Este documento presenta una propuesta para desarrollar equipos de alto desempeño en el Grupo Rivanieri, una empresa textil que está reestructurando su organización. La propuesta incluye cuatro pasos: 1) diseñar una nueva estructura organizacional, 2) describir y analizar los cargos, 3) realizar un proceso de reclutamiento y selección interno y externo, y 4) seleccionar al candidato definitivo. El objetivo es identificar el talento adecuado para integrar equipos capaces de elevar el dese
La propuesta busca implementar un equipo de alto desempeño en una industria metalmecánica para desarrollar una nueva línea de productos. Se propone seleccionar personal calificado de las empresas asociadas con habilidades de liderazgo y gestión. El equipo trabajaría para equilibrar la productividad del grupo empresarial y responder a las exigencias del mercado y del estado. Se detallan las etapas para construir el equipo de alto desempeño y herramientas como capacitación y códigos de conducta para fomentar el
Este documento describe los conceptos y características de los modelos administrativos. Explica que son conjuntos de normas y procedimientos que forman un sistema para manejar una organización y producir cambios. También describe varios tipos de modelos como el autocrático, de custodia, de apoyo y colegial. Finalmente, destaca aspectos importantes para construir un modelo como la planificación, dirección, motivación, evaluación y el papel del gerente en adoptar nuevos enfoques participativos ante los cambios en el contexto postmoderno.
La orientación a resultados implica mantener altos niveles de rendimiento y calidad para lograr objetivos y superar estándares propios. Esto incluye optimizar los recursos y tiempo para mejorar la productividad, crear estructuras eficientes, y establecer relaciones dinámicas con los usuarios y grupos de interés para conseguir los objetivos propuestos.
La teoría Z de William Ouchi propone que las empresas deben adoptar una cultura que valore la confianza, las relaciones humanas y la participación de los empleados para aumentar la productividad. Ouchi describe tres tipos de empresas (tipo A, J y Z) y sugiere 13 pasos para transformar una empresa en una organización de tipo Z que se enfoque en el bienestar de los empleados. La teoría surgió de observar el éxito de las empresas japonesas luego de la crisis de los 70 y buscaba cómo las empresas estadounidenses pod
Definiciones de clima organizacional, sus aspectos condicionantes y caracterí...rosaemiliagm
El documento habla sobre el clima organizacional y las percepciones de los trabajadores sobre las estructuras y procesos en el lugar de trabajo. Describe nueve dimensiones que explican el clima de una empresa según Litwin y Stinger, incluyendo la estructura, recompensas, relaciones, cooperación y estándares. También discute la importancia de los procesos asociativos y disociativos en una organización.
1. El documento describe las etapas del proceso de planificación de recursos humanos, incluyendo la recopilación y análisis de información, la previsión de la demanda y oferta de recursos humanos, el establecimiento de objetivos y políticas, y la programación, control y evaluación de los recursos humanos. 2. Explica métodos como el análisis de regresión y la técnica Delphi para prever la demanda de recursos humanos. 3. También cubre tendencias como la integración de aplicaciones informáticas y los sistem
Evolución de la administración de recursos humanos19922708
1) El documento describe la evolución de la administración de recursos humanos a través del tiempo, desde sus orígenes hasta convertirse en un campo autónomo. 2) Detalla varias etapas clave en esta evolución como la revolución industrial, el sindicalismo, la administración científica y el surgimiento de especialistas en recursos humanos. 3) El objetivo final de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones del personal a la organización de manera estratégica, ética y social.
La propuesta busca implementar un equipo de alto desempeño en una industria metalmecánica para desarrollar una nueva línea de productos. Se propone seleccionar personal calificado de las empresas asociadas con habilidades de liderazgo y gestión. El equipo trabajaría para equilibrar la productividad del grupo empresarial y responder a las exigencias del mercado y del estado. Se detallan las etapas para construir el equipo de alto desempeño y herramientas como capacitación y códigos de conducta para fomentar el
Este documento describe los conceptos y características de los modelos administrativos. Explica que son conjuntos de normas y procedimientos que forman un sistema para manejar una organización y producir cambios. También describe varios tipos de modelos como el autocrático, de custodia, de apoyo y colegial. Finalmente, destaca aspectos importantes para construir un modelo como la planificación, dirección, motivación, evaluación y el papel del gerente en adoptar nuevos enfoques participativos ante los cambios en el contexto postmoderno.
La orientación a resultados implica mantener altos niveles de rendimiento y calidad para lograr objetivos y superar estándares propios. Esto incluye optimizar los recursos y tiempo para mejorar la productividad, crear estructuras eficientes, y establecer relaciones dinámicas con los usuarios y grupos de interés para conseguir los objetivos propuestos.
La teoría Z de William Ouchi propone que las empresas deben adoptar una cultura que valore la confianza, las relaciones humanas y la participación de los empleados para aumentar la productividad. Ouchi describe tres tipos de empresas (tipo A, J y Z) y sugiere 13 pasos para transformar una empresa en una organización de tipo Z que se enfoque en el bienestar de los empleados. La teoría surgió de observar el éxito de las empresas japonesas luego de la crisis de los 70 y buscaba cómo las empresas estadounidenses pod
Definiciones de clima organizacional, sus aspectos condicionantes y caracterí...rosaemiliagm
El documento habla sobre el clima organizacional y las percepciones de los trabajadores sobre las estructuras y procesos en el lugar de trabajo. Describe nueve dimensiones que explican el clima de una empresa según Litwin y Stinger, incluyendo la estructura, recompensas, relaciones, cooperación y estándares. También discute la importancia de los procesos asociativos y disociativos en una organización.
1. El documento describe las etapas del proceso de planificación de recursos humanos, incluyendo la recopilación y análisis de información, la previsión de la demanda y oferta de recursos humanos, el establecimiento de objetivos y políticas, y la programación, control y evaluación de los recursos humanos. 2. Explica métodos como el análisis de regresión y la técnica Delphi para prever la demanda de recursos humanos. 3. También cubre tendencias como la integración de aplicaciones informáticas y los sistem
Evolución de la administración de recursos humanos19922708
1) El documento describe la evolución de la administración de recursos humanos a través del tiempo, desde sus orígenes hasta convertirse en un campo autónomo. 2) Detalla varias etapas clave en esta evolución como la revolución industrial, el sindicalismo, la administración científica y el surgimiento de especialistas en recursos humanos. 3) El objetivo final de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones del personal a la organización de manera estratégica, ética y social.
Este documento trata sobre la satisfacción laboral. Define la satisfacción laboral como la actitud del trabajador hacia su trabajo, basada en sus creencias y valores. Explica cómo medir la satisfacción laboral a través de escalas globales únicas o la calificación de la suma. Identifica factores determinantes de la satisfacción laboral como tener un trabajo mentalmente desafiante, recibir recompensas justas, condiciones de trabajo favorables, apoyo de compañeros y compatibilidad entre la personalidad y el puesto. Concluye resaltando la importancia
Este documento presenta conceptos clave sobre la administración del cambio. Explica que el cambio es una realidad constante para las organizaciones y que es necesario aprender a administrarlo de manera exitosa. Define el cambio organizacional y enumera tres categorías de cambio: estructura, tecnología y personas. También describe conceptos como fuerzas impulsoras, fuerzas restrictivas y resistencia al cambio. Finalmente, presenta algunas estrategias para planificar el cambio y reducir la resistencia a este dentro de una organización.
La gestión del capital humano en el contexto organizacional.
Siendo el recurso humano el activo más importante que tiene una organización, es importante y necesario estudiar la manera como se puede gestionar, asociado con estrategias que conlleven mayor motivación, aprendizaje y en consecuencia eficiencia y competitividad para la organización.
Este documento habla sobre las generalidades del talento humano. Define el talento humano como la planeación, organización, desarrollo y coordinación de técnicas para promover el desempeño eficiente del personal y ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos. Describe la importancia de gestionar el talento humano, ya que las personas son ahora la principal ventaja competitiva de las organizaciones.
El documento habla sobre los recursos humanos, la administración de recursos humanos, el reclutamiento, selección, inducción y capacitación del personal. Define cada uno de estos procesos y explica su importancia para el buen funcionamiento de una organización. Resalta que el desarrollo del personal a través de programas de capacitación es fundamental para lograr los objetivos de la empresa.
