La coordinación organizacional implica asignar actividades a grupos y establecer líneas claras entre ellas. También requiere comunicación efectiva y métodos como la jerarquía gerencial, reglas y procedimientos, y planes y metas para lograr la coordinación. La división del trabajo aumenta la productividad al especializar a los trabajadores, pero también puede generar enajenación.

1. COORDINACIÓN ORGANIZACIONAL
*Concepto de coordinación.
En su sentido general, la coordinación consiste en la acción de
"conectar medios, esfuerzos, etc., para una acción común".
Otra definición es "el acto de gestionar las interdependencias entre
actividades".
*La asignación de actividades y puestos para llevarlas a cabo.
Es necesario resolver qué actividades concretas deberá llevar a cabo
cada grupo.
Es importante establecer también las líneas divisorias exactas entre las
actividades, ya que por lo general están estrechamente relacionadas. Más
aun cuando surjan nuevas actividades, o crezcan las existentes.
Detallamos algunos criterios de asignación de actividades:
- Por afinidad u homogeneidad: Si una actividad es muy afín con otra,
será conveniente que estén relacionadas y bajo la misma dependencia.
- Por máximo uso: El órgano que más uso hace de un servicio es el que
lo administra.
- Por oposición de intereses: una actividad de control no debe depender
del órgano a controlar.
- Por interés de un jerarca: para ejemplificar este criterio, la función de
Mktg. depende de la gerencia de Comercial. A dicho gerente no le atrae
dicha función y no le encuentra la utilidad. Es por ello que la Gerencia
General decide crear un nuevo departamento, en este caso por desinterés
por parte del jerarca. Por el contrario tal vez otro jefe crea necesario tener
bajo su función para por ejemplo seguir de cerca una promoción.
- Para asegurar una atención correcta: El responsable de la función no
la cumple. Transitoriamente se le asigna la misma al jefe de otro servicio
para que reciba una mejor atención.
-División del trabajo.
En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un
famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de
alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un
hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo
aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de
esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como
explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma
independiente cada uno habría producido, n el mejor de los casos 20
alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del
trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas,
simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden

2. especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la
actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de
la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la
organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir).
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta
es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para
realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas
complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las
habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo
crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona
se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de
trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos
que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el
origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización,
que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y
la educación.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas
se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es
responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación;
es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba
que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la
sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas
que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los
investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar
vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.
-Departamentalización.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de
relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama
que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los
cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que
actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden
relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos
y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

3. *Coordinación de actividades.
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La
coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el
procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre
las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información.
Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de
procesamientos de información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres
maneras:
Utilizar técnicas básicas de la administración.
Ampliar las fronteras
Reducir la necesidad de coordinación
*Métodos para lograr la coordinación.
1) Técnicas básicas de la administración:
a.- Jerarquía Gerencial:
Según Henry Fayol: la jerarquía es la línea de autoridad de una
organización, en la actualidad representadas por casillas y líneas bien
definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al
nivel más bajo de la empresa.
La jerarquía es el orden de los elementos según su valor. Desde el
punto de vista administrativo es el orden reglamentario que existe en una
cadena de mando dentro de una organización formal.
Cuando nos referimos a jerarquía gerencial definimos el más alto grado
de autoridad y responsabilidad que se ubica en el nivel institucional y es
quien tiene la potestad de realización la planeacion estratégica.
En este caso nos referimos al a gerencia la cual es un cargo que ocupa
el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
b.- Reglas y procedimientos:
Dentro de las técnicas básicas de la administración es necesario que se
establezcan reglas y procedimientos , la cual es uno de los elementos
básicos de la planeacion, y no es mas que la políticas que se editan como
guías para orientar la acción ; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro
de una organización ; ahora bien existen una serie de pasos que se deben
seguir para que la reglas de cumplan es aquí donde intervienen los
procedimientos, es decir, una especie de manual donde se establecen el
orden cronológico, la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realización de un trabajo repetitivo.

