El documento presenta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC) en el laboratorio de química de una universidad tecnológica. Identifica las principales restricciones como el espacio limitado, las políticas sobre el uso de materiales y la economía de los estudiantes. Propone explotar estas restricciones mediante el reacomodo de mobiliario, conversaciones con las autoridades y la recaudación de fondos. El objetivo es controlar las restricciones empleando las herramientas de TOC para mejorar el proceso de
Este documento describe la implementación de la metodología Kaizen (mejora continua) en un laboratorio de química universitario para mejorar la seguridad, organización y calidad del espacio. Se formó un equipo de trabajo que aplicó las 5S, círculos de calidad y otras herramientas para identificar problemas, proponer soluciones y monitorear los resultados. Aunque surgieron desafíos como resistencia al cambio, el enfoque en la participación del personal y estudiantes permitió mejorar las condiciones del laboratorio de manera gradual y
Este documento describe un proyecto de mejora continua aplicado en un laboratorio de química de una universidad tecnológica en Torreón, México. El proyecto implementó diversas herramientas de calidad como 5S, kanban, poka-yoke y SMED para mejorar la organización, señalización, seguridad y flujo de materiales en el laboratorio. El costo total del proyecto fue de $394 pesos mexicanos. Los resultados mostraron mejoras significativas en el orden, limpieza y seguridad del laboratorio que
Este documento presenta un proyecto de implementación del sistema de las 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) en el laboratorio de química de la Universidad Tecnológica de Torreón. Identifica áreas de oportunidad dentro y fuera del laboratorio, como desorden, materiales innecesarios y falta de limpieza. Explica el proceso de implementación, que incluye comprometer a la dirección, elegir el área, definir problemas, establecer equipos y crear formatos de seguimiento. El objetivo
Este documento describe la implementación del sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) en el laboratorio de química de una universidad tecnológica para reducir los tiempos de cambio entre prácticas. Inicialmente se realizó un estudio de tiempos para medir los tiempos actuales y luego se aplicaron las técnicas de SMED como distinguir entre operaciones internas y externas, y convertir operaciones internas en externas. Esto permitió reducir el tiempo total de cambio de 1 hora y 5 minutos a solo 10 minutos, logrando una reducción del 84.61
Este documento presenta información sobre conceptos clave relacionados con procesos esbeltos, reingeniería y la metodología de las 5S. Explica qué es un proceso esbelto, los siete tipos de desperdicio, el valor de un proceso, el mapa de flujo de valor y la organización de procesos de producción en forma Kanban. También analiza cómo la segmentación de procesos en departamentos puede obstaculizar el flujo y la relación entre burocracia y flujo de proceso.
El documento describe los conceptos y métodos para implementar el Justo a Tiempo (JAT) en una empresa, incluyendo la importancia de contar con un ambiente de confianza y comunicación abierta, así como el desarrollo del factor humano. También explica las cinco etapas (5S) para establecer el orden y limpieza en el lugar de trabajo, reduciendo el desperdicio, y menciona métodos como las 5S y SMED para reducir tiempos muertos.
Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés que desarrolló varias técnicas de manufactura como el Sistema Just in Time y el Cambio Rápido de Instrumento. Nació en 1909 en Japón y estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor. A lo largo de su carrera introdujo mejoras en los procesos de ensamblaje y calidad que llevaron a cero defectos en las líneas de producción.
I. Introducción al concepto de Justo a Tiempo (JAT) como método para reducir el desperdicio.
II. Los objetivos del JAT son reducir recursos, tiempos de desarrollo, procesamiento de información y satisfacer al cliente.
III. Factores como gente, sistemas, calidad y proveedores son importantes para una implementación exitosa del JAT.
Este documento describe la implementación de la metodología Kaizen (mejora continua) en un laboratorio de química universitario para mejorar la seguridad, organización y calidad del espacio. Se formó un equipo de trabajo que aplicó las 5S, círculos de calidad y otras herramientas para identificar problemas, proponer soluciones y monitorear los resultados. Aunque surgieron desafíos como resistencia al cambio, el enfoque en la participación del personal y estudiantes permitió mejorar las condiciones del laboratorio de manera gradual y
Este documento describe un proyecto de mejora continua aplicado en un laboratorio de química de una universidad tecnológica en Torreón, México. El proyecto implementó diversas herramientas de calidad como 5S, kanban, poka-yoke y SMED para mejorar la organización, señalización, seguridad y flujo de materiales en el laboratorio. El costo total del proyecto fue de $394 pesos mexicanos. Los resultados mostraron mejoras significativas en el orden, limpieza y seguridad del laboratorio que
Este documento presenta un proyecto de implementación del sistema de las 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) en el laboratorio de química de la Universidad Tecnológica de Torreón. Identifica áreas de oportunidad dentro y fuera del laboratorio, como desorden, materiales innecesarios y falta de limpieza. Explica el proceso de implementación, que incluye comprometer a la dirección, elegir el área, definir problemas, establecer equipos y crear formatos de seguimiento. El objetivo
Este documento describe la implementación del sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) en el laboratorio de química de una universidad tecnológica para reducir los tiempos de cambio entre prácticas. Inicialmente se realizó un estudio de tiempos para medir los tiempos actuales y luego se aplicaron las técnicas de SMED como distinguir entre operaciones internas y externas, y convertir operaciones internas en externas. Esto permitió reducir el tiempo total de cambio de 1 hora y 5 minutos a solo 10 minutos, logrando una reducción del 84.61
Este documento presenta información sobre conceptos clave relacionados con procesos esbeltos, reingeniería y la metodología de las 5S. Explica qué es un proceso esbelto, los siete tipos de desperdicio, el valor de un proceso, el mapa de flujo de valor y la organización de procesos de producción en forma Kanban. También analiza cómo la segmentación de procesos en departamentos puede obstaculizar el flujo y la relación entre burocracia y flujo de proceso.
El documento describe los conceptos y métodos para implementar el Justo a Tiempo (JAT) en una empresa, incluyendo la importancia de contar con un ambiente de confianza y comunicación abierta, así como el desarrollo del factor humano. También explica las cinco etapas (5S) para establecer el orden y limpieza en el lugar de trabajo, reduciendo el desperdicio, y menciona métodos como las 5S y SMED para reducir tiempos muertos.
Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés que desarrolló varias técnicas de manufactura como el Sistema Just in Time y el Cambio Rápido de Instrumento. Nació en 1909 en Japón y estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor. A lo largo de su carrera introdujo mejoras en los procesos de ensamblaje y calidad que llevaron a cero defectos en las líneas de producción.