El documento describe el concepto de empowerment y cómo implementarlo en una organización. El empowerment es un proceso que busca una relación de socios entre la organización y sus empleados para aumentar la confianza, responsabilidad y compromiso. Las organizaciones deben crear equipos de trabajo con empowerment, capacitar a los empleados en habilidades blandas, y diseñar puestos que les den autonomía y sentido de propiedad sobre su trabajo.
La motivation au service de la performanceMUTACTION
Une récente étude Ipsos fait apparaître 54% de travailleurs démotivés en France ! Le coût lié au désengagement au travail pourrait être estimé pour l’économie française à 60 milliards d’euros par an… Dans ce contexte, il devient primordial de connaître les mécanismes de la motivation.
Nous vous présenterons des solutions pour développer la motivation de vos salariés… et la vôtre...
Este documento presenta información sobre la administración de recursos humanos. Explica los objetivos generales de apoyar el desarrollo del recurso humano en una organización mediante la resolución de problemas relacionados con procesos de selección, contratación, desvinculación y remuneraciones. También describe las unidades que comprenden los fundamentos de la administración de personal, las políticas de personal, y los sistemas de calificación y promoción. Finalmente, ofrece detalles sobre conceptos clave como la descripción y el análisis de
El documento describe el proceso de integración del personal en una empresa, incluyendo las etapas de planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección, inducción y otros procesos. Explica que la integración del personal involucra satisfacer las necesidades futuras de la empresa mediante el pronóstico de recursos, la contratación y adaptación de nuevos empleados.
La teoría de las relaciones humanas surgió en los Estados Unidos en la década de 1930 y se centró en el estudio del factor humano en el trabajo y la importancia de satisfacer las necesidades socioemocionales de los empleados. Experimentos clave como el de Hawthorne mostraron que factores como el reconocimiento, la participación y las relaciones en el grupo influyen en la productividad más que solo los incentivos económicos. Esto llevó al desarrollo de enfoques administrativos que valoran el bienestar del trabajador.
Compte-rendu de l'Atelier competentia du 8 décembre 2014 à Namur.
Plan de formation, le pourquoi du comment.
Animation :
Fabrice Simon - CFIP
Catherine Bardiau & François Xavier Lefebvre - APEF
La administración de recursos humanos busca reclutar y mantener empleados que trabajen de manera positiva para lograr los objetivos de la organización. Los objetivos de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización e incluyen crear y desarrollar un conjunto de empleados calificados y motivados, así como condiciones que permitan el desarrollo y satisfacción de los empleados para lograr la eficiencia y eficacia. Un departamento de recursos humanos efectivo se enfoca en la planificación, desarrollo, evaluación,
Gestion del talento humano en las organizacionesVictor Adrian
Rol Estratégico
Son aquellas desarrolladas en la gestión de personal y que tienen un impacto organizacional de largo plazo y de elevada importancia en el desempeño de la función de personal.
Factores de resistencia y cambio organizacional Roberto Espinoza
1. El documento describe el proceso de cambio organizacional y los factores que impulsan y resisten el cambio. 2. Se mencionan las fuerzas internas y externas que generan la necesidad de cambio y las causas a nivel individual, grupal y organizacional que generan resistencia al cambio. 3. Un cambio organizacional exitoso requiere identificar las características particulares del proceso de cambio y manejar adecuadamente la resistencia a través de la participación y el compromiso.
El documento discute la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de alto desempeño. Mientras que un grupo de trabajo puede formarse simplemente por la proximidad física de sus miembros, un equipo requiere algo más permanente y sólido como objetivos, roles y responsabilidades compartidas que permitan el apoyo y la coordinación mutua para lograr un propósito común. Un equipo de alto desempeño se caracteriza además por tener una estrecha relación con los objetivos y por aprovechar las habilidades complementarias de sus miembros.
Este documento describe varios modelos operativos para vincular a los pequeños agricultores con los agronegocios y los mercados. Describe modelos generados por los productores como cooperativas, modelos generados por compradores para organizar la oferta de pequeños agricultores, y modelos de intermediación. Explica que la organización efectiva de la producción es clave para superar los desafíos de costos y logística asociados con la participación de pequeños agricultores en mercados modernos.
Este documento trata sobre la satisfacción laboral. Define la satisfacción laboral como la actitud del trabajador hacia su trabajo, basada en sus creencias y valores. Explica cómo medir la satisfacción laboral a través de escalas globales únicas o la calificación de la suma. Identifica factores determinantes de la satisfacción laboral como tener un trabajo mentalmente desafiante, recibir recompensas justas, condiciones de trabajo favorables, apoyo de compañeros y compatibilidad entre la personalidad y el puesto. Concluye resaltando la importancia
Este documento presenta conceptos clave sobre la administración del cambio. Explica que el cambio es una realidad constante para las organizaciones y que es necesario aprender a administrarlo de manera exitosa. Define el cambio organizacional y enumera tres categorías de cambio: estructura, tecnología y personas. También describe conceptos como fuerzas impulsoras, fuerzas restrictivas y resistencia al cambio. Finalmente, presenta algunas estrategias para planificar el cambio y reducir la resistencia a este dentro de una organización.
La gestión del capital humano en el contexto organizacional.
Siendo el recurso humano el activo más importante que tiene una organización, es importante y necesario estudiar la manera como se puede gestionar, asociado con estrategias que conlleven mayor motivación, aprendizaje y en consecuencia eficiencia y competitividad para la organización.
Este documento habla sobre las generalidades del talento humano. Define el talento humano como la planeación, organización, desarrollo y coordinación de técnicas para promover el desempeño eficiente del personal y ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos. Describe la importancia de gestionar el talento humano, ya que las personas son ahora la principal ventaja competitiva de las organizaciones.
El documento habla sobre los recursos humanos, la administración de recursos humanos, el reclutamiento, selección, inducción y capacitación del personal. Define cada uno de estos procesos y explica su importancia para el buen funcionamiento de una organización. Resalta que el desarrollo del personal a través de programas de capacitación es fundamental para lograr los objetivos de la empresa.
El documento describe el concepto de empowerment y cómo implementarlo en una organización. El empowerment es un proceso que busca una relación de socios entre la organización y sus empleados para aumentar la confianza, responsabilidad y compromiso. Las organizaciones deben crear equipos de trabajo con empowerment, capacitar a los empleados en habilidades blandas, y diseñar puestos que les den autonomía y sentido de propiedad sobre su trabajo.
La motivation au service de la performanceMUTACTION
Une récente étude Ipsos fait apparaître 54% de travailleurs démotivés en France ! Le coût lié au désengagement au travail pourrait être estimé pour l’économie française à 60 milliards d’euros par an… Dans ce contexte, il devient primordial de connaître les mécanismes de la motivation.
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Este documento presenta información sobre la administración de recursos humanos. Explica los objetivos generales de apoyar el desarrollo del recurso humano en una organización mediante la resolución de problemas relacionados con procesos de selección, contratación, desvinculación y remuneraciones. También describe las unidades que comprenden los fundamentos de la administración de personal, las políticas de personal, y los sistemas de calificación y promoción. Finalmente, ofrece detalles sobre conceptos clave como la descripción y el análisis de
El documento describe el proceso de integración del personal en una empresa, incluyendo las etapas de planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección, inducción y otros procesos. Explica que la integración del personal involucra satisfacer las necesidades futuras de la empresa mediante el pronóstico de recursos, la contratación y adaptación de nuevos empleados.
La teoría de las relaciones humanas surgió en los Estados Unidos en la década de 1930 y se centró en el estudio del factor humano en el trabajo y la importancia de satisfacer las necesidades socioemocionales de los empleados. Experimentos clave como el de Hawthorne mostraron que factores como el reconocimiento, la participación y las relaciones en el grupo influyen en la productividad más que solo los incentivos económicos. Esto llevó al desarrollo de enfoques administrativos que valoran el bienestar del trabajador.
Compte-rendu de l'Atelier competentia du 8 décembre 2014 à Namur.
Plan de formation, le pourquoi du comment.