4. En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de
propósitos y misiones publicados de la compañía. Estos documentos son
denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa,
filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas
engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos
de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad
mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.
c.- Planes y metas:
Los planes se crean con la finalidad de lograr las metas, se define como
la intención y proyecto de hacer algo, ó como proyecto que, a partir del
conocimiento de las magnitudes de una economía, pretende establecer
determinados objetivos. Asimismo se ha definido como un documento en
que se constan las cosas que se pretenden hacer y forma en que se piensa
llevarlas a cabo, y también se señala como la Organización y coordinación
de las actividades económicas.
Para Alfonso Ayala Sánchez Plan se define como el conjunto coherente
de metas e instrumentos que tiene como fin orientar una actividad humana
en cierta dirección anticipada.
J. Arturo Ortega Blake define que el plan no es solamente un documento
con un conjunto de perspectivas y previsiones, es el instrumento más eficaz
para racionalizar la intervención, generalmente estatal en la economía.
Existen varios tipos de planes pero los mas comunes de una empresa
son de acuerdo al periodo de realización, es decir, pueden ser a corto,
mediano y largo plazo. Los planes son importantes porque con ellos una
organización se orienta de forma clara y precisa lo que quiere.
Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se
puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno
de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al
especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de
mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una
serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados
manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e
independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert
Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking
around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse
paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción
observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.
2) Incrementar el potencial de la coordinación:
Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos
entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente
crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este
vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que

5. expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden
ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los
miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan
diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia
puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al
lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.
a) Sistemas verticales de información:
Los sistemas de información:
Deben diseñarse para responder dinámicamente a los componentes de
la empresa que necesitan saber y tener acceso a todos los conocimientos
de la empresa como respuesta a los cambios locales y rápidos del entorno
de trabajo.
En una empresa los sistemas de información desempeñan un papel
crítico. Por ejemplo, los directores de productos, que se enfrentan a los
cambios del mercado, han de ser capaces de anticiparse y responder a
estos cambios lo antes posible. Los sistemas de información deben
suministrar la información a tiempo, no sólo la información referente a los
mercados y productos, sino también la que se refiere a los recursos (know-
how, procesos,...) disponibles en la organización para responder a la
demanda de productos.
Los sistemas de información también tienen un papel crítico para los
procesos directivos. En una empresa, los procesos directivos se deben de
poder enfocar hacia el desarrollo de los procesos capacitativos que
responden a los cambios en el entorno. Los responsables de los procesos
no sólo necesitan saber el campo de variabilidad de la demanda de
producto de hoy, sino también el de mañana para poder desarrollar
procesos capacitativos que respondan a estas nuevas necesidades.
Los sistemas verticales de información:
Los sistemas de información verticales son los que permiten a la
organización obtener, almacenar y suministrar un acceso a la información
referente a los cambios del mercado, los cambios de productos, y el uso de
procesos.
De alguna forma los sistemas verticales juegan un papel similar al de los
sistemas de control clásico. Sin embargo los sistemas verticales permiten
tomar decisiones efectivas y en tiempo real frente al cambio de productos y
servicios.
Los elementos clave de un sistema vertical cada vez son más
accesibles, y están siendo comercializados como sistemas de soporte de
decisión.
Sistemas de información verticales más importantes:
· Los sistemas de soporte de decisión (DSS: Decision Support Systems):

6. Permiten a los directivos desarrollar sus propios modelos de decisión,
bases de datos, etc... Los sistemas de soporte de decisión aportan
flexibilidad y se adaptan a las necesidades cambiantes.
Los sistemas de soporte de decisión que están más bien orientados
hacia los directivos se suelen llamar sistemas de información para
ejecutivos (EIS: Executive Information Systems).
Los sistemas de soporte de decisión se caracterizan al menos por:
-Soportar tomas de decisión semiestructuradas o no estructuradas.
-Ser lo suficientemente flexibles como para responder a los cambios de
necesidades de la persona que toma las decisiones.
-Ser fáciles de usar.
La flexibilidad de los sistemas de soporte de decisión es realmente
importante. Por ejemplo un director de ventas puede necesitar el precio de
un producto determinado. Sin embargo, unos segundos más tarde, dicho
director puede pedir la lista de vendedores de varios productos. Luego,
puede necesitar la clasificación de los últimos dos meses de los mejores
vendedores en una región definida. Un sistema de soporte de decisión bien
diseñado ha de ser capaz de responder casi instantáneamente a cualquier
pregunta que se la haga.
Los sistemas de soporte de decisión han de ser fáciles de usar, por eso
se utiliza cada vez más interfaces gráficas (GUI: Graphical User Interface).
· Los sistemas de soporte de decisión en grupo (GDSS):
Además de los sistemas de soporte de decisión, se están destacando
cada vez más los sistemas de soporte de decisión en grupo (GDSS: Group
Decision Support System). Estos sistemas permiten a varios miembros del
grupo tener información de ficheros o bases de datos simultáneamente y así
poder todos trabajar en las mismas tareas a la vez.
El poder trabajar en un proyecto común con un sistema de soporte de
decisión en grupo se debe normalmente a la conexión de las estaciones de
trabajo con redes de telecomunicación.
· Los sistemas de información para ejecutivos (EIS):
Un Sistema de Información para Ejecutivos (EIS: Executive Information
System) es un sistema de soporte a la decisión que esta destinado a la alta
dirección de una organización.
Los sistemas de información para ejecutivos suelen tener acceso a
información financiera, de marketing, de ventas, información de recursos
humanos, de fabricación, e información estratégica y competitiva.
Mientras los sistemas verticales que hemos mencionado anteriormente
son sistemas importantes de “conocimiento” (porque implican el desarrollo,
la acumulación, el almacenamiento, y la difusión de varios tipos y niveles de
información), la empresa necesita también sistemas de “actuación”. Es decir
sistemas que coordinen, controlen, e integren la información y las
tecnologías a través de las distintas limitaciones o fronteras.