I. Introducción al concepto de Justo a Tiempo (JAT) como método para reducir el desperdicio.
II. Los objetivos del JAT son reducir recursos, tiempos de desarrollo, procesamiento de información y satisfacer al cliente.
III. Factores como gente, sistemas, calidad y proveedores son importantes para una implementación exitosa del JAT.
El documento analiza las fuentes de despilfarro en los procesos productivos. Indica que gran parte del tiempo se dedica a operaciones que no añaden valor, como recibir materiales, almacenar, moverlos o esperas. Propone identificar y reducir estas "muertes" para mejorar la competitividad.
Este documento presenta información sobre conceptos de calidad total, productividad, procesos esbeltos y metodologías como las 5S y el ciclo PHVA. Explica que la calidad total incluye planificación, organización y control de actividades relacionadas con la calidad. Define el sistema esbelto como una filosofía basada en la eliminación de desperdicios y el respeto al trabajador. También describe el ciclo PHVA como una herramienta para la gestión de procesos que implica planeamiento, implementación, verificación y acción.
El documento describe los conceptos clave de la manufactura esbelta. En resumen:
1) La manufactura esbelta surgió en Toyota para producir de manera más eficiente mediante la reducción de desperdicios.
2) Implementa herramientas como 5S, sistema pull, control visual y poka-yoke para eliminar los siete desperdicios y crear un flujo continuo.
3) El objetivo es satisfacer al cliente reduciendo costos, mejorando procesos y calidad.
Exposición del sistema de producción "Justo a tiempo" para Administración de la Producción y Operaciones I, facilitada por el Licenciado Emilio León en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES) de la Universidad de Los Andes - Mérida.
1) El proceso esbelto se enfoca en eliminar actividades que no agregan valor para acelerar los procesos productivos. 2) Siete tipos comunes de desperdicio incluyen sobrerproducción, esperas, transporte innecesario y retrabajo. 3) La métrica clave es la eficiencia del ciclo del proceso, que mide el tiempo de valor agregado en relación al tiempo total del proceso.
Este documento describe el Programa de las 5S, un método japonés para mejorar la productividad y las condiciones de trabajo a través de la organización, el orden y la limpieza. El programa consiste en 5 pasos (seleccionar, organizar, limpiar, estandarizar y seguir estándares) que buscan eliminar lo innecesario, mantener un lugar de trabajo ordenado e impecable, y mejorar continuamente estas condiciones. Al aplicar las 5S de forma sistemática, una organización puede aumentar su productividad, calidad, seguridad y competitiv
1) El documento describe las 6 fases para implementar un programa Justo a Tiempo, incluyendo definir la estrategia, proyectos piloto, educación, institucionalización, implantación en la línea de producción, e implementar un programa de control de calidad total.
2) Luego detalla los 7 pilares del Justo a Tiempo: igualar oferta y demanda, eliminar desperdicios, proceso continuo no por lotes, mejora continua, priorizar a las personas, evitar sobreproducción e impulsar metas a corto plazo.
3
Este documento describe el sistema de producción Just in Time (JIT). Explica que JIT se originó en Japón para minimizar costos a través de la reducción de inventarios. Detalla algunos de los principios de JIT como producir sólo lo necesario, en el momento que se necesita. Finalmente, discute cómo varias compañías como Toyota, General Motors y Dell han implementado con éxito el sistema JIT.
Trabajo de calidad total justo a tiempo.Gerardo Ayala
Este documento describe el sistema de producción Justo a Tiempo (JIT). Explica que JIT busca entregar los materiales necesarios justo a tiempo para maximizar la eficiencia y minimizar el desperdicio. Detalla los 5 objetivos del JIT y las 5 fases para implementarlo, incluyendo mejorar procesos, control y relaciones con proveedores. Con JIT, las empresas pueden reducir costos e incrementar calidad, servicio y satisfacción del cliente.
Los 7 desperdicios en la manufactura esbeltaJ Luis Mtz
Este documento describe los 7 desperdicios en la manufactura esbelta: sobrerproducción, inventario, reparaciones/rechazos, movimiento, sobreprocesamiento, espera y transporte. Explica que la eliminación de estos desperdicios es clave para mejorar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad. También enfatiza la importancia de observar las operaciones de cerca para identificar desperdicios y estandarizar procesos para mantener las mejoras.
Este documento presenta una introducción al entrenamiento básico en Lean Manufacturing. Explica conceptos clave como los 7 desperdicios, Justo a Tiempo, Jidoka y nivelación de la producción. También describe elementos como el valor agregado, los beneficios de Lean y el proceso de un taller Kaizen de 5 días para mejorar un proceso a través de la observación, análisis y implementación de cambios.
Presentacion lean vii trabajo estandarizado formacionLuis Perona
El documento describe los principios y métodos de entrenamiento de Toyota. Se enfatiza la importancia de identificar los pasos y puntos clave de cada tarea, transmitir este conocimiento crítico de manera efectiva a través de instrucciones de trabajo estandarizadas, y verificar que los empleados han aprendido correctamente mediante seguimiento continuo. Toyota dedica más tiempo que otras empresas a definir métodos de trabajo detallados y desarrollar las habilidades de los empleados para lograr una comprensión profunda de cada rol.
El documento describe los siete tipos principales de desperdicio en la manufactura esbelta: sobreproducción, inventario, reparaciones/rechazos, movimiento, sobreprocesamiento, espera y transporte. Explica que identificar y eliminar estos desperdicios puede reducir costos y mejorar la productividad, calidad y organización. También enfatiza la importancia de estandarizar los procesos para mantener las mejoras a largo plazo.
Las empresas industriales actualmente deben buscar nuevas técnicas organizativas y de producción para competir en un mercado global. La competitividad es enorme y hacer siempre lo mismo ya no es suficiente. Las empresas que no se adapten a los nuevos tiempos están destinadas a desaparecer.
Este documento describe los principales limitantes de la productividad en las empresas, incluyendo la sobrecarga, variabilidad y desperdicios. Explica que los desperdicios son la causa principal de baja productividad y competitividad, identificando siete tipos comunes de desperdicio como sobreproducción, inventario excesivo, defectos, transporte innecesario, procesos innecesarios, espera y movimientos innecesarios. También discute otros desperdicios como energía, liderazgo y diseño. En general, el documento provee una guía det
El documento describe el mantenimiento productivo total (MPT), introducido por Seiichi Nakajima en Japón. El MPT promueve la participación de todos los empleados en el mantenimiento para aumentar la productividad y calidad. También describe los principios del justo a tiempo y cómo el MPT y el justo a tiempo forman una filosofía común de producción enfocada en satisfacer las necesidades del cliente.
