución de los objetivos
financieros de una organización. Los
organismos en función de alcanzar una
gestión exitosa, buscan mejorar la calidad
de su trabajo, a través de la reducción de
los tiempos de los ciclos, el aumento de los
rendimientos y la minimización de los
costos en todas las actividades y procesos
de sus tareas.

16. En la perspectiva del proceso interno, los directivos
identifican los procesos críticos en los que se deben
sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer
los objetivos de los segmentos de accionistas y de
clientes seleccionados.
El enfoque de BSC permite que las demandas de la
actuación del proceso interno se deriven de las
expectativas de los clientes externos concretos. Un
avance reciente ha sido la incorporación del proceso
de innovación como un componente vital de la
perspectiva del proceso interno.

17. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Desarrolla objetivos e
indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento
de la organización.
Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento proporciona la infraestructura que permite
que se alcancen los objetivos ambiciosos en las otras
perspectivas. Desde este punto de vista el personal es un
alto componente en el resultado final de la
organización, en el cual los indicadores claves sobre el
valor aportado lo constituyen, entre otras variables la
satisfacción, retención y productividad del trabajador.

18. ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
Es una decisión sobre el destino de los recursos más
importantes de una organización o unidad
estratégica, reflejada en una inversión, que
privilegiando la superación de restricciones clave se
enfoca en lograr la meta nuclear y en particular en la
creación, consolidación o revitalización de las
ventajas competitivas.

19. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

20. Los elementos de la gestión:

21. ¿QUÉ ES VENTAJA COMPETITIVA?
Superioridad
de
una
organización, una unidad estratégica
o un producto que se crea en base al
talento y el esfuerzo creativo y
racional de las personas, reflejado
en una característica exclusiva y
permanente, percibida y valorada
por el cliente.

22. Enfoque: Introducir el
caballo de Troya a Grecia.
Restricción:
Pocos
soldados.
Meta nuclear: Lograr
que los griegos sean
sorprendidos
Decisión sobre la ventaja
competitiva:
Consolidación
de
la
valentía astucia troyana

23. Enfoque: Pop Rock.
Restricción: Baja estatura
(1.50 m.).
¿Cómo la superó?: Poco
peso (43 kg) y cuerpo
esbelto (82- 60-95).
Ventaja competitiva: Voz
peculiar unida a su
espectacularidad
para
bailar.

24. Niveles de Formulación de las
Estrategias
1.
En el ámbito corporativo o en el nivel de
toda la organización.
2. En el nivel de cada unidad estratégica o
negocio.

25. EL PROCESO ESTRATÉGICO

26. .MISIÓN: Son aquellos objetivos que podemos alcanzar a
corto plazo ( a poco tiempo)
VISIÓN: Es adonde pretendemos llegar en el futuro..

27. Visión de Gastón Acurio
“Lograr que la
comida peruana sea
conocida en el
mundo”

28. ENFOQUES PARA LA FORMULACION DE LA
VISION
1. ORIENTADO AL PRODUCTO: En base de los bienes
ofrecidos.
2. RELACIONADA A LAS FUNCIONES ESENCIALES :
Alude a la razón fundamental por la cual se crearon
o existen los productos.
3. ORIENTADO AL VENEFICIO O VALOR : Se relaciona al
resultado esperado en la satisfacción de sus
necesidades.
4. CONBINACION DE LA PERSPECTIVAS ANTERIORES:
Una mezcla de las anteriores.

29. BENEFICIOS DE FORMULAR LA
MISION Y VISION EN UNA SOLA
FRASE
1. Simplifica el trabajo de
formulación.
2. Agiliza la difusión .
3. Evita la repetición de las mismas
palabras.
4. Hace mas sencillo su auditoria

30. VISIÓN - MISIÓN
«ser un instituto líder en formación
profesional de técnicos en el país con un
perfil de excelencia y competitividad con
una solida formación ético y moral»

31. VISIÓN-MISIÓN DE GOOGLE INC.
“Organizar la información proveniente de
todo el mundo y hacerla accesible y útil de
forma universal” .

