Metodología para la Auditoría Administrativa

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLAN
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
EQUIPO 3
BONILLA VEGA NIZAGUIE
CASTAÑEDA SALAZAR ADANARI
CID LARA JUAN RODRIGO
DÁVILA GUTIERREZ VIRIDIANA
JACINTO MALDONADO LAURA SCARLETT
PAVÓN CASTRO ISAAC
GRUPO 2651
PROF. ALFREDO CARRILLO

RECOPILACION, ANALISIS Y
EVALUACION DE DATOS
Debe enfocarse en el registro de todo tipo de hallazgo y
evidencia que haga posible su examen objetivo. Debe aplicar
un criterio de discriminación, basado en el objetivo de la
auditoria, hacer revisión y evaluación para mantener una
línea de acción uniforme
PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
UNIDAD III

TECNICAS DE RECOPILACION
•Investigación documental.
•Observación directa.
•Acceso a redes de
información.
•Entrevista.
•Cuestionarios.
•Cédulas.
RECOPILACIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
3.1

INDICADORES
El uso de indicadores en la auditoria administrativa
obedece a la necesidad de contar con un instrumento
que permita establecer el marco de referencia para
evaluar los resultados de la gestión de una organización.
3.1.1

CONCEPTO
Estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema
dentro de un contexto de interpretación.
Es una relación cuantitativa entre dos cantidades que responden a un mismo
proceso o procesos diferentes
3.1.2

CARACTERÍSTICAS DE UN
INDICADOR
Ser relevante
o útil para la
toma de
decisiones
Susceptible
de medición.
Conducir
fácilmente de
una parte a
otra.
Altamente
discriminativo.
3.1.3

INDICADOR
Fácil de
interpretar.
Que pueda
utilizarse con
otros
indicadores.
Precisión
matemática
en los
indicadores
cuantitativos.
Precisión
conceptual
en los
indicadores
cualitativos.
3.1.3

INDICADOR
Verificable.
Libre de
sesgo
estadístico o
personal.
Aceptado
por la
organización
Justificable
en relación
con su costo-
beneficio.
3.1.3

Otras
características
que debe
llevar un
indicador:
Medible. Se debe cuantificar
Verificable. Se debe comprobar
Accesible. Se debe consultar
por varias áreas
Útil. Debe servir para apoyar en
la toma de decisiones
Objetiva. Libre de sesgos y fácil
de interpretar
Compatible. Debe proveer de
información útil para otros
indicadores.
3.1.3

ASPECTOS QUE DEBEN CONSIDERARSE
EN LA FORMULACIÓN DE INDICADORES
INSTUMENTACION
PERSONAL
NORMATIVO Y
OPERATIVO
MEDICION DE
RESULTADOS
METODO
DEDUCTIVO
OBJETIVO
PROCESO
PARTICIPATIVO
DESIGNAR UN
RESPONSABLE
3.1.3

3.1.3
ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN
DE SERVICIO
N
I
V
E
L
E
S
D
E
A
P
L
I
C
A
C
I
Ó
N

Actividades
Programas
Especiales
Procesos
Estratégicos
Proyectos
organizacionales
y de Inversión
3.1.4
Estratégicos

Controlar la
operación
Prevenir e identificar
desviaciones que
impidan el
cumplimiento de los
objetivos
Costos unitarios por
áreas
Verificar el logro de
las metas
DE
GESTIÓN
3.1.4

Implementan
acciones de
mejora
continua
Mejora la
calidad de la
atención a
clientes
Identifican
indicadores de
desempeño
Identifican
indicadores de
satisfacción o
calidad
De Servicio
3.1.5

TÉCNICAS DE
AUDITORÍA
ADMINISTRATIVA
3.2

 La recopilación de información debe estar enfocada al registro de todas las
actividades y hallazgos para realizar un examen objetivo, para lo cual se
utilizan técnicas de recolección de datos con las cuales se obtiene una serie
de información de forma ágil y ordenada.
 Algunos ejemplos de estas pueden ser:
 Investigación documental
 Observación directa
 Acceso a redes de comunicación
 Entrevistas
 Cuestionarios
 Cédulas
TÉCNICAS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
3.2