Este documento presenta información sobre la implementación del sistema Justo a Tiempo (JIT) en una empresa. Explica que el objetivo es conocer los conceptos y métodos básicos de JIT para participar en su implementación. Describe los pasos para crear un ambiente que facilite JIT, incluyendo la comunicación abierta y el desarrollo del factor humano. También presenta métodos para reducir desperdicios como las 5S y el trabajo de Shigeo Shingo para mejorar la productividad.
Lean un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rápidamente también libera capacidad de entregar un tercio más de valor, con los recursos existentes con pocos costes adicionales. Pero realmente se trata de aprender a reconfigurar a estos activos y las relaciones con los participantes de la cadena de suministro para dar un paso adelante en la creación de valor adicional para los clientes. Siendo capaz de organizar, por ejemplo, el diagnóstico y el tratamiento médico no urgente en cuestión de horas cuando al resto del mundo lleva varios meses. O ser capaz de comprimir la típica cadena de suministro desde las materias primas a los consumidores finales de 11 meses a 30 días, mientras se realiza cada entrega a tiempo y completa.
Aplicación de los estudios de Métodos y TiemposZadecon
Presentación profesional de la metodología a seguir para mejorar la productividad industrial, facilitando la mejora continua, así como Zadecon te puede ayudar en este crucial objetivo.
El documento proporciona consejos sobre cómo las organizaciones pueden convertirse en aprendizaje continuo mediante la mejora continua (kaizen) y la reflexión (hansei). Recomienda establecer procesos estables y utilizar herramientas de mejora para identificar y eliminar ineficiencias. También sugiere proteger el conocimiento organizativo, aprender de los errores del pasado, estandarizar las mejores prácticas y resolver problemas de manera sistemática y colaborativa.
Paper sacado de academiajournal (pagina que de verdad recomiendo) en que se describe mediante simulación una planta trabajando con el sistema tradicional de MRP (alimentar la primera celda de trabajo y que esta alimente la siguiente y asi sucecivamente) versus el sistema de tambor-cuerda-pulmon propuesto por Goldratt en la Teoria de Restricciones, en que la maquina cuello de botella marca el ritmo de producción
El documento analiza las fuentes de despilfarro en los procesos productivos. Indica que gran parte del tiempo se dedica a operaciones que no añaden valor, como recibir materiales, almacenar, moverlos o esperas. Propone identificar y reducir estas "muertes" para mejorar la competitividad.
Este documento presenta información sobre conceptos de calidad total, productividad, procesos esbeltos y metodologías como las 5S y el ciclo PHVA. Explica que la calidad total incluye planificación, organización y control de actividades relacionadas con la calidad. Define el sistema esbelto como una filosofía basada en la eliminación de desperdicios y el respeto al trabajador. También describe el ciclo PHVA como una herramienta para la gestión de procesos que implica planeamiento, implementación, verificación y acción.
El documento describe los conceptos clave de la manufactura esbelta. En resumen:
1) La manufactura esbelta surgió en Toyota para producir de manera más eficiente mediante la reducción de desperdicios.
2) Implementa herramientas como 5S, sistema pull, control visual y poka-yoke para eliminar los siete desperdicios y crear un flujo continuo.
3) El objetivo es satisfacer al cliente reduciendo costos, mejorando procesos y calidad.
Exposición del sistema de producción "Justo a tiempo" para Administración de la Producción y Operaciones I, facilitada por el Licenciado Emilio León en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES) de la Universidad de Los Andes - Mérida.
1) El proceso esbelto se enfoca en eliminar actividades que no agregan valor para acelerar los procesos productivos. 2) Siete tipos comunes de desperdicio incluyen sobrerproducción, esperas, transporte innecesario y retrabajo. 3) La métrica clave es la eficiencia del ciclo del proceso, que mide el tiempo de valor agregado en relación al tiempo total del proceso.
Este documento describe el Programa de las 5S, un método japonés para mejorar la productividad y las condiciones de trabajo a través de la organización, el orden y la limpieza. El programa consiste en 5 pasos (seleccionar, organizar, limpiar, estandarizar y seguir estándares) que buscan eliminar lo innecesario, mantener un lugar de trabajo ordenado e impecable, y mejorar continuamente estas condiciones. Al aplicar las 5S de forma sistemática, una organización puede aumentar su productividad, calidad, seguridad y competitiv
1) El documento describe las 6 fases para implementar un programa Justo a Tiempo, incluyendo definir la estrategia, proyectos piloto, educación, institucionalización, implantación en la línea de producción, e implementar un programa de control de calidad total.
2) Luego detalla los 7 pilares del Justo a Tiempo: igualar oferta y demanda, eliminar desperdicios, proceso continuo no por lotes, mejora continua, priorizar a las personas, evitar sobreproducción e impulsar metas a corto plazo.
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Este documento describe el sistema de producción Just in Time (JIT). Explica que JIT se originó en Japón para minimizar costos a través de la reducción de inventarios. Detalla algunos de los principios de JIT como producir sólo lo necesario, en el momento que se necesita. Finalmente, discute cómo varias compañías como Toyota, General Motors y Dell han implementado con éxito el sistema JIT.
Trabajo de calidad total justo a tiempo.Gerardo Ayala
Este documento describe el sistema de producción Justo a Tiempo (JIT). Explica que JIT busca entregar los materiales necesarios justo a tiempo para maximizar la eficiencia y minimizar el desperdicio. Detalla los 5 objetivos del JIT y las 5 fases para implementarlo, incluyendo mejorar procesos, control y relaciones con proveedores. Con JIT, las empresas pueden reducir costos e incrementar calidad, servicio y satisfacción del cliente.
Los 7 desperdicios en la manufactura esbeltaJ Luis Mtz
Este documento describe los 7 desperdicios en la manufactura esbelta: sobrerproducción, inventario, reparaciones/rechazos, movimiento, sobreprocesamiento, espera y transporte. Explica que la eliminación de estos desperdicios es clave para mejorar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad. También enfatiza la importancia de observar las operaciones de cerca para identificar desperdicios y estandarizar procesos para mantener las mejoras.
Este documento presenta una introducción al entrenamiento básico en Lean Manufacturing. Explica conceptos clave como los 7 desperdicios, Justo a Tiempo, Jidoka y nivelación de la producción. También describe elementos como el valor agregado, los beneficios de Lean y el proceso de un taller Kaizen de 5 días para mejorar un proceso a través de la observación, análisis y implementación de cambios.