32. UNIDAD ESTRATÉGICA
“Conjunto de productos o servicios afines
que cumplen una función o satisfacen
beneficios concretos de un grupo
determinado de clientes externos y que
es resultado de la aplicación de una
tecnología específica o de la ejecución de
un proceso (o cadena de valor)
particular”.

33. DESCRIPCION NEGOCIO DEL
COLOCACIONES MICRO FINANCIERAS

34. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO DE TURISMO DE AVENTURA
1. Producto: Vivencia.
2. Función: Olvidar totalmente la rutina.
3. Beneficios clave: Escalofriante, inolvidable, cero riesgos físicos.
4. Grupo de clientes Específicos: Ejecutivos de sectores
riesgosos, luchadores de “vale todo”, practicantes de deportes
riesgosos.
5.Proceso o tecnología particular: Adaptación de la naturaleza
para la producción de vivencias.

35. VISIÓN DEL FUTURO
Escenario imaginado donde actuará una unidad estratégica.
Se construye a partir del descubrimiento de tendencias
actuales y utilizando información racional con el propósito de
identificar oportunidades futuras. Se debe destacar que, en el
supuesto de haberse optado por construir la visión del futuro
para toda la organización (corporativa), esta definición
comprenderá el escenario común que enfrentarían todas sus
unidades estratégicas .

37. ¿Qué implica conocer objetivamente el atractivo y la
competitividad?
Indicador: Marcador mensurable útil para
conocer el estado y el comportamiento de un
objeto que se desea interpretar. El objeto
puede tratarse de una organización, una
unidad estratégica, una unidad orgánica, un
proceso, un sector, un país, una región, un
ambiente externo, una persona, un animal o
una cosa.

38. “Se debe detectar lo
importante y medirlo
singularmente a como
dé lugar”.

39. DADDY YANKEE (RAMÓN AYALA): «NOCHE DE ENTIERRO».
Oportunidades del sector del
Reggaeton: Latinos disconformes
con su realidad social.
Amenaza:
Fragmentación
en
ascenso.
Fortalezas
clave
de
Daddy:
Creatividad, humildad, bromista y
melodía para cantar Reggae y Hip
Hop Latino.
Debilidad
clave
de
Daddy:
Improvisado. Sin embargo, utilizó su
creatividad para ocultarla.
Superioridad
frente
a
sus
competidores: Primer reggaetonero
más conocido y combinación de
ritmo sensual con problemas
sociales.

40. CUELLO DE BOTELLA
También
denominado
restricción, es un obstáculo o
una limitación de naturaleza
interna que dificulta la
consecución de un objetivo o
una meta.

41. MÉTODOS PARA DESCUBRIR LOS CUELLOS DE
BOTELLA
1. El método inmediato: Directo de la meta.
Debe incidirse en la búsqueda de la CAUSA-RAÍZ. Se
aplica cuando la meta no tiene mucha
importancia, ya se descubrieron restricciones
relevantes o cuando no amerita un análisis a
profundidad.

42. El método “¿DE QUÉ
DEPENDE?”: Técnica gradual.
3. El método Why Why:
Identificación gráfica.
4. El método CAUSA-EFECTO.

43. TRINIDAD DE FACTORES QUE PERFILAN UNA
ESTRATEGIA

44. ESTRATEGIAS EN EL NIVEL DE UNIDAD
ESTRATÉGICA
• Con relación a los tapones y cuellos de
botella parciales.
• Estrategias genéricas.
• Estrategias frente a las fortalezas y las
debilidades.
• Crecimiento intensivo.
• El modelo de Philip Kotler.
• La trinidad de las disciplinas de gestión.
• Estrategias de innovación.

45. • Estrategias para cambiar las reglas del
juego.
• La estrategia del Océano Azul.
• Estrategia evolutiva: al estilo de Harry
Potter.
• La ruleta de la innovación estratégica.
• Valor agregado frente a innovación en valor.
• El resorte de la productividad.

46. ELECCIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA ¿EN
QUÉ ESPACIOS SE PUEDE SER ÚNICO?

47. Estrategias de crecimiento