INFORMACIÓN
DEL AUDITOR
• INTEGRAR DATOS (SECUENCIA OPERATIVA Y CRONOLÓGICA)
• RESULTADOS VERDADEROS
• EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN POR EL PERSONAL
• REGISTRO
OBTENCIÓN DE
DATOS
•REGISTRO ORDENADO
•INFORMACIÓN OBJETIVA
•ANÁLISIS DE ACTIVIDADES
•INSTRUMENTOS
RESULTADOS
•LOCALIZACIÓN DE PROBLEMAS
•SOLUCIONES
3.2

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Diagramas de organización general:
Departamental
Seccional
Diagramas combinados:
Hombres con máquinas
Hombres con formas
Diagrama:
Productos
Hombres
Flujos
Linear de responsabilidad
Distribución de actividades
Diagramas gráficos:
Lineales
Barras
Mapas
Especiales
Diagrama de tiempos y movimientos: Otros diagramas:
3.2

4/12/2015
3.2

CUESTIONARIOS
USO
•RECABAR INFORMACIÓN HOMOGÉNEA
•PREGUNTAS ESCRITAS, PREDEFINIDAS,
SECUENCIADAS, SEPARADAS
•PERFIL COMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN
CONTENIDO
•CALIDAD
•ESTRUCTURA Y PRESENTACIÓN
•PREGUNTAS CLARAS Y CONCISAS
•ORDEN LÓGICO
•REDACCIÓN COMPLETA
•FACIL RESPUESTA
•MUESTREO
ANÁLISIS
•DETERMINA
INCIDENCIA
•DISTRIBUCIÓN
•INTERRELACIÓN
 Método del American
Institute of
Management Manual
of Excellent
Managements:
3.2.1

Evaluación de los ejecutivos:
 A: Habilidad
 ¿Conoce su trabajo?
 ¿Puede decidir?
 ¿Tiene capacidad intelectual?
 ¿Ha existido interés por la competencia
de sus subordinados?
 ¿Son concisos, precisos y ordenados sus
informes?
 ¿Selecciona las tareas en cuanto a su
importancia?
 ¿Adopta decisiones correctas en
condiciones de premura?
 ¿Tiene tacto?
 ¿Anticipa las necesidades y se acopla a
las nuevas situaciones?
 ¿Dedica tiempo suficiente a la
determinación de políticas?
 ¿Ha leído y está informado? ¿Retiene
ideas y datos?
 ¿Es competente para interpretar
estadísticas, índices y procedimientos
contables?
 ¿Delega suficiente autoridad?
 ¿Ha obtenido subordinados leales?
 ¿Sabe juzgar las capacidades de sus
subordinados?
 ¿Informa a sus ayudantes sobre objetivos,
logros y cambios de estructura?
 ¿Promueve la participación de sus
subordinados?
 ¿Utiliza servicios de especialistas?
3.2.1

 B: Integridad

 ¿Contribuye con pensamientos
originales?
 ¿Acepta la autoridad de sus
superiores?
 ¿Tiene confianza en ellos?
 ¿Tiene dedicación suficiente?
 ¿Son suficientes sus métodos?
 ¿Es parte integral de su
organización?
 ¿Incluye en sus planes a la
compañía?
 ¿Se le respeta en la comunidad?
 ¿Dedica tiempo suficiente a
actividades cívicas?
 ¿Acepta críticas constructivas de
sus amigos y asociados?
 ¿Tolera otras religiones, razas y
costumbres?
 ¿Tolera otras opiniones?
 ¿Admite la posibilidad de
equivocarse?
 ¿Controla sus emociones?
 ¿Otorga créditos a quién lo merece
y con la debida oportunidad?
 ¿Promueve a sus subordinados sin
consideraciones de amistad o
parentesco?
 ¿Trabaja suficientemente sin
necesidad de supervisión?