Presentacion lean vii trabajo estandarizado formacionLuis Perona
El documento describe los principios y métodos de entrenamiento de Toyota. Se enfatiza la importancia de identificar los pasos y puntos clave de cada tarea, transmitir este conocimiento crítico de manera efectiva a través de instrucciones de trabajo estandarizadas, y verificar que los empleados han aprendido correctamente mediante seguimiento continuo. Toyota dedica más tiempo que otras empresas a definir métodos de trabajo detallados y desarrollar las habilidades de los empleados para lograr una comprensión profunda de cada rol.
El documento describe los siete tipos principales de desperdicio en la manufactura esbelta: sobreproducción, inventario, reparaciones/rechazos, movimiento, sobreprocesamiento, espera y transporte. Explica que identificar y eliminar estos desperdicios puede reducir costos y mejorar la productividad, calidad y organización. También enfatiza la importancia de estandarizar los procesos para mantener las mejoras a largo plazo.
Las empresas industriales actualmente deben buscar nuevas técnicas organizativas y de producción para competir en un mercado global. La competitividad es enorme y hacer siempre lo mismo ya no es suficiente. Las empresas que no se adapten a los nuevos tiempos están destinadas a desaparecer.
Este documento describe los principales limitantes de la productividad en las empresas, incluyendo la sobrecarga, variabilidad y desperdicios. Explica que los desperdicios son la causa principal de baja productividad y competitividad, identificando siete tipos comunes de desperdicio como sobreproducción, inventario excesivo, defectos, transporte innecesario, procesos innecesarios, espera y movimientos innecesarios. También discute otros desperdicios como energía, liderazgo y diseño. En general, el documento provee una guía det
El documento describe el mantenimiento productivo total (MPT), introducido por Seiichi Nakajima en Japón. El MPT promueve la participación de todos los empleados en el mantenimiento para aumentar la productividad y calidad. También describe los principios del justo a tiempo y cómo el MPT y el justo a tiempo forman una filosofía común de producción enfocada en satisfacer las necesidades del cliente.
Este documento presenta información sobre la implementación del sistema Justo a Tiempo (JIT) en una empresa. Explica que el objetivo es conocer los conceptos y métodos básicos de JIT para participar en su implementación. Describe los pasos para crear un ambiente que facilite JIT, incluyendo la comunicación abierta y el desarrollo del factor humano. También presenta métodos para reducir desperdicios como las 5S y el trabajo de Shigeo Shingo para mejorar la productividad.
Lean un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rápidamente también libera capacidad de entregar un tercio más de valor, con los recursos existentes con pocos costes adicionales. Pero realmente se trata de aprender a reconfigurar a estos activos y las relaciones con los participantes de la cadena de suministro para dar un paso adelante en la creación de valor adicional para los clientes. Siendo capaz de organizar, por ejemplo, el diagnóstico y el tratamiento médico no urgente en cuestión de horas cuando al resto del mundo lleva varios meses. O ser capaz de comprimir la típica cadena de suministro desde las materias primas a los consumidores finales de 11 meses a 30 días, mientras se realiza cada entrega a tiempo y completa.
Aplicación de los estudios de Métodos y TiemposZadecon
Presentación profesional de la metodología a seguir para mejorar la productividad industrial, facilitando la mejora continua, así como Zadecon te puede ayudar en este crucial objetivo.
El documento proporciona consejos sobre cómo las organizaciones pueden convertirse en aprendizaje continuo mediante la mejora continua (kaizen) y la reflexión (hansei). Recomienda establecer procesos estables y utilizar herramientas de mejora para identificar y eliminar ineficiencias. También sugiere proteger el conocimiento organizativo, aprender de los errores del pasado, estandarizar las mejores prácticas y resolver problemas de manera sistemática y colaborativa.
Paper sacado de academiajournal (pagina que de verdad recomiendo) en que se describe mediante simulación una planta trabajando con el sistema tradicional de MRP (alimentar la primera celda de trabajo y que esta alimente la siguiente y asi sucecivamente) versus el sistema de tambor-cuerda-pulmon propuesto por Goldratt en la Teoria de Restricciones, en que la maquina cuello de botella marca el ritmo de producción
El método CPM (Critical Path Method) o método de ruta crítica es utilizado frecuentemente para determinar la duración de proyectos compuestos por actividades relacionadas entre sí. El objetivo es identificar la secuencia de actividades que determina la duración total del proyecto, conocida como ruta crítica. Para aplicar CPM, se debe construir un diagrama identificando las relaciones entre actividades y calcular parámetros como el inicio y término más cercano y lejano de cada una, lo que permite identificar la ruta crítica y la
Presentation delivered on Thursday 14th of November 2013 to the 1st Latinamerican startup congress online. Theme focus on what are the 7 key variables on Startups (best in class) which stand out from startups who don´t grow.
Programa de Impulso en Ventas de Mejora Continua.
Como organizar al equipo de ventas para tener una fuente constante de prospectos y una logística que permita anteder un gran número de oportunidades de ventas
Este documento presenta a Masa K Maeda, fundador de Valueinnova LLC y experto en gestión Lean-Agile. Resume su experiencia profesional ayudando a empresas a mejorar sus procesos y proyectos mediante metodologías ágiles y lean. También describe su modelo Serious LeAP para lograr la prosperidad organizacional aplicando pensamiento en sistemas, dinámicas de colaboración y enfoque en el aspecto humano.
La unión de TOC, Lean y Six Sigma da resultados excelentes, en este enorme experimento, durante dos años se recopilaron los resultados de aplicaciones separadas de Lean y Six Sigma para compararlas con la de TLS, esto se hizo en 21 plantas de manufactura de tarjetas electrónicas en los EEUU.
Este documento describe la implementación de un sistema Poka Yoke en un laboratorio para prevenir errores. Se propusieron varias ideas como luces de colores que indicaran la disponibilidad del laboratorio o reglas en los lavabos, pero finalmente se decidió instalar un letrero que informe si el laboratorio está ocupado. El objetivo es hacer procesos más robustos mediante la detección y prevención de errores de manera sencilla.
Pequeñas y medianas empresas (PYMES): Cómo ser una PYME que sobresaleHéctor Debernardo
Este documento contiene información relevante para el dueño y dirección general de una empresa pequeña o mediana que quiera sobresalir, no sólo sobrevivir.
Fue escrito por Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández, autores del libro “Las PYMES. Principales causas de fracaso y cómo combatirlas”.