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Fabrice Simon - CFIP
Catherine Bardiau & François Xavier Lefebvre - APEF
La administración de recursos humanos busca reclutar y mantener empleados que trabajen de manera positiva para lograr los objetivos de la organización. Los objetivos de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización e incluyen crear y desarrollar un conjunto de empleados calificados y motivados, así como condiciones que permitan el desarrollo y satisfacción de los empleados para lograr la eficiencia y eficacia. Un departamento de recursos humanos efectivo se enfoca en la planificación, desarrollo, evaluación,
Gestion del talento humano en las organizacionesVictor Adrian
Rol Estratégico
Son aquellas desarrolladas en la gestión de personal y que tienen un impacto organizacional de largo plazo y de elevada importancia en el desempeño de la función de personal.
Factores de resistencia y cambio organizacional Roberto Espinoza
1. El documento describe el proceso de cambio organizacional y los factores que impulsan y resisten el cambio. 2. Se mencionan las fuerzas internas y externas que generan la necesidad de cambio y las causas a nivel individual, grupal y organizacional que generan resistencia al cambio. 3. Un cambio organizacional exitoso requiere identificar las características particulares del proceso de cambio y manejar adecuadamente la resistencia a través de la participación y el compromiso.
El documento discute la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de alto desempeño. Mientras que un grupo de trabajo puede formarse simplemente por la proximidad física de sus miembros, un equipo requiere algo más permanente y sólido como objetivos, roles y responsabilidades compartidas que permitan el apoyo y la coordinación mutua para lograr un propósito común. Un equipo de alto desempeño se caracteriza además por tener una estrecha relación con los objetivos y por aprovechar las habilidades complementarias de sus miembros.
Este documento describe varios modelos operativos para vincular a los pequeños agricultores con los agronegocios y los mercados. Describe modelos generados por los productores como cooperativas, modelos generados por compradores para organizar la oferta de pequeños agricultores, y modelos de intermediación. Explica que la organización efectiva de la producción es clave para superar los desafíos de costos y logística asociados con la participación de pequeños agricultores en mercados modernos.
Este documento presenta tres resúmenes breves de Marcial Losada sobre cómo alcanzar el florecimiento. 1) Equilibrar el abogar por uno mismo con escuchar a los demás. 2) Cuidarse a uno mismo y cuidar a los demás. 3) Mantener un equilibrio positivo entre pensamientos, palabras y acciones positivas versus negativas. Losada argumenta que seguir estas pautas permite disolver dinámicas limitantes y adoptar dinámicas liberadoras que conducen al florecimiento continuo.
Este documento propone la formación de un equipo de alto rendimiento (EAD) para una empresa. Describe las fases para la conformación del EAD, incluyendo el reclutamiento y selección de candidatos. Luego propone la conformación de un EAD específico con cinco integrantes, cada uno con una especialización diferente. Finalmente, presenta las principales estrategias que guiarán el funcionamiento del EAD propuesto.
El Centro de Educación Básica de Adultos “Los Curos” está dedicado a la alfabetización y escolarización formal de jóvenes y adultos excluidos o desertores del sistema educativo. El objetivo del presente trabajo fue aplicar un plan de estrategias gerenciales para el mejoramiento del liderazgo en el CEBA “Los Curos”. La investigación fue de campo enmarcada en un modelo cualitativo, bajo la metodología de investigación acción, con el enfoque del eje de aplicación. Se diagnóstico, planificó, ejecutó, evaluó y sistematizó un plan de mejora, basado en cuatro estrategias de liderazgo de servicio: Conversatorios, Asesoría técnica educativa, Reuniones de trabajo y Folleto institucional. Se logró la integración de representantes comunitarios en la revisión de la función social y gestión del centro, dinamizar la actividad docente, sistematizar la acción del Coordinador, proyectar la institución, realizar acciones de extensión a la comunidad, la memoria institucional en un folleto, realzar la autoestima de los participantes, incorporó elementos gerenciales y procesos innovadores de planificación y ejecución de proyectos. Se concluye con la necesidad e importancia de integrar la gerencia y educación en la escuela, dado que si se pueden mejorar integralmente la institución y la condición de las personas que allí se encuentran, basándose en el desarrollo de planes con gestión estratégica y táctica en los aspectos administrativos internos y la proyección social externa. Palabras claves: Estrategias gerenciales, Liderazgo, CEBA, Educación Básica de Adultos, Cultura Gerencial, Gerencia educacional
Fernández y Winter (2003). Equipos de Alto Desempeño: un gran desafío para la...Ignacio Fernández
Este documento analiza los equipos de alto desempeño y distingue entre grupos de trabajo, equipos de trabajo y equipos de alto desempeño. Explica que los equipos de alto desempeño requieren competencias individuales y colectivas específicas, como habilidades complementarias, escucha activa y comprensión de las responsabilidades de los demás. Finalmente, discute el modelo de equipos de alto desempeño de Marcial Losada y sus implicancias para las organizaciones.
Este documento presenta el modelo normativo de aprendizaje conductista. Explica que la matemática es un producto social y cultural, y que el aprendizaje ocurre a través de cambios observables en la conducta. Detalla las teorías de condicionamiento clásico de Pavlov, Watson y Guthrie, y cómo establecen asociaciones entre estímulos y respuestas. Finalmente, resume la teoría de la contigüidad de Guthrie, la cual sostiene que el aprendizaje ocurre a través de la asociación de estímulos contiguos con
Este documento describe la importancia de definir objetivos, metas e indicadores medibles para la gestión escolar. Explica que los objetivos deben ser claros y precisos, las metas deben ser cuantitativas y alcanzables, e indicadores son mediciones cuantitativas o cualitativas que permiten evaluar el progreso hacia las metas. También provee ejemplos de cómo definir indicadores con un nombre, forma de medición y unidad para realizar un seguimiento efectivo.
Este documento describe las claves para lograr el alto desempeño en equipos. Explica que los equipos efectivos comparten modelos mentales, optimizan recursos, tienen roles claros y una visión compartida. También tienen un fuerte liderazgo de equipo, se comunican efectivamente y desarrollan confianza y sentido de equipo. La conectividad entre miembros, definida como una relación positiva de 50% proponer e indagar con una tasa positiva a negativa mayor a 2.9:1, es fundamental para el alto desempeño.
Esta presentación fue realizada con multiples fuentes de internet, si alguno de los autores tiene problema con su publicación por favor me informa, espero les resulte de utlidad.
Trabajo de Grado (Maestría) Liderazgo Transformacional, Una alternativa para ...ALEJANDRO MARCANO DIAZ
Este documento presenta un plan estratégico basado en el liderazgo transformacional para los directivos de los centros educativos de Boca de Pozo, Nueva Esparta. Se realizó una revisión de documentos sobre gerencia, liderazgo y aspectos fundamentales para el estudio. La investigación es cuantitativa, descriptiva y de campo, con un diseño no experimental y modelo de proyecto factible. La población está conformada por 10 directivos y 134 docentes de 4 instituciones. Se seleccionó a todos los directivos y 46 docentes mediante muest
El documento presenta un estudio sobre la incidencia de las estrategias metodológicas en el rendimiento académico de los estudiantes de 5to grado del Colegio Público Jaime Torres Bodet en Managua, Nicaragua. El estudio analizará qué estrategias metodológicas utiliza la docente y cómo estas afectan el rendimiento académico. El objetivo es identificar las estrategias metodológicas implementadas y su influencia en el rendimiento, así como proponer alternativas para elevar el rendim
El documento habla sobre los equipos de alto desempeño y cómo se forman. Explica que no nacen, sino que se hacen a través de tiempo, dedicación y esfuerzo. También menciona algunas características clave como metas claras, liderazgo apropiado, buena comunicación, compromiso unificado y orientación a resultados colectivos. Finalmente, destaca que los líderes de estos equipos deben predicar con el ejemplo, escuchar, establecer objetivos alcanzables y mantener alta la moral.
El documento propone estrategias para formar equipos de alto desempeño en la empresa Grupo Rivanieri durante un proceso de reestructuración organizacional. Estas estrategias incluyen diseñar una nueva estructura organizacional, describir y analizar los cargos, realizar un proceso de reclutamiento y selección de personal, implementar una socialización efectiva de los nuevos empleados, y motivar a los equipos. El objetivo final es integrar óptimamente al personal individualmente capaz para elevar el rendimiento de la organización.
