Desde la salida o sucesión no planificada, pasando por la fijación de la visión y el resto de declaraciones corporativas, el envío de mensajes clave a los clientes, empleados y sociedad, hasta la superación satisfactoria de una situación de crisis, el rol de los consejeros delegados a la hora de impulsar y proteger la reputación es esencial para las compañías. Los CEO de las compañías, y por extensión el máximo líder de cualquier organización, tiene un impacto directo en su reputación. Dicho de otro modo: existe una correlación directa entre la reputación de los consejeros delegados –profesional, pero también personal– y la de sus empresas. La credibilidad del primer ejecutivo es sustancial a la hora de hacer creíbles los mensajes de la compañía. Existen estudios, como “Building CEO capital” elaborado por Leslie Gaine-Ross en 2003, que afirman que la reputación de un CEO puede llegar a pesar hasta un 50% del total de la reputación de una compañía.

1. Los CEO de las compañías, y por extensión el
máximo líder de cualquier organización, tiene
un impacto directo en su reputación. Dicho de
otro modo: existe una correlación directa entre
la reputación de los consejeros delegados
–profesional, pero también personal– y la de
sus empresas. La credibilidad del primer
ejecutivo es sustancial a la hora de hacer
creíbles los mensajes de la compañía. Existen
estudios, como “Building CEO capital”
elaborado por Leslie Gaine-Ross en 2003, que
afirman que la reputación de un CEO puede
llegar a pesar hasta un 50% del total de la
reputación de una compañía.
De alguna manera, un CEO personifica a la propia
organización, los stakeholders asumen que él o ella
es la organización y sus palabras y actos son los de
la propia organización, por tanto, impactan de
igual forma en las percepciones, actitudes y,
finalmente, decisiones de los clientes, empleados,
pero también de otros primeros ejecutivos y
consejos de administración, analistas financieros,
inversores institucionales, responsables
gubernamentales y resto de grupos de interés. Por
tanto, la reputación del CEO tiene un impacto
–positivo o negativo– demostrable en los resultados
finales, dado que es el último eslabón de la cadena,
tras las decisiones.
Según se exprese y comporte el CEO –los verdaderos
valores de una empresa pueden llegar a traslucir en
función de ambas cosas–, así asumirá y anticipará
cualquier stakeholder que se comportará la empresa,
especialmente en los asuntos relacionados con la
ética y el buen gobierno corporativo. Y
particularmente en una situación de crisis, en la que
las emociones y el factor humano incrementan su
Desde la salida o sucesión no planificada, pasando por la fijación de la visión y
el resto de declaraciones corporativas, el envío de mensajes clave a los clientes,
empleados y sociedad, hasta la superación satisfactoria de una situación de crisis,
el rol de los consejeros delegados a la hora de impulsar y proteger la reputación es
esencial para las compañías.
Documentos de Estrategia
I24/2012
El papel de los CEO en
la construcción de la
reputación
Reputación
Insights
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de
Henrik Stroier, director general internacional de Reputation Institute, Patrizia Rutigliano, vicepresidenta de Comunicación y Asuntos
Públicos de Snam, y los investigadores de la Escuela de Comunicación de la Universidad Sungkyunkwan de Seúl (Corea del Sur) Park
Chanho, Kim Jwa-joong y la profesora del mismo centro Han Eun-kyoung, durante la 16ª Conferencia Global “Going Global in the
Reputation Economy” organizada por Reputation Institute en Milán los días 30, 31 de mayo y 1 de junio de 2012.