Los cinco consejos que se exponen son consecuencia de la experiencia de los autores en más de 100 empresas de manufactura, comerciales y de servicios con las que han colaborado en México, Argentina, Colombia y España, entre otros.
El Dr. Debernardo enseña y ayuda a implementar este conocimiento en sus actividades de dirección de empresas, asesoría a la alta dirección y mentoría de ejecutivos y sucesores. La Dra. Hurtado Hernández lo difunde y aplica en sus actividades académicas de docencia universitaria e investigación.
El documento describe tres enfoques de mejora de gestión: Six Sigma para reducir la variación, Lean para reducir desperdicios, y Teoría de Restricciones (TOC) para optimizar globalmente. Explica que estos enfoques son complementarios y que integrarlos de manera armoniosa promueve un efecto sinérgico poderoso para aumentar la competitividad de una organización. Luego presenta un estudio de una empresa que aplicó estos enfoques de manera integrada y logró reducciones significativas de costos.
Este documento describe dos sistemas de planificación y control de la producción: el sistema Justo a Tiempo (JIT) y el sistema MRP. El sistema JIT se originó en Japón y busca eliminar desperdicios y reducir inventarios mediante la producción de sólo lo necesario en el momento justo. El documento también explica conceptos clave del JIT como poka-yoke y jidoka. El sistema MRP se usa comúnmente junto con JIT y ayuda a planificar los requerimientos de materiales.
IMPLEMENTACION CONJUNTA DE LOS PRINCIPIOS DE LEAN THINKING Y TEORIA DE LAS RE...Servio Fernando Lima Reina
Este documento presenta una metodología para incluir los principios de Lean Thinking y Teoría de las Restricciones dentro del análisis estratégico tradicional basado en FODA y Cadena de Valor. La metodología es aplicada a Telconet S.A., una empresa de telecomunicaciones en Ecuador, para mejorar su posición en el mercado competitivo. Se utiliza Critical Chain Project Management para implementar efectivamente las recomendaciones, las cuales incluyen definir objetivos estratégicos clave y métricas asociadas desde las perspectivas financiera,
- Kanban es un sistema de producción japonés basado en señales que utiliza tarjetas para indicar la necesidad de un artículo y mantener un flujo constante de materiales a través de la línea de producción.
- Existen tres tipos principales de tarjetas Kanban: de señal, de producción y de transporte, las cuales proveen instrucciones para la producción y el movimiento de materiales entre procesos.
- El objetivo del sistema Kanban es satisfacer la demanda del cliente de forma eficiente mediante la producción sólo de lo necesario y el
Este documento describe la implementación de un sistema Kanban en el Laboratorio de Química de la Universidad Tecnológica de Torreón. Presenta la situación actual del laboratorio, incluyendo problemas como la falta de etiquetado y control de inventario. Luego detalla el proceso de implementación del Kanban, incluyendo la capacitación del personal, el diseño de tarjetas Kanban para diferentes procesos, y un checklist para monitorear la efectividad del sistema. El objetivo general es aplicar principios de producción justo a tiempo para mejorar la eficiencia en el mane
La Teoría de las Restricciones se basa en que los procesos solo avanzan a la velocidad del paso más lento, llamado cuello de botella. Los cuellos de botella incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, lo que genera un aumento de los costos. Para solucionarlos, se debe identificar la restricción, explotar su capacidad al máximo, y subordinar todos los demás procesos a su ritmo. Al elevar la restricción, se vuelve a identificar la nueva restricción y se repite el pro
What was previously only available to large organizations due to the cost of development, now the latest in "performance Improvement" tracking, communications and rewards" is available for even the small to mid-sized organizations!
El documento describe la evolución de las normas IRAM-ISO 9000 relacionadas con la gestión de calidad, incluyendo las definiciones clave de la ISO 9000:2005. Explica el enfoque basado en procesos requerido por la norma IRAM-ISO 9001:2008, donde la organización se gestiona como una red de procesos interrelacionados. También presenta los requisitos generales de un sistema de gestión de calidad certificado de acuerdo con la ISO 9001:2008.
La Teoría de las Restricciones (TOC) fue desarrollada por Eliyahu Goldratt como una filosofía de gestión para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. La TOC se basa en la identificación y explotación de las "restricciones" o cuellos de botella dentro de un sistema, y ha sido aplicada con éxito en diversas industrias y funciones como producción, finanzas, ventas y más. La TOC propone cinco pasos clave para enfocarse en maximizar las restricciones y mejorar continu
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una filosofía de gestión que identifica las limitaciones o "cuellos de botella" que impiden que una empresa alcance sus objetivos. La TOC propone cinco pasos: 1) identificar las restricciones, 2) explotar las restricciones, 3) subordinar todo lo demás a las restricciones, 4) elevar las restricciones, y 5) volver al paso 1. La TOC ayuda a las empresas a mejorar su rendimiento global enfocándose en mejorar los procesos
La Teoría de Restricciones (TOC) es una filosofía administrativa desarrollada por Eliyahu Goldratt para mejorar el desempeño de sistemas complejos. La TOC se basa en la idea de que todo sistema complejo tiene una "simplicidad inherente" donde pocos puntos críticos afectan el desempeño de todo el sistema. La TOC ha ayudado a empresas a reducir tiempos de entrega en un 69%, mejorar el cumplimiento de entregas en un 60%, y aumentar los ingresos en un 68%.
La teoría de las restricciones (TOC) es una filosofía de gestión que identifica las limitaciones o "cuellos de botella" que impiden que un sistema alcance su objetivo y propone mejorar continuamente la capacidad de esas restricciones mediante cinco pasos: 1) identificar la restricción, 2) explotarla al máximo, 3) subordinar el sistema a ella, 4) elevar su capacidad y 5) volver a los pasos anteriores si surge una nueva restricción. El documento explica los fundamentos y pasos de la
1) El documento describe la Teoría de las Restricciones (TOC), una metodología de gestión desarrollada por Eliyahu Goldratt que se enfoca en identificar y explotar las "restricciones" que limitan el rendimiento de una empresa. 2) TOC propone un proceso de cuatro pasos para gestionar una empresa que incluye identificar las restricciones, decidir cómo explotarlas, subordinar otros procesos a esa decisión, y elevar las restricciones. 3) El documento también brinda detalles sobre el origen
Teoria de las restricciones convertido (1)dayanabecerra8
La teoría de las restricciones sugiere que las empresas se enfoquen en optimizar sus procesos más débiles para mejorar el desempeño general. Desarrollada por Eliyahu Goldratt, identifica la "restricción" que limita la velocidad de un proceso y propone mejorarla. Se explica en su libro "La Meta" a través del caso de una empresa con problemas de rentabilidad.