Este documento describe los pasos para implementar un sistema de gestión por competencias en una organización. Explica conceptos clave como competencias y objetivos de un sistema por competencias. Detalla etapas como la sensibilización, análisis de puestos de trabajo, definición de perfiles de competencias y evaluación sistemática. El resumen describe los beneficios de alinear las capacidades de las personas con la estrategia organizativa y facilitar la evaluación del rendimiento.
Este documento describe el modelo de gestión por competencias implementado en la Universidad Fermín Toro. Explica los conceptos básicos de la gestión por competencias, sus objetivos, beneficios y dificultades. También detalla la metodología para implementar un sistema de gestión por competencias, que incluye las etapas de sensibilización, análisis de puestos de trabajo, definición de perfiles de competencias y evaluación sistemática.
El documento habla sobre la gestión del talento humano. Explica que la gestión del talento humano es un proceso que surgió en el siglo XX para retener empleados valiosos. Describe los objetivos y procesos clave de la gestión del talento humano, incluyendo atraer, capacitar y retener empleados talentosos. También explica que la gestión del talento humano requiere la participación de toda la organización, no solo del departamento de recursos humanos.
El documento habla sobre la gestión del talento humano. Explica que la gestión del talento humano es un proceso que surgió en el siglo XX para retener empleados valiosos. Describe los objetivos y procesos clave de la gestión del talento humano, incluyendo atraer, capacitar y retener empleados talentosos. También explica que la gestión del talento humano requiere la participación de toda la organización, no solo del departamento de recursos humanos.
El documento habla sobre la gestión del talento humano. Explica que la gestión del talento humano es un proceso que surgió en el siglo XX para retener empleados valiosos. Describe los objetivos y procesos clave de la gestión del talento humano, incluyendo atraer, capacitar y retener empleados talentosos. También explica que la gestión del talento humano requiere la participación de toda la organización, no solo del departamento de recursos humanos.
1) El documento explica conceptos relacionados con la organización empresarial como la organización como proceso, la departamentalización, los tipos de departamentalización, y la relación de autoridad de línea y staff.
2) Define la organización como el proceso de establecer roles, relaciones y responsabilidades para lograr los objetivos de manera eficiente.
3) Explica que la departamentalización divide el trabajo de la empresa en funciones especializadas para mejorar la eficiencia.
Este plan microcurricular describe los objetivos y contenidos de una asignatura de Gerencia del Talento Humano para estudiantes de Administración de Empresas. La asignatura se enfoca en brindar conocimientos sobre la administración adecuada de los recursos humanos en las organizaciones y desarrollar competencias relacionadas como el liderazgo, trabajo en equipo y búsqueda de información. El plan contiene seis unidades temáticas que cubren temas como reclutamiento, selección, organización, retención, desarrollo y auditoría de recursos human
La organización empresarial es importante para lograr los objetivos de una empresa de manera eficiente. Existen diferentes tipos de departamentalización como funcional, por productos, geográfica y por procesos. Una buena organización requiere definir las funciones, crear un organigrama y manuales. La descentralización otorga autoridad a niveles inferiores mientras que la centralización la mantiene en la cima.
Este documento describe diferentes técnicas y métodos para el desarrollo gerencial. Explica que el objetivo del desarrollo gerencial es mejorar el desempeño actual y futuro de los gerentes a través de la capacitación, el cambio de actitudes y el mejoramiento de habilidades. Las técnicas más populares incluyen la experiencia en el puesto, la asesoría y la rotación de puestos. Algunas técnicas específicas discutidas son la rotación de puestos, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendiz
Este documento trata sobre capacitación, evaluación de desempeño, y problemas comunes en el desarrollo organizacional. Explica que la capacitación es importante para el desarrollo continuo de los recursos humanos y el mejor desempeño laboral. También describe los objetivos y procesos de la evaluación de desempeño y diagnóstico de necesidades de capacitación. Identifica problemas comunes como la resistencia al cambio y la importancia de involucrar a los líderes y empleados.
Este documento trata sobre capacitación, evaluación de desempeño, y problemas comunes en el desarrollo organizacional. Explica que la capacitación es importante para el desarrollo continuo de los recursos humanos y el mejor desempeño laboral. También describe los objetivos de la evaluación de desempeño como medir el rendimiento, ajustar las remuneraciones, y detectar necesidades de capacitación. Finalmente, identifica la resistencia al cambio como un problema frecuente y ofrece pasos para abordarlo.
El documento presenta las instrucciones para una evidencia de aprendizaje en la unidad 3 de Administración de Recursos Informáticos. Los estudiantes deben crear una presentación en SlideShare sobre temas como diagnóstico organizacional, cultura organizacional, evaluación del desempeño, mejora organizacional y reingeniería, y enviar la dirección de la presentación al docente para su evaluación.
Este documento describe las cinco etapas claves de un programa de capacitación dentro de una empresa: 1) Detectar las necesidades de capacitación mediante técnicas como observación, entrevistas y evaluación de desempeño; 2) Programar y organizar las actividades de capacitación; 3) Seleccionar las técnicas didácticas a utilizar; 4) Evaluar los resultados de la capacitación; 5) Realizar un seguimiento y control continuo. El objetivo principal es mejorar las capacidades técnicas, humanas y conceptuales de los empleados para aument
El documento trata sobre conceptos clave para el diagnóstico y mejora organizacional como cultura organizacional, comportamientos, normas, valores, filosofía empresarial, clima laboral, reglas, evaluación de desempeño, mejora continua y reingeniería. Explica que el diagnóstico permite identificar necesidades y fortalecer el alineamiento estratégico, mientras que la mejora y reingeniería buscan mejorar procesos y resultados de manera radical.
Este documento describe la estructura organizativa de una empresa, incluyendo los diferentes departamentos y funciones. Identifica los roles del Gerente General, Secretaria Administrativa, Asistente Administrativo, Gerencia de Producción, y Gerencia de Ventas. También analiza cómo mejorar la estructura a través de la planificación estratégica y el establecimiento de objetivos claros.
Este documento describe la estructura organizativa de una empresa, incluyendo los diferentes departamentos y funciones. Se detallan los roles del Gerente General, Secretaria Administrativa, Asistente Administrativo, Gerencia de Producción, y Gerencia de Ventas. También se analiza cómo mejorar la estructura a través de la planificación estratégica y el establecimiento de objetivos claros.
Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en marcha, sus directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará de cara a las tareas propias de su actividad comercial.
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Inteligencia Emocional y PNL en la Gestión de Talento HumanoRaizza Sansonetti
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Este documento describe el sistema de relaciones industriales en Venezuela. Explica que se compone de leyes, reglamentos y jurisprudencias que regulan los derechos y deberes de trabajadores, empleadores y el estado. También analiza la influencia de la clase obrera a través del tiempo y cómo el desarrollo de la industria petrolera impulsó la industrialización y complejización del sistema laboral venezolano. Tres estudiantes dan conclusiones resaltando la importancia del diálogo entre los actores, el impacto social del sistema, y la
Este documento presenta una introducción general a la planificación estratégica de recursos humanos. Explica que la planificación estratégica de RRHH es un proceso que permite asegurar que una organización cuenta con la cantidad y calificación de personal necesario en el momento adecuado. También describe brevemente algunas preguntas clave que la planificación estratégica de RRHH puede ayudar a resolver y objetivos como optimizar el factor humano y contribuir al máximo beneficio de la organización.
Propuesta de Código de Ética para Licenciados en Relaciones Industriales y Re...Raizza Sansonetti
Teniendo como principal referencia el impacto que tiene la elección del “camino correcto” en cuanto al proceder de los profesionales en la sociedad actual, se procede a la investigación de parámetros para la elaboración de la presente Propuesta de un Código de Ética para Licenciados en Relaciones Industriales, basado principalmente en los conocimientos técnicos adquiridos durante la carrera universitaria teniendo la noción de la importancia de la rectitud, honestidad e integridad necesaria para su efectivo ejercicio, conociendo que dicha elección será determinante no sólo para el profesional, sino para el entorno laboral y productivo donde el mismo se desenvuelva.