3.2.1

 C: Iniciativa y Dinamismo
 ¿Estudia las diferentes alternativas a los
problemas?
 ¿Trabaja sin perder ritmo?
 ¿Inicia trabajos?
 ¿Termina trabajos oportunamente?
 ¿Es observador?
 ¿Ha continuado estudiando?
 ¿Se interesa por otras actividades del
negocio como ventas, producción y
finanzas?
 ¿Está preparado para ocupar una
posición superior?
 ¿Ha asumido más responsabilidades?
 ¿Ha preparado un sustituto?
 ¿Se conserva con buena salud?
 ¿Tiene metas a largo plazo?
 ¿Está preparado con cifras y datos
suficientes?
 ¿Evita trabajo innecesario y de detalle
sin importancia?
 ¿Adopta nuevos procedimientos
cuando los considera apropiados?
 ¿Tiene deseo de triunfar?
 ¿Realiza nuevas tareas con
entusiasmo?
3.2.1

 Reunirse con una o varias
personas para cuestionarlas
de manera estructurada a
fin de obtener información;
esta técnica es una de las
más utilizadas y esto se
debe a que proporciona la
información de forma más
precisa y completa ya que
el entrevistador al tener
contacto con el
entrevistado, tiene contacto
visual lo cual ayuda a
detectar actitudes y recibir
comentarios.
ENTREVISTA
¿QUÉ DESEO
OBTENER?
ESQUEMA DE
DISTRIBUCIÓN DEL
TRABAJO
CITA
ATENDER AL
COMPROMISO
3.2.2

 Entrevista al Gerente del Departamento de Crédito y
Cobranza del grupo Bimbo
CONCENTRACIÓN
• NO PREGUNTAS
IRRELEVANTES
• CLASIFICAR INFORMACIÓN
MAPA MENTAL
• ESCUCHAR Y NO HABLAR
• HACER BITÁCORA
PREGUNTAS ABIERTAS
• NO PRESIONAR
CONSEJOS
3.2.2

Nombre del área: Crédito y Cobranza
Fecha: 14 y 15 de Octubre
Nombre del responsable del área: Guillermo López Larios
Nombre del entrevistado: Guillermo López Larios
Puesto: Gerente de Crédito y Cobranza
1. ¿Quién es su jefe inmediato superior?
Director del centro de servicios compartidos
2. ¿Quién es el jefe inmediato de su jefe?
La directora de la empresa
3. En esta área ¿Se cuenta con algún manual de procedimientos?
Sí, pero están extraviados
4. ¿Qué procedimientos considera usted que requieren de un estudio y revisión
inmediata?
Analizar el problema a resolver, atención sistematizada a través de logros y
elaboración de procedimientos
5. La jerarquía que existe en el área ¿Es respetada siempre o hay invasión o
duplicidad de mando en algunas ocasiones?
Se respeta
6. ¿Cómo considera usted la coordinación que existe entre las diversas áreas que
se involucran en los procedimientos? ¿Es de calidad? ¿Por qué?
Es buena y eficiente ya que hay mucha comunicación
7. ¿En qué forma repercute un error de las demás áreas a su trabajo?
En todo el proceso ya que todo está ligado
8. ¿Qué tan a menudo se presentan problemas en el área y cuál es la causa más
frecuente?
Es muy frecuente y la desorganización por parte de algunos empleados
9. ¿El factor tiempo es de gran importancia en este departamento y por qué?
Si, por la premura de dar solución a un problema, aclaración de dudas y trámites
10. ¿Los objetivos que persiguen las diferentes áreas son diferentes, están
coordinados, es uno mismo o cómo se manejan?
No, son diferentes ya que hay objetivos generales
11. ¿Qué tipo de controles existen para asegurarse del logro de objetivos?
Llevar a cabo los objetivos por medio del sistema de medición del desempeño

OBSERVACIÓN
OBTENCIÓN DE DATOS
• INFORMACIÓN NUEVA
• OBSERVA CON SENTIDOS Y DA SUGERENCIAS
• INSTALACIONES, PROCEDIMIENTOS, MÉTODOS DE TRABAJO,
AMBIENTE, ACTITUD Y COMPORTAMIENTO
AUDITOR
• NO INFLUÍR EN EL COMPORTAMIENTO
• OBJETIVO DE LA OBSERVACIÓN
• SUSPENSIÓN POR ANORMALIDAD
OBJETO DE ESTUDIO
•RELACIONES PERSONALES
•ESTUDIOS SOCIOMÉTRICOS
•EXPERIENCIA Y CREENCIAS
•CONFIANZA Y HABILIDADES
•DEBILIDADES E INTERESES
•COLABORACIÓN Y LIDERAZGO
•CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
 EVITAR INFLUENCIA SUBJETIVA
3.2.3