La teoría de las restricciones es una metodología de gestión que identifica el factor limitante de un sistema y se enfoca en mejorarlo. Se basa en que un sistema está formado por elementos interdependientes y que su rendimiento depende del eslabón más débil. La teoría propone identificar la restricción, explotarla, subordinar el resto del sistema a ella y elevar su capacidad, repitiendo este proceso continuamente. Fue desarrollada por Eliyahu Goldratt y ayuda a empresas a optimizar sus procesos al concentrarse en mejor
La teoría de las restricciones es una filosofía de gestión que se basa en que un sistema está formado por elementos interdependientes y que el rendimiento del sistema está limitado por su eslabón más débil o restricción. La teoría propone identificar la restricción, optimizarla y luego subordinar el resto del sistema a ella para mejorar el rendimiento global. Fue desarrollada por Eliyahu Goldratt y se ha aplicado exitosamente en empresas para mejorar la producción, la cadena de suministro y los resultados.
Teoria de las restricciones produc 2(original)ErikaChambiMita
La teoría de las restricciones (TOC) es una filosofía de gestión empresarial que se basa en que un sistema está formado por elementos interdependientes y que el rendimiento del sistema está limitado por su eslabón más débil o restricción. La TOC sugiere identificar la restricción, optimizarla y luego subordinar el resto del sistema a ella para mejorar el rendimiento global. Fue desarrollada por Eliyahu Goldratt en los años 80 y sigue siendo una de las filosofías de gestión más reconocidas a nivel mundial
Este documento presenta una introducción a la Teoría de Restricciones (TOC). Explica que la TOC fue desarrollada por Eliyahu Goldratt y que se ha aplicado con éxito en muchas empresas para mejorar resultados como tiempos de entrega, cumplimiento, inventarios e ingresos. También describe que la TOC se basa en identificar la simplicidad inherente en los sistemas complejos mediante pocos puntos que impactan todo el sistema y que se mide el desempeño del sistema a través del trúput, inventario y operación.
La teoría de restricciones es una metodología para identificar el factor limitante más importante o restricción que se interpone en el camino de la consecución de una meta y luego sistemáticamente mejorar esa restricción. Ofrece herramientas como los cinco pasos de enfoque y los procesos de pensamiento para identificar y eliminar restricciones. La teoría ayuda a identificar la restricción de un sistema, administrar su flujo a la capacidad del sistema y ganar dinero satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
La Teoría de las Restricciones fue descrita por Eli Goldratt en los años 1980 y se enfoca en identificar el paso o factor más lento ("cuello de botella") que limita la capacidad de un sistema de producción. La teoría propone cinco pasos para mejorar el sistema: 1) identificar las restricciones, 2) explotarlas al máximo, 3) subordinar todo al paso anterior, 4) elevar la capacidad de la restricción, y 5) repetir el proceso si surge una nueva restricción. El objetivo es aumentar el "throughput"
La teoría de las restricciones es una filosofía de gestión que se enfoca en identificar la restricción o cuello de botella que limita el rendimiento de un sistema y optimizarla. Identifica tres tipos de restricciones - físicas, de políticas y de mercado. La metodología DBR (tambor, buffer, cuerda) guía la aplicación de esta teoría identificando el cuello de botella, explotándolo, subordinando todo al mismo y elevándolo para mejorar continuamente el sistema.
La teoría de las restricciones (TOC) es una metodología de gestión y mejora continua desarrollada por Eliyahu Goldratt que se enfoca en identificar y explotar las restricciones o cuellos de botella de un sistema para mejorar su rendimiento. La TOC incluye conceptos como la cadena crítica (CCPM), que toma en cuenta las dependencias y restricciones de recursos entre actividades de un proyecto. El método CCPM se basa en la filosofía de la TOC de que los sistemas suelen estar
Este documento describe la Teoría de Restricciones (TOC), una metodología para identificar y mejorar el factor más limitante que impide alcanzar las metas de una empresa. Explica que cada proceso tiene una restricción o cuello de botella, y que centrarse en mejorar esa restricción es la forma más rápida de mejorar la rentabilidad. También resume la historia del desarrollo de la TOC por Eliyahu Goldratt y los beneficios de aplicar esta teoría en las empresas.
La teoría de la restricción (TOC) analiza los cuellos de botella y limitaciones en los procesos productivos para mejorar el rendimiento. El documento presenta los conceptos clave de TOC y su aplicación para aumentar el valor agregado en una línea de ensamble de grupos electrógenos de 80% a través de herramientas como DMAIC y Lean Manufacturing. TOC identifica la restricción, maximiza su capacidad y coordina el resto del sistema para apoyarla, mejorando continuamente el proceso.
La teoría de las restricciones es una metodología que busca la mejora continua. identificando las restricciones o limitaciones encontradas en un sistema que lo hacen lento. El método primero busca identificar las restricciones que son denominadas cuellos de botella
Teoría de las restricciones Carla Hinojosa ProduccionCarlaHinojosa4
La teoría de las restricciones es una metodología gerencial que ayuda a identificar y optimizar la restricción o cuello de botella de una empresa para mejorar su rendimiento global de forma continua. Se enfoca en que la capacidad de toda empresa está limitada por su eslabón más débil, por lo que los esfuerzos deben centrarse primero en mejorar la restricción actual antes de otros aspectos no limitantes. Busca superar un enfoque de optimización local por departamentos en favor de un óptimo global considerando a la empresa como un todo.
miocardiopatia chagasica 1 de la universidade ufanoOnismarLopes
Femenino adulto mayor con dolor en cuadrante superior derecho, intenso, 8 horas de evolución. Ultimo alimento alto en grasas. Ingiere espasmolíticos sin mejoría. En urgencias con taquicardia, temp.37, signo Murphy (+). Tiene ultrasonido de hígado y vía biliar. Cual es el tratamiento que debe ofrecerse?
Paciente debe ser sometido a cirugia abierta
Colecistectomia laparoscópica
CPRE y posterior egreso
Ayuno, antibioticos y antiinflamatorios
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TORREÓN
PROCESOS INDUSTRIALES ÁREA MANUFACTURA
MANUFACTURA APLICADA
“TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES”
(APLICACIÓN DE TOC AL LABORATORIO DE QUÍMICA)
Presentado por:
MARÍA GUADALUPE RODRÍGUEZ MARTHELL
YAZMÍN LUCERO SALDAÑA TORRES
ROSA HELIDA YANETH MEZA REYES
FERMÍN CHÁVEZ REYES
PEDRO ISAAC GUERRERO VALADEZ
CÉSAR JESÚS ESTRADA ESCOBEDO
5° C
Profesora:
ING. IND. CRISTELA LÓPEZ HERNÁNDEZ
CD. de Torreón Coahuila. A 01 de Marzo del 2013
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INTRODUCCIÓN:
La Teoría de las restricciones fue escrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está
basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de
su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los
hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría
estos factores limitantes se denominan restricciones o cuellos de botella.