Universidad Fermín Toro
Escuela de Relaciones Industriales
T.S.U. Raiza Sansonetti.
T.S.U. Juliana Leal.
1) El documento describe el software administrativo Galac Software creado en Venezuela para administrar empresas de forma integral. 2) Explica los fundamentos teóricos de los sistemas de información y software administrativos, incluyendo sus características y tipos. 3) Describe los elementos de un sistema de información como entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de datos.
Matriz FODA Ley del Ejercicio Profesional de Licenciados en RRII y RRHHRaizza Sansonetti
El documento presenta un análisis FODA de la Ley del Ejercicio de la Profesión de Licenciados en Relaciones Industriales y Recursos Humanos en Venezuela. Identifica debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la ley, y propone estrategias basadas en un cruce de cuadrantes. La estrategia más efectiva propuesta es utilizar las instituciones mencionadas en la ley, como la Federación Venezolana de Colegios de Licenciados en Relaciones Industriales y Recursos Humanos y los Colegios que la integran
El documento describe las características fundamentales del mercado laboral, incluyendo la oferta y demanda de trabajo, y los diferentes tipos de desempleo como el estacional, cíclico, friccional y estructural. También analiza las causas principales del desempleo como la inestabilidad política y económica, la falta de inversiones y la crisis actual, así como las consecuencias como la desesperación y problemas de salud mental de los desempleados.
El documento habla sobre la organización por procesos. Explica que un proceso es una actividad con entradas, salidas y estados que pertenece a una misma aplicación o actividad, por lo que sus componentes interactúan entre sí. Documentar y registrar los procesos permite ejecutar tareas de manera más eficiente y escalable.
Estrategias para desarrollar equipos de alto desempeño en el grupo rivanaldi
1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Fermín Toro.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Relaciones Industriales.
SAIA B
Cátedra: Gestión de Recursos Humanos II
Tema: Formación de Equipos de Alto Desempeño para el Grupo Rivanieri.
Link presentación: http://es.slideshare.net/raizzasansonetti/equipos-de-alto-
desempeo-64092267
Link video: https://www.youtube.com/watch?v=FnzFsI5lQfs
Alumnas: T.S.U. Raiza Sansonetti
Profesor SAIA: Msc. Marieta Jerak.
Puerto La Cruz, Estado Anzoátegui, 16 de Julio de 2016.
2. Estrategias para Desarrollar Equipos de alto
Desempeño en el Grupo Rivanieri
Objetivo General
Proponer estrategias de desarrollo de Equipos de Alto Desempeño
(EAD) en el Grupo Rivanieri, en entorno de reestructuración organizacional,
Año 2016.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación organizacional actual del Grupo Rivanieri.
2. Identificar los factores que influyen en la actual reestructuración
organizacional en el Grupo Rivanieri.
3. Desarrollar procesos que permitan la reestructuración organizacional
en el Grupo Rivanieri a través de la formación de Equipos de Alto
Desempeño.
4. Elaborar una propuesta de desarrollo de Equipos de Alto Desempeño
(EAD) en el Grupo Rivanieri, en entorno de reestructuración
organizacional.
Alcance
El presente informe está dirigido hacia una Propuesta de Estrategias
de desarrollo de Equipos de Alto Desempeño (EAD) en entorno de
reestructuración organizacional, en el Grupo Rivanieri, por lo cual, su alcance
estará regido y basado en identificar los factores que han influido en la actual
necesidad de formar EAD en la organización, entendiendo el proceso actual
de integración de los negocios de la empresa en una sola corporación, lo
cual implica reestructurar la misma en unidades funcionales y de apoyo,
desplegar en acción todos los subprocesos de Gestión de Recursos
3. Humanos para la obtención de talento que coadyuve y otorgue fluidez a los
procesos, entre otros.
Descripción de la Organización
¿Qué hace el Grupo Rivanieri?
Es una empresa respaldada por medio siglo de trayectoria en el país,
combinando la producción de hilados y fibras sintéticas destinados a la
industria textil en la región.
Misión
Ser referencia en materia de producción de fibra sintética, con altos
estándares de calidad, sustentabilidad y cuidando el medio ambiente,
elevando nuestro Talento Humano a su máximo potencial y contribuyendo a
la creciente actividad económica nacional en el sector textil.
Visión
Ser la empresa de Manufactura de fibras sintéticas más reconocida
nacional e internacionalmente por la sustentabilidad y cuidado con el medio
ambiente, mejorando día a día la calidad de nuestra producción mediante la
elevación del nivel de nuestro Talento Humano.
Objetivos
Controlar la Seguridad de las nuestras operaciones, tanto para
nuestros trabajadores como para el del Medio Ambiente.
Fomentar una cultura de ética y cumplimiento de políticas internas.
4. Garantizar la participación de la organización en las políticas de
inclusión y desarrollo social, contribuyendo con el sector público y
privado para el desarrollo de la actividad económica textil.
Desarrollar la sustentabilidad de nuestra organización y sus procesos a
través del esmero de cada uno de nuestros integrantes.
Valores
Puntualidad
Iniciativa
Esmero
Responsabilidad
Planificación
Medición
Estrategias para la Formación de Equipos de Alto Desempeño en el
Grupo Rivanieri.
Para la formación de Equipos de Alto Desempeño (EAD) en el Grupo
Rivanieri, es necesario entender la actual necesidad que la organización
tiene de reestructurarse en miras de su expansión como corporación que
integre todos los procesos productivos que maneja.
Pasos a seguir para la formación de Equipos de Alto
Desempeño en el Grupo Rivanieri.
1. Diseño de nueva estructura organizacional:
Para poder iniciar una reestructuración donde los EAD tengan lugar, lo
principal es diseñar una nueva estructura que se adapte a la cadena de
procesos de la organización, es decir, que en función del proceso productivo
5. que desempeñe la misma posea las unidades y posiciones necesarias para
que los procesos se lleven a cabo de manera efectiva, tanto a nivel medular
como de apoyo o gestión. En resumen, para saber cuál es la gente ideal
debemos saber qué tenemos a disposición. Una nueva estructura
organizacional, debe desarrollarse según los siguientes vértices:
a. Especialización del trabajo.
b. Departamentalización.
c. Cadena de mando.
d. Ámbito de control.
e. Centralización y descentralización en la toma de decisiones.
f. Formalización.
La estructura es el mapa de funcionamiento de la organización, ya que
grafica la forma de división de trabajo, las cadenas de mando, los flujos de
comunicación y también nos especifica la cantidad de posiciones y personas
que son necesarias para cumplir los objetivos y metas planteados por la
organización.
Siendo el Grupo Rivanieri una empresa dedicada a la producción de
fibras sintéticas, es primordial visualizar a 360º el negocio, lo cual nos
permitiría una mayor relación con la realidad del mismo, de forma que los
canales y la estructura se adecúe a la necesidad de sus operaciones.
Teniendo en cuenta que el proceso productivo involucra una serie de
labores técnicas, administrativas y comerciales, se idea un organigrama que
sustente la base de la reestructuración para la formación de equipos de alto
desempeño (Ver anexo 1)
2. Descripción y Análisis de Cargos
Para darle profundidad a la estructura ideada es necesario revisar a
profundidad el manual de descripción de cargos que ya posee el Grupo
6. Rivanieri. Obviamente, hay cargos que ejercen funciones múltiples no
definidas, que para la nueva estructura deben ser ejecutadas por otros
ocupantes. Es por ello que esta fase es muy importante para
verdaderamente delimitar las funciones en función de las cadenas de mando
establecidas.
Además de ello, cada descripción debe contener los roles y
competencias que debe poseer cada integrante. Una descripción que
desarrolle a su vez un perfil de competencias y los roles a asumir por cada
integrante es determinante para desarrollar el resto de procesos de Gestión
de Talento Humano, ya que determinará la manera de formación, evaluación,
seguimiento e interacción con el sistema organizacional.
Para ello, se someten algunos de los cargos directivos planteados en
la estructura como referencia para la elaboración de descripciones de cargo
que sirvan como punto de partida al subsiguiente proceso de reclutamiento y
selección, ya que para buscar al personal ideal es necesario definir qué va a
hacer (por lo cual debe saber hacerlo) y qué competencias debe tener.