2. Insights 2
El papel de los CEO
en la construcción de
la reputación y en la
recuperación tras una
situación de crisis
importancia desde el punto de vista de la opinión
pública, amplificado por el efecto halo de los medios
de comunicación (la teoría de las señales ya advierte
del hecho que todo lo que hagan o digan los líderes
es visto de forma positiva, negativa o neutra según
sea el signo de las señales o impresiones que envían
al exterior, especialmente cuando la información
existente sobre una compañía es incompleta).
Un liderazgo positivo y carismático
Fijar la visión y la misión de la compañía, trasladarlas
en forma de estrategia y planes de acción concretos,
liderar la comunicación de la compañía actuando
como portavoz, hacer realidad la cultura, valores y
principios de los que es heredera y que reclama
como propios la empresa, e incluso planificar y llevar
a buen puerto su propio proceso de sucesión: tales
son los poderes, pero también las responsabilidades,
de un CEO en el seno de una empresa.
Por eso, el líder ha de ser la cara visible y, a ser
posible, también la cara amable y humana de una
organización, porque la representa, la encarna y
expresa. Podríamos decir, en ese sentido, que el
CEO es el primer promotor (promoter) y el más
importante defensor (advocate) de la empresa, su
primer fan y abogado –quizá por ello algunos
expertos hablan del CEO como el verdadero y
principal director de la marca corporativa–.
Tenemos buenos ejemplos de ello en el panorama
internacional, con primeros ejecutivos tan
carismáticos como lo fueron Jack Welch para
General Electric, Ted Turner para Time Warner o
Steve Jobs para Apple, o lo son en estos momentos
Richard Branson para Virgin, sir Martin Sorrell para
WPP o Bill Gates para Microsoft.
Incluso en algunos de esos casos podemos hablar
de compañías CEO-céntricas en las que todo o
mucho pasa por las manos de sus presidentes,
aunque este extremo pueda llegar a ser o
convertirse, ocasionalmente, en peligroso, si la
vida profesional o incluso personal del mismo líder
se extingue y acaba.
La dificultad en las sucesiones
no planificadas
Cuando un CEO abandona una compañía, con
independencia de que esta situación obedezca a
cualquier tipo de razón, se produce un hueco, un
vacío dentro y fuera de la empresa que, si no ha sido
planificado con anterioridad, puede provocar daños
en la reputación corporativa, trasladándose
singularmente “a posteriori” al ámbito de los
mercados bursátiles y traduciéndose a renglón
seguido en un descenso significativo del valor en los
mercados, a juicio de Kim Jwa-joong, investigadora
de la Escuela de Comunicación de la Universidad
Sungkyunkwan de Seúl.
Tanto si el cambio se produce por razones internas
(una necesidad de recambio, una reestructuración
o un cambio en el rumbo de la compañía decidido
por el consejo de administración) como por
causas externas, el suceso creará una serie de
reacciones en los stakeholders que tendrán que
ser gestionadas convenientemente.
Existen ejemplos recientes y paradigmáticos de este
mismo proceso en compañías del sector tecnológico
–cuanto más rápidos sean los cambios en un sector,
menos tiempo pasará el CEO en su puesto; cuanto
más lentos sean los cambios en una industria, más
larga será la etapa del CEO y mayor será su edad–
como Yahoo o HP en las que en menos de dos años
tres consejeros delegados distintos han pasado por
sus respectivas direcciones.
En el caso específico de Yahoo, la forma en que se ha
gestionado el proceso ha producido –unido a las
dudas de los mercados en cuanto a la viabilidad de
su modelo de negocio frente a Google o Facebook–
un serio daño a la reputación de la compañía y en
los mercados de valores.
“Los CEO
de las
compañías,
y por
extensión
el máximo
líder de
cualquier
organi-
zación,
tiene un
impacto
directo
en su
reputación”
Gráfico 1: Consecuencias de la sucesión de los CEO
Fuente: Finkelstein, Hambrick y Cannella, 2009.
Precipitating
Context
Successor
Characteristics
Effects of Succession
Organizational
Performance
Environment
Inside vs. Outside Organizational Change
Organizational
Performance
Stakeholder Reactions