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de
un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algún aparato. Y en éste caso, los alumnos de 5°C, realizaron la aplicación de
TOC al laboratorio de Química en el cual han estado trabajando, iniciando con 5’S,
siguiendo con el KANBAN, y ahora como punto de partida, recaudaron más
información para poder conocer las causas que originan las mayores restricciones
que les impiden lograr su objetivo.
Platicas con las encargadas del Laboratorio, así como aquellos pequeños detalles
que sean ido observando a lo largo del proyecto de mejora, son sólo unos cuantos
datos que se han incluido en éste material para que en conjunto, mediante el
análisis de las restricciones y limitantes, se busquen soluciones para poder
explotarlas al máximo, sin necesidad de estancamientos, ni dejar las cosas a
medias.
Aplicación del TOC, es una herramienta de mejora continua, que ayuda a las
empresas no sólo a mejorar sus ventas, sino a obtener mayor número de
ganancias por detalles que muchas veces ni los jefes conocen.
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MARCO TEÓRICO
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidaddel paso más lento. La manera de acelerar
el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta
el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de
esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de
un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algún aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la
aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde
la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así
no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que
apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de
que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En
pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas
restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de
recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más
alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión
erróneos.
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¿QUE ES TOC?
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que
utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas
(sin importar su tamaño o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante
un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomó como base el método
Socrático.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y
aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o
sentido común. El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt en la
manera de pensar “how tothink”. Resultado de los PROCESOS DE
PENSAMIENTO “theThinkingProcesses” y sus aplicaciones.
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de
aplicación:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir cómo explotarlas.
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1)
pero no permitir la inercia.
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OBJETIVO:
El alumno controlará las restricciones en el Laboratorio empleando TOC, para
incrementar el proceso de aprendizaje, así como también contribuyendo al mejor
servicio por parte de la Universidad.
DESARROLLO:
PASO 1:
IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL LABORATORIO:
Limitaciones físicas:
No se han colocado los Kanban ya que hace falta una tabla para colocarlos
visiblemente, y no hay suficiente espacio para colocarla.
Limitaciones políticas:
Las batas no se pueden sacar del laboratorio, y se encuentran sucias.
No se pueden tirar algunas cosas que nadie utiliza, ya que el encargado no
da autorización.
La economía de los alumnos les impiden colocar los señalamientos, los
cuales deben ser visibles con un material resistente, y es por el precio por
lo cual no se han colocado.
PASO 2:
EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES:
La restricción es un espacio visible en las instalaciones:
Realizar reacomodo de mobiliario para encontrar un espacio.
Colocarlo en lugares más visibles pero fuera del Laboratorio, por ejemplo
en la entrada.
La restricción está en el personal que no autoriza cambios:
Hablar con la verdadera encargada, no esperar a que el encargado del
momento hable por nosotros.
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Insistir en que son para mejoras al Laboratorio
Hacer énfasis en las ventajas que conlleva la aplicación.
La restricción está en la materia prima:
Recaudar fondos con los mismos estudiantes de la universidad para
poder comprar los materiales necesarios.
Pedir apoyo a las autoridades estudiantiles.
Reciclaje en el uso de papel.
PASO 3:
SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DESICIÓN
ANTERIOR:
Cuando los alumnos consigan el permiso de deshacerse de todo aquél material
que no se utiliza, llevarán a cabo diferentes actividades para su manejo, y sacar el
mejor provecho, por ejemplo: cuando terminen de juntar todos los metales, los
fierros, pueden aprovechar para vender aquellos que ya no son útiles, y sacar
ganancias para poder utilizarlas en el seguimiento del proyecto.
Si se consigue el permiso para sacar las batas del Laboratorio, por ahora los
alumnos encargados estarán lavando las batas, pero se realizará un Kanban de
seguimiento, en el cual, se le asignará a cada alumno que es usuario de las batas,
ya sea de cualquier carrera, se pondrá a cargo de la misma, para regresarla lo
antes posible a la Universidad.
Cuando se proyecte el mejor lugar para poner el Kanban visiblemente, se brindará
capacitación al alumnado en general de lo que significa, para qué sirve, y que así,
ellos ya tengan en conocimiento que es algo importante y que es por el bien de
todos y cada uno de ellos.
ELEVAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESA:
AUMENTAR LA CAPACIDAD DE LAS RESTRICCIONES:
Comprar material de apoyo para los señalamientos.
Brindar capacitaciones.
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Hablar con directivos de la importancia de la mejora en el Laboratorio.
PASO 5:
VOLVER AL PASO 1:
Seguimiento de la Teoría de las Restricciones:
“Los procesos de pensamiento del TOC”
QUÉ CAMBIAR
La organización dentro del Laboratorio. Se nota muy equipado, pero cuando está
desorganizado, pareciera que no tiene las herramientas necesarias.
HACIA QUÉ CAMBIAR
Hacia equipar el mejor Laboratorio de la Universidad, haciendo que este sea un
lugar sano y seguro para quienes lo utilizan.
COMO CAUSAR EL CAMBIO
Aplicando la metodología TOC, dentro del Laboratorio, así como las herramientas
que se han ido estudiando como son 5’S y Kanban.
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HERRAMIENTAS LÓGICAS TOC:
EFECTO INDESEADO: LAS BATAS DEL LABORATORIO ESTAN SUCIAS.
ARBOLES DE REALIDAD ACTUAL.
Las batas del laboratorio están sucias
No les dan aseo periódico en la institución no se da aseo periódico fuera de la institución
No hay un centro de lavado en la institución no puedo sacar material fuera del laboratorio
La institución prohíbe el uso externo de cualquierade su material sin autorización previa.
ARBOL DE CAUSA-EFECTO.
BATAS LIMPIAS
TRAMITO UNA AUTORIZACION SACO LAS BATAS FUERA LAS LLEVO A UNA
DE LA INSTITUCION DE LA INSTITUCION LAVANDERIA
PARA SACAR LAS BATAS
Y YSi
Entonces
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EVAPORIZACION DE NUBES
LLEVARLAS A UNA TRAMITAR UN PERMISO
LAVANDERIA POR LA INSTITUCION
PARA SACAR LAS BATAS.