Estas descripciones deben especificar al menos ocho (08) funciones
principales diferentes, estableciendo las relaciones del cargo con el proceso
productivo de la organización.
Para formar EAD es muy importante que los ocupantes de los cargos
descritos y analizados tengan desarrolladas competencias como el liderazgo,
la orientación al logro, la iniciativa y la competitividad, ya que los Equipos de
Alto Desempeño es una integración óptima de un equipo individualmente
capaz, donde todos pueden ser líderes siendo expertos en cada una de sus
áreas y funciones desempeñadas. (Ver anexo 2).
7. 3. Reclutamiento y selección de personal.
Teniendo definida la estructura organizacional y una vez descritos los
cargos que desarrollan las posiciones de la misma y las competencias que
deben tener sus ocupantes, el siguiente paso es ejecutar el proceso de
Reclutamiento y Selección de Personal para la formación de Equipos de Alto
Desempeño.
Considerando que el treinta por ciento (30%) de la fuerza laboral del
Grupo Rivanieri posee estudios de educación superior y estudios de cuarto y
quinto nivel, es muy necesario que el proceso de Reclutamiento y Selección
se realice en primera instancia de forma interna, de manera de inicializar
conjuntamente procesos necesarios como transferencias (en lugar de
rotaciones), promociones y ascensos, e incluso dar inicio a un programa de
desarrollo de personal, reubicando a personal con experiencia y
conocimiento del negocio en posiciones o cargos donde tengan la
disposición de desenvolverse al 100% por ciento.
El reclutamiento interno no solamente es mucho menos costoso que el
externo, sino que suele ser muy beneficioso en términos de motivación y
desarrollo, ya que se les dan herramientas a los trabajadores para
comprometerse con la empresa y se les otorga la oportunidad de desplegar
sus competencias y habilidades en los campos que le son más afines.
Si las necesidades a cubrir ameritan llevar a cabo un proceso de
Reclutamiento Externo, derivadas de la reestructuración de la organización y
teniendo en cuenta que incluso puede ser consecuencia del proceso de
reclutamiento interno, se establecen tres fases para el proceso:
8. Fase 1: Preparación del proceso de Reclutamiento
Una vez se detecte adecuadamente la necesidad o voluntad de
reclutamiento es bueno recopilarla documentalmente mediante una
propuesta en la que se plasmen los requisitos básicos a cubrir en materia de
salarios, tipo de contratación, formación mínima y una descripción breve del
perfil buscado. Los recursos a utilizar para esta fase son los perfiles y
descripciones de puestos. En el caso de ser un reclutamiento interno, un
informe de previsión para la sustitución de personal próximo a jubilarse o un
informe actualizado de la experiencia y formación del personal cercano al
área que se tenga necesidad de cubrir.
- Fase 2: Ejecutar el reclutamiento: Esta fase tiene a su vez sub-etapas
como:
o Divulgación y recopilación de información.
o Concertar entrevistas.
o Aplicación de pruebas psicotécnicas.
Para ello hay dos mecanismos, según sea reclutamiento interno o externo
Divulgación y recopilación de información.
Si el reclutamiento es interno, es necesario llevar a cabo actividades
como:
Generar notas de interés donde se convoque a la fuerza laboral en
general para la presentación de postulaciones para ocupar el cargo
vacante. Esta nota debe especificar el perfil del ocupante, las
actividades a desarrollar, la prioridad de la necesidad, las
limitaciones o condicionantes para la ocupación del cargo, además
de vislumbrar los beneficios y condiciones salariales. Se debe
solicitar resumen curricular con soportes, haciendo especial énfasis
9. en el recorrido de los postulantes en la organización. Estas notas
deben ser divulgadas internamente a través de un correo
electrónico, publicación de volantes en puntos estratégicos como el
comedor, cafetín, y salas de reuniones o espera, entre otros.
Ubicar puntos focales para la recolección de la información, ya sea
la asignación de analistas específicos dedicados a recopilar y
analizar la información.
Es muy importante establecer un lapso prudencial para la
recolección de las postulaciones, aproximadamente, quince días.
Una vez recolectada la información, esta debe filtrarse según las
necesidades reales en un lapso no mayor a una semana.
Si el reclutamiento es externo, llevar a cabo las siguientes actividades:
Estudio de alternativas de recolección de información: Esta sub-etapa
es muy importante, por las repercusiones sobre los gastos en tiempo y
dinero que deberemos asumir. No es lo mismo utilizar los portales de
selección de internet que utilizar los medios de prensa o contactar con
las bolsas de empleo de colegios profesionales o universidades. Prever
cual de estas alternativas nos ofrece mejor relación de costo-dinero es
lo más razonable. Este estudio debe ser realizado en una mesa de
trabajo de la unidad de Talento Humano con la unidad que posee la
necesidad de reclutamiento, de manera que la decisión sea la más
acertada y se tome en el más corto lapso de tiempo posible. Para ubicar
a postulantes con características para integrar Equipos de Alto
Desempeño, entornos como LinkedIn, u otros portales profesionales
son indicados, ya que de por si plantea individuos con iniciativa y
abiertos a la innovación en lugar de canales tradicionales.
Selección de la alternativa: Cuando se escoja la alternativa, se debe
divulgar la información con la pauta antes descrita: perfil del ocupante,
10. las actividades a desarrollar, la prioridad de la necesidad, las
limitaciones o condicionantes para la ocupación del cargo, además de
vislumbrar los beneficios y condiciones salariales. Solicitar resumen
curricular con soportes.
Establecer un lapso de recolección de información: No mayor de quince
(días). Para ello, apoyarse en la selección de analistas específicos
dedicados al proceso, de forma de ir recibiendo y filtrando información a
la vez.
Concertar entrevistas
Una vez filtrada la información entregada por los postulantes, contactar
con ellos para concertar una entrevista en un lapso no mayor a una semana
siguiente al contacto. La entrevista debe ser preconcebida y conceptualizada
entre la unidad de talento humano y la unidad que requiera el ingreso de
personal. Su objeto es filtrar nuevamente la cantidad de postulantes según
sea su desenvolvimiento en función de las competencias y requisitos
establecidos para el cargo a ocupar. Especialmente, cuando se desea
conseguir ocupantes que puedan integrar EAD es recomendable que las
entrevistas sean dinámicas, planteen situaciones reales de conflicto para
prever posibles alternativas de solución, entre otros, que puedan vislumbrar
las competencias de dinamismo, iniciativa y disposición al desarrollo. Las
entrevistas, con un número pequeño de postulantes pueden ejecutarse en
lapsos de un día a tres.
Aplicar pruebas psicotécnicas:
En esta fase los postulantes son pocos, y las pruebas psicotécnicas
deben tener la dificultad que requiera el cargo a ocupar. En esta fase es muy
importante que, para futuros integrantes de Equipos de Alto Desempeño, las
pruebas se orienten a la resolución de conflictos, la inteligencia emocional, la
capacidad de trabajo bajo presión, la facilidad de generar estrategias
11. efectivas de gestión, entre otros. Pruebas donde los participantes presenten
juntos y lleven a cabo juego de roles además de la tradicional prueba escrita
permiten generar muy buenos indicadores. Esta fase debe realizarse en un
día, con el objeto de definir al candidato definitivo para la selección.
- Fase 3: Selección:
Esta fase implica la comunicación al candidato definitivo que ha sido
seleccionado. Se procede a la realización de exámenes médicos de pre-
empleo. Para ello, convenir con laboratorios clínicos que posean todos los
equipos y recursos necesarios para la realización de los mismos en un solo
día es lo más viable en términos de costo-tiempo.
Posteriormente el candidato firma contrato, y se procede a ejecutar el
proceso de socialización, que no culmina sino cuando el individuo ya está
acoplado al puesto de trabajo. Este es un proceso al cual se le debe realizar
seguimiento, incluso hasta un (01) mes después de la incorporación del
trabajador en sus nuevas funciones.