3. Insights 3
El papel de los CEO
en la construcción de
la reputación y en la
recuperación tras una
situación de crisis
En cualquier caso, el ciclo de vida del ejercicio de
un CEO incluye una serie de fases que pueden ser
resumidas,segúnParkChanho,tambiéninvestigador
de la Escuela de Comunicación de la Universidad
SungkyunkwandeSeúl,encincoetapasconsecutivas
descritas en 1991 por Hambrick y Fukutomi:
1. Respuesta a la designación: 1-2 años, para
legitimarse.
2. Experimentación: probar nuevas cosas.
3. Selección de un asunto duradero: 3-5 años,
ubicación en zona de confort.
4. Convergencia: más de 5 años, cambio
incremental.
5. Disfunción: pocas acciones y decisiones.
Finalmente, en relación a los procesos de sucesión
de los CEO y la reputación de las organizaciones, un
aspecto esencial resulta ser la necesidad de mostrar
a la opinión pública que la empresa cuenta con un
buen banquillo de sustitutos dispuestos a tomar el
relevo en iguales o mejores condiciones que el actual
máximo ejecutivo, creando un colchón seguro que
actuará de parapeto en caso de salida no pactada o
situación inesperada en el proceso.
La importancia de los mensajes del CEO
Sin lugar a dudas, en los momentos de crisis es
cuando se pone a prueba la fortaleza reputacional de
una empresa y la de su CEO en la opinión pública
así como entre los diferentes stakeholders. Los
mensajes, las señales que comentábamos
anteriormente y también las decisiones que se
toman tienen un papel importante en la
comunicación de la compañía, pero también en la
reputación de la misma.
Pero también las reputaciones previas de compañía
y líder contribuyen a dar credibilidad y eficacia a
esos mismos mensajes que se producen en un
entorno turbulento. Porque los mensajes de disculpa
en una situación de este tipo tienen más éxito, son
más efectivos, en la medida en que el juicio público
sobre una compañía y su CEO según sus actos en el
pasado es más positivo. La reputación lograda en el
pasado actúa como un escudo cuando la reputación
en el presente es puesta a prueba.
Existen cinco tipos de mensajes de disculpa de los
cuales un consejero delegado puede hacer uso
cuando ocurre un suceso inesperado como es una
crisis, siendo todos ellos igual de efectivo:
1. Absolutivos.
2. Vindicativos.
3. Explicativos.
4. Justificativos.
5. Simples.
Lo importante en momentos de zozobra para la
reputación no es tanto lo que la organización o el
CEO quieran decir, quieran trasladar a la opinión
pública,sinoloquelosciudadanos,losconsumidores,
pero también los empleados y los mercados quieren
efectivamente escuchar, el tipo de mensajes y el
anuncio de decisiones que desean recibir.
“Cuanto
más activo
sea un
sector,
menos
tiempo
pasará el
CEO en
su puesto;
cuanto
más estable
sea una
industria,
más larga
será la etapa
del CEO y
mayor será
su edad”
Gráfico 2: Ciclo de vida de un CEO
Fuente: Hambrick y Fukutomi, 1991.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
CriticalCEOCharacteristics
1. Response to
mandate
2. Experimentation
– commitment to
paradigm may be
strong or weak in
season 2
3. Enduring theme
selection
4. Convergence 5. Dysfunction
Seasons
Commitment to paradigm Task interest
Task knowledge Power
Information diversity

4. Insights 4
El papel de los CEO
en la construcción de
la reputación y en la
recuperación tras una
situación de crisis
La estrategia de la disculpa es a menudo mucho más
eficaz, cuando un riesgo potencial se activa, que
otras estrategias típicas en situaciones de crisis,
como la de las responsabilidades (búsqueda de
culpables) o la justificación (presentación de
diferentes causas).
El nivel de notoriedad del consejero delegado
también aporta elementos positivos en la
consideración de la reputación de una empresa y
su CEO: cuanto mayor sea la visibilidad de un
líder, más favorable será, de entrada, la actitud
hacia los mismos.
Conclusión: el líder, garantía de
reputación
Un buen CEO puede suponer, sin duda, una garantía
de futuro para cualquier empresa y por ello su
reputación forma parte de las expectativas sobre las
actitudes, decisiones y resultados a futuro que tendrá
la compañía. Mejorar la reputación del consejero
delegado, poner más atención a los procesos de
sucesión –mostrando un banquillo sólido con el que
reemplazar al actual CEO en cualquier momento–,
cuidar las diferentes fases de evolución en el mandato
de un líder y hacer un especial énfasis en los mensajes
que se trasladan en situaciones de crisis, en las señales
que se envían a la opinión pública, son las claves
fundamentalesparacontribuiramejorarlareputación
de un CEO y, en consecuencia, de su empresa.

5. Leading by
reputation
©2012, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
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la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.
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