 En esta técnica se debe:
 Definir el objetivo
 Diseñar las hojas de codificación
 Anotar los eventos que lo representan
 Análisis crítico de los resultados
 Conclusiones
 Se debe diseñar una hoja de codificación, donde se estipulen las categorías y
subcategorías del objeto en estudio que habrán de ser observadas.
 Ejemplo: el objeto de estudio es la ejecución de un procedimiento, se pretende
corroborar la medida en que los obreros siguen el procedimiento estipulado en el
manual de procedimientos para el control de calidad en el ensamblado de las piezas.
3.2.3

HOJA DE CODIFICACIÓN
OBJETO DE LA OBSERVACIÓN: PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CALIDAD
OBSERVADOR: ISRAEL NUÑEZ
FECHA: 15 DE ABRIL HORARIO: 10 A 10:15 HRS
OBSERVACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8
CATEGORÍAS E NE E NE E N
E
E N
E
E NE E NE E NE E NE
Observación de la pieza
Pesado de la pieza
Limpieza de la pieza
Segunda observación
Pulido de la pieza
E= Ejecutado NE = No ejecutado

ORGANIGRAMAS
 Instrumentos que permiten tener un
panorama general de la estructura orgánica
completa o por departamento, por medio
del cual el auditor tiene la posibilidad de
observar las relaciones existentes en la
organización.
FUNCIONES
PRINCIPALES
CANALES DE
COMUNICACIÓN
ELEMENTOS
DE LA
ESTRUCTURA
ORGÁNICA
NIVELES
GERÁRQUICOSRELACIONES DE
CADA UNIDAD
CAMPOS DE
AUTORIDAD
DE JEFES
AUXILIO EN SISTEMAS DE
CONTROL PRESUPUESTAL Y DE
INFORMACIÓN
CONSTRUCCIÓN CON
DIRECTIVOS, GERENTES,
SUPERVISORES Y
TABAJADORES
AUXILIO EN LA
CONTABILIDAD POR
ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD
3.2.4

El diagrama general servirá de
base para comenzar estudios
que lleven a cualquier cambio
que signifique mejoras para la
organización.
3.2.4

4/12/2015
DIAGRAMAS
Los diagramas de la organización son valiosos instrumentos que
permiten tener un panorama general de la estructura orgánica, ya
sea de toda la empresa o de un departamento o sección en
particular.
Con este diagrama el auditor administrativo podrá, estudiar, entre
otros, los siguientes elementos de estructura orgánica.
•Las funciones principales
•Canales de comunicación
•Niveles jerárquicos
•El campo de autoridad de cada jefe
•Relaciones de cada unidad orgánica
También es útil para auxiliar en estudios tales como.
•Sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad
•Sistemas de control presupuestal
•Sistemas integrales de información, etc.
Cuando en la empresa no existe el diagrama de la organización, el
auditor tendrá que construirlo.
3.2.5

4/12/2015
Existen distintos tipos de diagramas dentro de una empresa, tales
como:
•Diagramas de la organización, General, departamental y
seccional.
•Diagramas, Productos, hombres, flujos, linear de responsabilidad
y distribución de actividades.
•Diagrama de tiempos y movimientos, Hombres y maquinas
•Diagrama de disposición de máquinas, Equipo, oficinas, pisos y
lugares de trabajo
•Diagramas corporativos, Graficas de Gantt, interrelaciones, línea
y staff
•Diagramas combinados, Hombres con máquinas, hombres con
formas
•Diagramas gráficos Lineales, barras, mapas y especiales
3.2.5

4/12/2015
PRONOSTICOS
El pronóstico es el proceso por el cual los órganos directivos de la
empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan
las formas de hacerlo factible, funciona como un sistema global
utilizando la metodología del pensamiento sistémico y la
interacción conjunta de sus componentes estratégica y
tácticamente.
Los pronósticos que realiza la empresa con mayor frecuencia son:
•Pronóstico de ventas
•Pronóstico de producción
•Pronóstico de compras
•Pronostico de gastos
•Pronóstico de inversiones
•Pronóstico de caja
3.2.6