4. Socialización
Esta etapa es determinante para la consecución de Equipos de Alto
Desempeño, ya que de la socialización depende mucha de la ponderación
que un individuo en ejecución de nuevas funciones le otorgue a la cultura
organizacional, al clima, a importancia y el valor de su contribución a la
cadena de procesos de la empresa.
Mediante el uso adecuado del proceso de socialización, las empresas
pueden llegar a contar con equipos de trabajo de alto rendimiento en todas
sus dimensiones, lo que trae eficiencia y eficacia, amor al trabajo y la alegría
de compartir con otros el desarrollo organizacional.
12. Algunas estrategias para lograr una socialización que nos permita crear
candidatos a formar Equipos de Alto Desempeño son:
- Garantizar la generación de confianza desde el primer encuentro:
Que el individuo sienta empatía con su entorno de trabajo, haciendo
que éste sea cómodo para el, tanto a nivel de espacio físico como en
sus relaciones interpersonales, con compañeros y supervisores, de
forma que se construya confianza desde un principio, para que
desarrolle su personalidad tal cual es, por supuesto, teniendo en
cuenta las normas de la organización.
- Definir las normas y expectativas: Para ello implica el establecimiento
de normas de rendimiento, acordar acciones, compromisos que
aseguran se ejecutarán, y los resultados que se desean alcanzar o
incluso sobrepasar. Esto implica la definición de metas y planes de
acción para alcanzarlas. Por ejemplo, definir como objetivo elevar la
producción en al menos un 20% como se plantea al inicio del informe
no es sólo cosa de qué tan productivo o dinámico sea un trabajador,
sino que también de otros factores en los que por supuesto el
trabajador pueda influir con su gestión.
- Hacerlo conocedor de sus funciones y su aporte a la organización:
Que el individuo conozca que lo que realizará será importante en gran
medida para la organización, y que conozca su lugar y su alcance en
el mapa de procesos en la misma es determinante.
5. Motivación
La motivación es vital en la formación de Equipos de Alto Desempeño.
Va de la mano con la socialización, teniendo en cuenta que este último es un
proceso permanente. En el proceso de formación se forman los Equipos de
13. Alto Desempeño, aún sin conciencia de serlo. Algunas estrategias para
motivar y formar EAD son:
- Realización de Mesas de Trabajo para propuestas de Métodos de
Trabajo: Estas deben tener las características de una lluvia de ideas.
Mesas de trabajo donde se confronten las ideas y opiniones sobre los
procesos actuales que conduzcan a la innovación y la mejora, además
de por supuesto vislumbrar las metas a alcanzar y los medios para
hacerlo del equipo mismo son una de las mejores opciones de
motivación, más que incentivos salariales.
- Organización de Eventos Recreacionales basados en la Autogestión:
cuando son potenciales Equipos de alto Desempeño, esta es una
estrategia ideada y gestionada por ellos mismos. El incentivo por parte
de la organización para que se sientan en confianza de expresar sus
requerimientos y de gestionar sus necesidades vinculándolas a la
organización debe ser constante.
- Efectuar Reuniones Semanales de Seguimiento por unidad, por
departamento para evaluar eventualidades y compartir dudas: Estas
incluso a veces no son planificadas. Simplemente se dan en un
espacio común, donde inicia el compartir de las ideas. Sin embargo,
que los líderes o directores participen para darle formalidad a las
mismas, permitiendo llevar un registro de lo establecido y de las
conclusiones de las reuniones permite la formulación de estrategias de
muy innovadoras y precisas de gestión organizacional, provenientes
de los conocedores de los procesos.
- Bonos de productividad y aumentos salariales conforme a logros y
avances en las metas: Otorgar ponderaciones al avance de las metas
y traducirlos en incentivos salariales es un complemento del resto de
las estrategias motivacionales.
14. 6. Formación
La formación es un proceso básico de Recursos Humanos y para los
EAD es muy enriquecedora. Observar continuamente su rendimiento para
fortalecer sus competencias y desarrollar aquellas con potencialidades hará
más fuerte al equipo, ya que mientras más se pula un diamante más brillará.
Para ello, la estructuración de Planes de Carrera es idónea. Los
planes de carrera no sólo permiten cerrar las brechas de competencias para
optimizarlas en los individuos, sino que permiten abrir caminos para futuras
promociones y ascensos, lo cual también coadyuva al anterior proceso de
motivación.
Un plan de carrera que en un término de año y medio o menos ofrezca
una escalada de una o más posiciones según sea su cumplimiento con éxito
es ideal. Estos contendrían al menos unas cinco (05) acciones de formación
por año, entre técnicas y conductuales según la posición o cargo ocupado.
7. Evaluación de Desempeño y Seguimiento de resultados.
La evaluación de Desempeño de un Equipo de Alto Desempeño debe
cubrir un sin número de aspectos: la parte técnica muchas veces es
sobreestimada, y por otra, la parte psicosocial y emocional es subestimada.
Generalmente, hay dos tipos de evaluación por Desempeño: las que se
basan en el pasado, y las que proyectan el futuro.
Para los Equipos de Alto Desempeño una evaluación integral que
haga medible el avance conforme el paso del tiempo es una opción segura,
según establece el valor de “Medición” del Grupo Rivanieri.
El método de Administración por objetivos es muy recomendado, ya
que tiene el siguiente curso de acción:
15. 1) Se Establecen Metas para la organización: Establecer un plan para
toda la organización, para el año próximo y establece las metas.
2) Se Establecen Metas para los Departamentos: En este caso, los jefes
de unidades funcionales y sus superiores establecen juntos las metas
para sus departamentos.
3) Se Discuten las Metas Departamentales: Los jefes de departamento
(directores, gerentes, superintendentes) discuten las metas del
departamento con todos los subalternos del departamento,
preferiblemente en una reunión o mesa de trabajo.
4) Se definen los resultados esperados: Como se planteó anteriormente,
en este caso los jefes de departamento y sus subordinados establecen
objetivos para el desempeño a corto plazo.
5) Revisiones del Desempeño: Se miden los resultados, cada jefe de
departamento comparan el desempeño real de cada empleado con los
resultados esperados.
6) Proporcionar Retroalimentación: Los jefes de departamento sostienen
juntas periódicas para revisar el desempeño con los subordinados, a
efecto de discutir y evaluar cuanto han avanzado los segundos para
alcanzar los resultados esperados.
Es un método que no limita la evaluación sólo al supervisor, sino que
involucra a los subordinados y directivos como partes iguales, generando
retroalimentación que puede considerarse incluso como parte de la
formación profesional del individuo. Este aspecto es muy valioso para los
EAD. Es aconsejable realizarlo al menos semestralmente. (Ver anexo 3).
Otros Aspectos Generales
¿Quiénes conforman el Equipo de Alto Desempeño? ¿A qué
departamento están adscritos?
16. Es necesario que de forma inicial el EAD se encuentre conformado por
el personal directivo establecido en la estructura organizacional de la
empresa, adscrito a la Dirección General. Esto en función del proceso de
reestructuración y redefinición de roles y responsabilidades. A su vez, ellos,
como líderes de las unidades funcionales deben formar EAD según sus
cadenas de mando subsiguientes, de modo que la organización sea un
conjunto de sub-sistemas cuyos objetivos vayan engranados con los de la
organización, creando como su nombre indica, altos estándares de calidad
en el rendimiento de los equipos de trabajo que genera cada eslabón de
autoridad.
¿Cómo es su horario de Trabajo?
Los Equipos de Alto Desempeño pueden tener cierta autonomía bajo
el Grupo Rivanieri. Si bien cumplen a rigor las reglas de la empresa, al estar
enfocados en los resultados y en el logro de los objetivos, los horarios están
sujetos a modificaciones puntuales según las actividades se encuentren en
su punto álgido o no. Por ejemplo, si están en medio de una mesa de trabajo
- lluvia de ideas no van a frenarla porque se hayan cumplido las ocho horas
reglamentarias del trabajo. Sin embargo, es un principio de los EAD realizar
las cosas cuando deben hacerse y durante el tiempo que deben hacerse, por
lo cual, una jornada de trabajo extensiva sería para casos muy puntuales.
¿Cómo es su remuneración?