BATAS LIMPIAS
LAVARLAS A MANO DENTRO NO TRAMITAR PERMISO.
DE LA INSTITUCION
INYECCION: TRAMITAR EL PERMISO PARA SACAR LAS BATAS.
ARBOL DE RALIDAD FUTURA
TRAMITAR PERMISO PARA SACAR LAS BATAS
PERMISO NO SE OTORGA. LAS BATAS SE EXTRAVIAN EN EL PROCESO.
SE LAVAN A MANO LAS BATAS DENTRO DE EL O LOS RESPONSABLES DEL MATERIAL
LA INSTITUCION (ENCARGADA). LO REEMPLAZAN POR UNO NUEVO.
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6 CAPAS DE REISITENCIA AL CAMBIO
SOLUCION ÓPTIMA.
LAVAR LAS BATAS DENTRO DE LA INSTITUCION.
1. ¿PUEDO LAVAR LAS BATAS PERIODICAMENTE?
2. ¿TENGO EL MATERIAL NECESARIO PARA LAVARLAS?
3. ¿QUE PASARIA SI NO PUEDO CONSEGUIR EL MATERIAL?
4. ¿QUE PASARIA SI SE TUVIERA QUE PONER DE MI PROPIO DINERO?
5. RECORTAR RAMAS NEGATIVAS.
LA ENCARGADA SE ENCUENTRA EN EL LABORATORIO
DIARIAMENTE.
SE BUSCA QUE LA INSTITUCION PROPORCIONE EL
MATERIAL.
EL ENCARGADO PUEDE SOLICITAR MATERIAL AL DPTO. DE
LIMPIEZA SOLO CUANDO SE NECESITE.
LOS RESPONSABLES DEL USO DEL MATERIAL
PROPORCIONAN RECURSOS PARA EL MANTENIMIENTO
(LIMPIEZA) DE LOS MISMOS.
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EFECTO INDESEABLE: HAY MATERIAL OBSOLETO ACUMULADO
(documentos de profesores).
ARBOLES DE REALIDAD ACTUAL.
Hay material obsoleto acumulado.
No se puede tirar material ya que es de los la encargada del laboratorio es Coordinadora
profesores de carrera
Los profesores no han autorizado que se la institución la considero apta para el
deseche su material aunque sea ya obsoleto puesto.
Los profesores ignoran la cantidad del material, fechas y tipos.
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ÁRBOL DE CAUSA-EFECTO.
Tiro el material
obsoleto.
Hablo con los profesores acerca autorizan el desecho de los tiro.
de su material obsoleto. Los mismos.
EVAPORIZACION DE NUBES
ME OTORGAN PERMISO HABLAR CON LOS
Y LOS TIRO PROFESORES
.
Tirar material
obsoleto
LOS TIRO AUNQUE SE NO HABLO CON LOS
MOLESTEN PROFESORES.
INYECCION: HABLO CON LOS PROFESORES CONCIENTIZANDOLOS DE LO IMPORTANTE DE
DESECHAR LO OBSOLETO.
Y YSi
Entonces
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ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA
HABLO CON LOS PROFESORES CONCIENTIZANDOLOS DE LO
IMPORTANTE DE DESECHAR LO OBSOLETO
PERMISO NO SE OTORGA. LOS PROFESORES QUIEREN CONSERBAR SU
PAPELERIA.
SE HABLA CON EL ENCARGADO DEL LABORATORIO PARA QUE ESTE DESIGNE UN UNICO LUGAR
PARA LA PAPELERIA PONIENDO UN LIMITE EN EL NUMERO DE DOCUMENTOS O EN SU CASO LOS
PROFESORES PUEDEN LLEVARSE SU DOCUMENTACION DONDE LE COMPETA.
6 CAPAS DE REISITENCIA AL CAMBIO
SOLUCION ÓPTIMA.
HABLO CON LOS PROFESORES CONCIENTIZANDOLOS DE LO
IMPORTANTE DE DESECHAR LO OBSOLETO
6. ¿PUEDO DESECHAR EL MATERIAL?
7. ¿LOS PROFESORES ACCEDERAN AL DESECHO DE SU MATERIAL?
8. ¿QUE PASARIA SI NO ACCEDEN?
9. ¿QUE PASARIA SI SE TUVIERA QUE CONSERBARLO?
10.RECORTAR RAMAS NEGATIVAS.
LOS PREFESORES TIENEN QUE AUTORIZAR.
ALGUNOS PROFESORES DESCONOCEN LA CANTIDAD Y EL
TIPO DE MATERIAL QUE TIENEN.
LOS PROFESORES PUEDEN LLEVARSE SU MATERIAL.
SE OTORGA UN LUGAR ESPECIFICO PARA CONSERVARLO
PONIENDO LIMITE A LOS PROFESORES SOBRE LA CANTIDAD
DE ESTOS.
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CONCLUSIÓN
Luego de la realización de este trabajo hemos llegado a las siguientes
conclusiones: Como se ha dicho por parte de E. Goldratt la meta de una empresa
a menos que sea de las de tipo sin fines de lucro es ganar dinero.
El sistema TOC es una filosofía administrativa que permite a una
empresacualquiera asegurarle un proceso de mejora continua basándose
simplemente en el aprovechamiento o explotación sus de sus restricciones luego
de identificarlas, mediante un proceso lógicoestablecido.Restricción no es
unrecurso escaso, son dos tipos de restricciones: Físicas y Políticasy sólo existen
restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones políticas que
son reglas formales o informales erróneas, mal aplicadas o en conflicto con la
meta del sistema.Para lograr la mejora continuaseguimos en el proceso propuesto
porEl instituto Goldrattqueha desarrollado cinco pasos simples que garantizan el
avance a la meta y se resume en:
Identificar la restricción
Decidir cómo explotarla
Subordinar todo lo demás a esa decisión
Elevar la restricción
Si se ha roto la restricción, volver al primer paso.
Garantiza un crecimiento controlado, responsable y sólido bajo parámetros y
gestión gerencial adecuada a la realidad particular de la empresa.
Se considera un sistema aplicable a cualquier empresa, mejora el rendimientode
sus propios recursos, de surealidad presente y establececiertas reglas y cambios
de forma más no de fondo y seconsigue mejoras sustanciales paraun crecimiento
económico marcado al aplicar disciplinadamente TOC.
Disciplina es el triunfo y el proceso provoca mejor captación de recursos al elevar
el rendimiento de las restricciones.