4/12/2015
MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN
Es un documento normativo que nos auxilia en las labores de
auditoria administrativa, este permite conocer la estructura
orgánica de la empresa en su conjunto o parte de ella, además
define concretamente las funciones de cada una de las áreas
que integran la institución. Éstos a su vez se desglosan en dos tipos
que son el Manual General de Organización (Reflejan la
estructura orgánica a partir del primer nivel), y el Manual
Específico de la Organización (Comprende las funciones y
responsabilidades de un área específica).
Los apartados que debe contener este manual son:
•Portada •Descripción de Puestos
•Índice •Directorio
•Presentación •Firmas de autorización
•Antecedentes
•Marco Jurídico
•Atribuciones
•Estructura Orgánica
3.2.7

4/12/2015
Gráficas de distribución Representar el bosquejo del área física de trabajo, puede ser para:
maquinaría- equipo- área trabajo.
3.2.7

4/12/2015
Gráficas estadísticasResumir las relaciones numéricas y cronológicas
3.2.7

4/12/2015
Árboles de decisiones Preparar una matriz de resultados con valores esperados. Implica la
asignación de probabilidades a eventos en un futuro incierto.
3.2.7

4/12/2015
Muestreo
inferencia acerca de las características de población con grados
específicos de uniformidad, se usa en: investigación de mercados
muestreo de trabajo – control inventarios auditoria
Carta de distribución de actividades
Es un valioso instrumento que permite conocer y estudiar una serie
de actividades que se desarrollan en un departamento o sección,
junto con el personal que las ejecuta. Este instrumento contiene
varias columnas en las cuales registra información ordenada y
lógicamente, donde se anotan por orden de importancia las
actividades que realizan, las participaciones que tiene cada
individuo con respecto a las actividades descritas, tiempos que
consume cada empleado en sus diferentes tareas, horas
trabajadas en determinado periodo y también se puede incluir
retrasos evitables e inevitables
3.2.7

Esta carta se elabora a partir de la información obtenida por el auditor y su
utilidad radica en que el auditor puede hacer su estudio desde los siguientes
puntos.
• Analizar la carta, estudiar volúmenes de trabajo, distribución de labores
etc., lo cual permite conocer si existe duplicidad de trabajo, deficiente
utilización de especialidades tiempos de trabajo efectivo o muerto, entre
otras deficiencias.
•Puede estudiar el costo de actividades que se lleva a cabo y nos permite
hacer una serie de estudios de tipo económico, tales como determinar costos
de operación, costo de tiempos muertos, fijación de sueldos y salarios, etc.
Cedulas
Se utilizan para captar la información requerida de acuerdo con el propósito
de la auditoría. Están conformadas por formularios cuyo diseño incorpora
casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupación y división de su
contenido para su remisión y análisis, también abren la posibilidad de ampliar
el rango de respuestas.
3.2.7

4/12/2015
Papeles de trabajo.
Para ordenar, agilizar e imprimir coherencia a su trabajo, el auditor
debe hacerlo en lo que se denomina papeles de trabajo; son los
registros en donde describe las técnicas y procedimientos
aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las
conclusiones alcanzadas.
Estos papeles proporcionan el soporte principal que, en su
momento, el auditor habrá de incorporar en su informe, ya que
incluyen observaciones, hechos argumentos para respaldarlos;
además apoyan la ejecución y supervisión del trabajo. Deben de
formularse con claridad y exactitud, considerando los datos
referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones sobre
los hechos, transacciones, o situaciones detectadas. También se
indicaran las desviaciones que presentan respecto de los criterios,
normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta
información soporte la evidencia.
3.2.7

4/12/2015
El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo cuya
forma y contenido dependen de las condiciones de aplicación de
la auditoría, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el
respaldo de sus juicios y conclusiones.
Medición.
Para consolidar la instrumentación, es necesario que los hechos se
puedan evaluar relacionándolos con una medida, la cual parte de
los indicadores establecidos para el proceso administrativo y de los
elementos específicos, así como del propósito estratégico y
atributos fundamentales asociados con uno y con otro. La escalas
que se empleen con este fin, cumplen con la función de garantizar
la confiabilidad y validez de la información que se registra en los
papeles de trabajo, y que, posteriormente, servirán para
comprobar la veracidad de las observaciones, conclusiones y
recomendaciones contenidas en el informe de la auditoría.
3.2.7

ANÁLISIS DE LA ESTRATÉGIA
CORPORATIVA (auditoria estratégica)
 El punto de partida en cualquier discusión
sobre estrategia es una auditoría que
examine la situación actual de forma
sistemática e integral. Numerosos clientes
en prácticamente todos los sectores de la
industria confían en la experiencia de
nuestra firma y en nuestra red
internacional de expertos a la hora de
evaluar sus estrategias. (consultora
“Roland Berger” strategy consultants
España.)
4/12/2015
3.3.1.