Un EAD debe estar bien remunerado como parte de las estrategias de
motivación que se plantean durante el informe, y esto a su vez debe ser
conforme a su factor de experiencia. Por ejemplo, en este informe se plantea
un factor de experiencia de tres (3) a cuatro (4) puntos para el cargo de
Director General (Ver anexo 1). Este factor de experiencia, según el
tabulador del año en curso formulado por el Colegio de Ingenieros de
17. Venezuela (C.I.V.) (Ver anexo 4), el cual es el más referido, establece un
salario que va de 97.440,00 bs. A 130.560,00 bs.
Objetivos de los Equipos de Alto Desempeño (EAD) en el Grupo
Rivanieri:
Elevar los niveles de producción de la empresa, sobre un 20% de los
niveles actuales.
Reducir los niveles de ausentismo laboral, en al menos un 10%.
Garantizar la ubicación oportuna del Talento Humano: Cada quien
debe hacer lo que tiene que hacer, queriendo hacerlo, a través de
mecanismos como el reclutamiento interno, que derive en la
planificación de formación de personal, ascensos, promociones, entre
otros.
Formular una política de productividad y compromiso organizacional a
través de la innovación y el desarrollo de personal, a través de
métodos modernos de formación y motivación de personal.
Definir objetivos para cada cargo de la organización, engranando
estos con los objetivos generales de la misma, regulando la
participación de cada miembro de la empresa en la consecución de las
metas generales.
Formar EAD en cadena, es decir, por cada eslabón de autoridad y
cada unidad funcional, debe fomentarse a través del liderazgo la
formación de Equipos de Alto Desempeño por procesos.
Costos de implementación
Para implementar Equipos de Alto Desempeño en el Grupo Rivanieri
no es necesario contar con un presupuesto exorbitante. Entender que el
equipo merece compensación por su esfuerzo y talento es primordial, ya que
es para ese renglón presupuestario donde existe mayor impacto.
18. Como se planteaba anteriormente, el salario del Director General en
promedio, va de Bs. 97.440,00 a Bs. 130.560,00 bs, según un factor de
experiencia de 3-4 puntos en lo establecido en el tabulador del CIV 2016 (Ver
anexo 4). En promedio, esto significa un cargo salarial mensual de Bs.
114.000,00 El resto de los directores, cuyo factor de experiencia va de 2,5 a
3,5 puntos, los salarios van de Bs. 80.720,00 a Bs. 113.840,00, es decir, en
promedio, Bs. 97.280,00. Para un total de un director general y seis
directores funcionales, el costo por salarios sería, aproximadamente de
697.680,00 mensuales.
Por otra parte, los costos de los procesos de reclutamiento y selección
son más imputables a la logística necesaria para llevar a cabo dichos
procedimientos que pueden ser cubiertos con la caja chica de la empresa y
que no representan un impacto fuera de lo ordinario.
Cronograma de Implementación
La duración general del proceso se establece en unos dieciocho (18)
20. ANEXO 2
Descripciones de Cargos para Directivos – Grupo
Rivanieri
Cargo: Director General
Misión del cargo: Dirigir actividades generales en la organización, enfocándolas hacia el modelo de
gestión y objetivos de la compañía bajo un entorno competitivo y productivo. Esto incluye planear el
desarrollo de la compañía generando políticas a corto, mediano y largo plazo, manteniendo altos
estándares de calidad para ejecución de proyectos civiles, residenciales e industriales.
Trabaja con/Dirige a:
- Director de Producción
- Director de Comercio y Suministros.
- Director de Gestión y Planificación
- Director de Asesoría Jurídica
- Director de Finanzas y Administración.
- Director de Servicios Logísticos
Dirigido por: Presidente.
Factor de Experiencia: 3-4 pts.
Formación: Directivo en áreas administrativas /
comerciales / afines con conocimientos de la
Actividad Económica de la construcción y ejecución
de proyectos en general.
Limitante: No. Dominio del Idioma Inglès (Preferiblemente).
FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
- Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo.
- Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de las funciones y los
cargos.
- Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta.
- Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las
desviaciones o diferencias.
- Coordinar con la junta directiva la formulación de políticas y normas de la organización.
- Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado para cada
cargo directivo.
- Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo, personal,
contable entre otros.
- Realizar cálculos matemáticos, algebraicos y financieros.
- Deducir o concluir los análisis efectuados anteriormente.
21. COMPETENCIASY
HABILIDADES
- Liderazgo
- Orientación al logro
- Enfocados en el Resultado
- Entusiastas
- Iniciativa
- Confiable
- Manejo de Altos Estándares de Desempeño
- División del Trabajo
- Criterio y visión de negocios.
Cargo: Director de Producción
Misión del cargo: Planear, dirigir y coordinar técnica-operacionalmente actividades inherentes al
proceso productivo de fibras sintéticas, actividad principal del Grupo Rivanieri.
Trabaja con/Dirige a:
- Gerentes de áreas funcionales y
regionales.
- Sala Técnica
Dirigido por: Director General.
Factor de Experiencia: 2,5-3,5 pts.
Formación: Directivo en áreas técnico-
administrativas, con conocimiento en ejecución de
proyectos y obras públicas y privadas.
Limitante: No. Preferiblemente dominio del idioma inglés.
FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
- Planificar los objetivos generales y específicos de la producción de fibras sintéticas en el Grupo
Rivanieri.
- Organizar la estructura de su unidad funcional, dirigiendo las gerencias Técnica, Operaciones y
Mantenimiento.
- Tomar decisiones, supervisar y liderar las propuestas de mejoras del proceso productivo.
- Participar en las decisiones inherentes al aprovisionamiento de materia prima y distribución del
producto con la dirección de Comercio y Suministro
- Participar en la junta directiva respecto a la formulación de políticas y normas de la
organización.
- Organizar y dirigir los procesos de trabajo en las plantas de producción.
- Definir y delimitar responsabilidades del personal a su cargo.
- Velar por el cumplimiento de la planificación de la producción, verificando y coordinando las
medidas para que los avances se den
22. COMPETENCIASY
HABILIDADES
- Liderazgo
- Orientación al logro
- Enfocados en el Resultado
- Entusiastas
- Iniciativa
- Confiable
- Manejo de Altos Estándares de Desempeño
- División del Trabajo
- Criterio y visión de negocios.
Cargo: Director de Gestión y Planificación.
Misión del cargo: Desarrollar las actividades relacionadas con los procesos integrales del manejo del
Talento humano, como son: Contratación, actividades de bienestar, desarrollo y capacitación,
responsabilidad social y Seguridad Social de los Trabajadores por un lado, y por el otro, dirigir y
controlar lo inherente a la planificación presupuestaria, de producción y de la organización en general.
Coordinar el control de Gestión de la junta directiva.
Trabaja con/Dirige a:
- Gerente de Talento Humano
- Gerente de Planificación y Control
Gerencial.
Dirigido por: Director General.
Factor de Experiencia: 2,5-3,5 pts.
Formación: Directivo en áreas técnico-
administrativas, con conocimiento preciso en el
ámbito de talento humano y planificación.
Limitante: No. Preferiblemente idioma de
FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
- Articular el plan de acción de la organización.
- Servir de apoyo a todas las unidades funcionales y medulares de la organización en materia de
gestión y control de Talento Humano y Planificación.
- Coordinar la elaboración de manuales y políticas de la organización.
- Participar conjuntamente con el Director de Administración y Finanzas en la programación de
desembolso para la formulación del presupuesto, así como la actividad diaria.
- Coordinar todos los subprocesos de Gestión de Talento Humano como son: Reclutamiento,
selección, inducción e integración, formación, desarrollo, evaluación, entre otros.
- Configurar las estrategias de dirección y planificación de la organización, presentándolas ante
el resto de la junta directiva.
- Garantizar la ejecución del plan de acción de la organización en los tiempos previstos.
- Coordinar la elaboración, entrega y presentación de los informes anuales de gestión de la
organización.
23. COMPETENCIASY
HABILIDADES
- Liderazgo
- Orientación al logro
- Enfocados en el Resultado
- Entusiastas
- Iniciativa
- Confiable
- Manejo de Altos Estándares de Desempeño
- División del Trabajo
- Criterio y visión de negocios.
ANEXO 3
Método Evaluación de Desempeño y Seguimiento a
Resultados – Formato Administración por Objetivos.