El objetivo de la auditoría estratégica es evaluar la estrategia
actual y mostrar cómo la compañía puede posicionarse en el
mercado, al describir el status quo en términos de modelo y plan
de negocio
Análisis de la estrategia actual
(análisis de la compañía y del
mercado, de las tendencias
del mercado, de
competidores, de clientes, de
productos - enfoques del
marketing y ventas)
Análisis FODA para definir la
posición actual y el perfil de la
compañía y de la marca
4/12/2015
3.3.1.
ANÁLISIS DE LA ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Identificar los medios que pueden
adoptarse para mejorar el perfil de marca y
optimizar la explotación del mercado
profesionalizando Marketing & Ventas
Establecer ratios de control que
aseguren un rendimiento
sostenido en Marketing & Ventas,
así como implementar un
proceso de planificación
estratégica para mejorar la toma
de decisiones a nivel
internacional
Mejora general del
entendimiento del trabajo de
los involucrados en el proceso y
sensibilización respecto al
intercambio multicultural
4/12/2015
3.3.1

10 PRINCIPIOS ESENCIALES PARA UNA
ESTRATEGÍA DE VICTORIA
1. Principio fundamental: Compromiso total con el objetivo definido
2. Aprópiese de la iniciativa y consérvela
3. Economizar para acumular recursos
4. Use el posicionamiento estratégico
5. Haga lo inesperado
6. Mantenga simples las cosas
7. Prepare alternativas múltiples, simultáneas
8. Tome la ruta indirecta hacia su objetivo
9. Practique la elección del momento oportuno y la secuencia
10.Aprovéchese de su éxito
4/12/2015
3.3.1.

Compromiso total con el objetivo definido
4/12/2015
3.3.1.

Aprópiese de la iniciativa y consérvela
Analice la
situación
cuidadosamente
Busque
oportunidades
ocultas y nuevas
soluciones
¡Actúe ahora!
Actúe con
audacia
Mantenga la
presión
4/12/2015
3.3.1.

Economizar para acumular recursos
4/12/2015
3.3.1
Economizar implica riesgos

Use el posicionamiento estratégico
1. Una posición estratégica al que si usted tiene éxito allí, lo tendrá en
todas partes.
2. Una posición estratégica potencial significativa para el futuro.
3. Una posición estratégica que pueda usar como trampolín para una
victoria más importante.
4. Una posición estratégica que le permita derrotar a un competidor y
reposicionarse en otra rápidamente.
4/12/2015
3.3.1

Haga lo inesperado
Haga lo
que no es
usual.
Escoja el
camino
menos
probable.
Ponga en
práctica lo
que nunca
se ha
hecho.
Opte por lo
imposible.
4/12/2015
3.3.1

Mantenga simples las cosas
1. Minimice las acciones y organizaciones principales que deba coordinar.
2. Desarrolle relaciones organizacionales sencillas.
3. Simplifique sus directrices y órdenes.
4. Evite acciones o soluciones complejas.
4/12/2015
3.3.1

Prepare alternativas múltiples, simultáneas
1. Las cosas rara vez salen como se planean.
2. Los competidores siempre están detrás de uno.
3. Su esfuerzo principal no funciona tanto como había planeado.
4. Un esfuerzo máximo puedo significar un impacto máximo.
4/12/2015
3.3.1

Tome la ruta indirecta hacia su objetivo
1. Usted pueda aplicar una
estrategia y el competidor no.
2. Un competidor no pueda
reproducir sus acciones con
facilidad.
3. Usted pueda volar bajo el radar
de la competencia, hasta que se
demasiado tarde.
4. Cualquier cosa que ocurra usted
tendrá la ventaja.
4/12/2015
3.3.1

Practique la elección del momento
oportuno y la secuencia
1. Cuando llevar a cabo
una acción específica?
2. En que secuencia
deben realizarse las
acciones?
3. Las acciones se llevarán
a cabo de manera
continua o discontinua?
4. Se van a repartir las
acciones?
4/12/2015
3.3.1

Aprovéchese de su éxito
“Esto no se termina hasta que la gorda cante”
4/12/2015
3.3.1

Puesta en práctica de los 10 principios.
1. La estrategia debe personalizarse para ajustar al
entorno.
2. Estrategia de crisis: que hacer cuando las cosas
salen mal.
3. Como aplicar los principios de una estrategia.
4. Los principales no son los esenciales…son los
universales.
4/12/2015
3.3.1

La estrategia debe personalizarse para ajustar
al entorno.
4/12/2015
3.3.1

Estrategia de crisis: que hacer cuando las cosas
salen mal.
4/12/2015
3.3.1

Como aplicar los principios de una
estrategia.
4/12/2015
3.3.1

Los principales no son los esenciales…
son los universales.
4/12/2015
3.3.1

Información confiable.
Juicio.
Mediciones.
Análisis de hechos similares o
pasados.
Método Delphi.
4/12/2015
3.3.1

EFICIENCIA DE LA ESTRUCTURA, OBJETIVOS,
FUNCIONES, POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS.
4/12/2015
3.3.2.

4/12/2015
3.3.2
Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones.
• El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.
• Claridad en la delegación de la autoridad.
• Complejidad de las tareas.
• Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar a la
práctica.
EFICIENCIA DE LA ESTRUCTURA, OBJETIVOS, FUNSIONES, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS.

• Velocidad de cambio o grado de cambio.
• Uso de estándares objetivos.
• Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace
oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.
4/12/2015
3.3.2

• Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles
superiores la especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden
a ser más amplias.
• Cantidad de contacto personal.
4/12/2015
3.3.2

 Objetivos a corto(operacionales), mediano (tácticos) y largo plazo
(generales).
 Primarios
 Secundarios
 Individuales
 Sociales
4/12/2015
3.3.2
EFICIENCIA DE LA ESTRUCTURA, OBJETIVOS, FUNCIONES, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS.

4/12/2015
3.3.2

 La política empresarial, obviamente, ha de ser
adecuada para cada empresa y ajustadas a las
necesidades y expectativas de sus clientes. Como
contenido, es bueno que hagan referencia a :
a) Un gran objetivo (satisfacción del cliente,
competitividad, etc.).
b) La vía o forma de conseguirlo para ganar en
credibilidad (ISO, etc.).
c) Los recursos necesarios (formación,
participación, organización formal).
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a
sus intereses (beneficio y satisfacción).
4/12/2015
3.3.2

Procedimiento Significado empresarial
HUSL Este procedimiento le permite
asignar números de serie en la
gestión de unidades de
manipulación.
MMSL Este procedimiento le permite
asignar números de serie para
entradas de mercancías, salidas de
mercancías, traslados de
mercancías y pedidos de traslado.
También se pueden asignar
números de serie para el inventario
físico.
4/12/2015
3.3.2

PPAU Este procedimiento le permite
utilizar números de serie en la
fabricación y en órdenes de
renovación.
PPRL Este procedimiento le permite
asignar números de serie cuando
se liberan las órdenes de
fabricación y de renovación.
QMSL Este procedimiento le permite
se registra el valor original en un
lote de inspección.
4/12/2015
3.3.2

SDAU Este procedimiento le permite
utilizar números de serie en
pedidos de cliente, peticiones de
oferta y ofertas.
SDCC Este procedimiento le permite
realiza verificaciones de integridad
para entregas.
SDCR Este procedimiento le permite
realiza verificaciones de integridad
para entregas de devoluciones.
4/12/2015
3.3.2

SDLS Este procedimiento le permite
entregas.
SDRE Este procedimiento le permite
entregas de devoluciones.
4/12/2015
3.3.2

EFICIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
EN LOS DIFERENTES TIPOS DE AUDITORÍA
OBJETIVOS DE LA REVISIÓN
3.3.3
Examen detallado, metódico y completo sobre la gestión de un
organismo social, con el propósito de precisar su nivel de desempeño y
oportunidades de mejora.
Auditoría
Finanzas
Mercadotecnia
Producción
R.H
INTERNA
EXTERNA

76.3.
3
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓNDIRECCIÓN
CONTROL
Definir el marco de actuación
de la organización.

Planeación:
4/12/2015
3.3.3
Visión
•Aspiraciones
comunes.
•Nivel de
compromiso.
Misión
•Deseado -
Posible.
•Guía de
actuación.
Objetivos
•Dirección de
esfuerzos.
•Alcance.
Estrategias
• Empleo de
recursos.
• Unidad y
cohesión.
Políticas
• Normas de
gestión.
• Orientan el
pensamiento.
Procedimientos
• Ordenan el
trabajo.
• Secuencia de
acciones.

4/12/2015
3.3.3
ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓNDIRECCIÓN
CONTROL
Diseñar e instrumentar la infraestructura
para el funcionamiento de la
organización.

3.3.3
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:
 Niveles de autoridad y
responsabilidad.
 Mecanismos de trabajo.
DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN
DE FUNSIONES.
 Áreas de influencia.
 Cargas de trabajo.
 Delegación de autoridad y
responsabilidad.

3.3.3
• Definición del perfil de la organización.
• Conciencia, valores, hábitos y
acciones.
Cultura
organizacional.
• Administración del personal.
• Estimación del capital humano.
• Capacidad de cambio.
Recursos
Humanos.

3.3.3
DIRECCIÓN
PLANEACIÓNORGANIZACIÓN
CONTROL
Tomar las decisiones pertinentes
para normar la gestión de la
organización.

3.3.3
LIDERAZGO
•Conducta y
soporte.
•Poder de
influencia.
•Implementación
de mejoras.
COMUNICACIÓN
•Información
comprensible.
•Intercambio de
conocimiento.
•Confianza y
transparencia.
MOTIVACIÓN
•Energía para
sostener
esfuerzos.
•Conductas
positivas.

3.3.3 GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
• Núcleos productivos de trabajo.
• Habilidades y conocimientos para un fin
común.
TOMA DE DECISIONES
• Manejo adecuado del riesgo y la
incertidumbre.
• Minimizar errores y maximizar resultados.
CREATIVIDAD E INOVACIÓN
• Acciones diferentes a las tradicionales.
• Promoción del desarrollo de competencias.

3.3.3
CONTROL
PLANEACIÓNORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
Medición del progreso de las
acciones en función del desempeño.

3.3.3
• Ejecución de los
controles de sistemas
de trabajo.
• Tecnología y cultura
organizacional.
• Flexibilidad y
objetividad.
SISTEMAS
• Normas de acción.
• Medición del
desempeño.
• Corrección de
desviaciones y,
permanecía del curso
de acción.
PROCESOS
• Área de influencia de
los controles.
• Acciones en función de
objetivos.
• Nivel de delegación de
facultades.
APLICACIÓN

3.3.3
Tipo de técnicas e
instrumentos.
Mecanismos de
vigilancia y medición
del desempeño.
HERRAMIENTAS
Participación integral
en el logro de metas.
Estándares de
evaluación.
CALIDAD

EFICIENCIA DEL RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DEL PERSONAL
3.3.4
OBJETIVOS DE LA REVISIÓN
Recursos
Humanos
Producción Finanzas Mercadotecnia
Comunicación

3.3.4
EFICIENCIA EN RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
ETAPAS DEL
RECLUTAMIENTO
Definición
del perfil.
Búsqueda
Evaluación
Selección

4/12/2015
3.3.4
DEFINICIÓN DEL
PERFIL.
FUNSIONES
DESCRIPCIÓN
DE
PUESTO.
TAREAS

3.3.4
HABILIDADES EXPERIENCIA VALORES
CONOCIMIENTOS

4/12/2015
3.3.4
BÚSQUEDA
Convocatorias.
Outsourcing.
Headhunters.

3.3.4
Entrevista
• Verificar
• Conocer
• Preguntas
abiertas.
Pruebas
• Conocimiento
• Orales
• Escritas
• Psicométricas
• Equilibrio
emocional
• Manejo de
conflictos
Filtrofinal.
• Segunda
entrevista.
• Jefe directo
• Jefe de
área.

3.3.4
SELECCIÓN
Se elige a aquél candidato que haya
logrado el mejor desempeño en todas las
pruebas.
Debe mostrársele con claridad, el cargo
que tendrá y las tareas que deberá
desempeñar.
En algunas ocasiones se pone a prueba
al candidato para comprobar que
verdaderamente es el idóneo.

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