7. Las empresas necesitan unas capacidades de procesamiento de
información que sean de “cruce funcional” (“cross-functional”) y de “cruce
organizacional” (“cross-organizational”), o sistemas horizontales, que son
flexibles, modulares, de propósito general, y capaces de enlazarse con otras
plataformas existentes dentro y fuera de la organización.
b) Relaciones laterales.
Representan, según Galbraith (1973), uno de los diseños
organizacionales alternativos que los administradores pueden escoger para
disputar con las demandas en niveles de incertidumbre. Por su naturaleza,
son sensibles al cambio del ambiente y tienen estructuras internas
complejas para administrar y procesar diversos estímulos ambientales.
Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la
información más rápida, crean canales de comunicación, reducen la
necesidad de comunicación vertical, formando equipos auto contenidos que
se enfocan a tareas específicas, logrando que el personal de diferentes
departamentos mantengan un contacto estrecho con los otros para lograr el
éxito de los proyectos.
Como puede observarse, las organizaciones operan en ambientes
caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad, por tanto, se
requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas.
3) Reducir la necesidad de coordinar:
Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes
expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad
de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo:
crear recursos escasos y crear unidades independientes.
a) Recursos escasos.
El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas
unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
En el siglo XX Robbins afirma que "la economía comprende la conducta
humana como relación entre fines y medios escasos con usos alternativos".
La actividad económica es aquella actividad dirigida a la satisfacción de las
necesidades humanas empleando medios escasos con arreglo al principio
de máximo aprovechamiento de los recursos.
Con la pretensión de integrar estas discrepancias en un término
comprensivo, es habitual referirse a esta ciencia como el estudio de las
formas en que las sociedades deciden la administración de unos recursos
escasos, susceptibles de usos alternativos, con el fin de satisfacer el
conjunto de las necesidades humanas cuyo carácter es ilimitado. Ello
responde a la constatación de que en toda sociedad se plantean tres
problemas fundamentales, que son: qué -y cuánto- producir (decisión de
producción), cómo hacerlo (decisión de asignación de recursos) y para
quién (decisión de distribución); el modo en que se articulan las decisiones
en torno a dichos problemas es lo que se conoce como Sistema Económico.

8. b) Unidades independientes.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear
unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los
aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de
otros departamentos.
*Funciones de la coordinación.
Promover, coordinar y evaluar las políticas y estrategias institucionales
de cooperación académica e internacionalización.
Emitir recomendaciones generales en materia de integración de la
dimensión internacional, así como dar a conocer las tendencias y avances
de la cooperación e internacionalización de la educación superior y media
superior.
Representar en su ámbito de competencia a la Universidad de
Guadalajara, ante organismos nacionales e internacionales promotores de
la cooperación internacional y de la internacionalización.
Coordinar las acciones en materia de cooperación e internacionalización
de las dependencias de la Red, sin afectar el ejercicio de las atribuciones
que a cada una de ellas correspondan.
Mantener y fomentar las relaciones entre la institución y los organismos
nacionales e internacionales en materia de cooperación e
internacionalización.
Promover y coordinar la celebración de convenios en materia de
cooperación nacional e internacional, así como supervisar su cumplimiento.
Promover programas educativos institucionales en el exterior y ampliar
su presencia internacional en coordinación con las dependencias
correspondientes de la Red Universitaria.
Diseñar la estrategia de promoción, información y difusión de las
actividades de internacionalización de la institución y oportunidades de
cooperación internacional, a la comunidad universitaria.
Fomentar y administrar, conjuntamente con la dependencia respectiva,
los programas institucionales para la movilidad de los estudiantes, personal
académico y administrativo.
Gestionar y, en su caso, administrar la consecución de recursos
externos, conjuntamente con las dependencias de la Red Universitaria
correspondientes.
Coordinar y en su caso administrar los programas de incorporación de
estudiantes extranjeros, en coordinación con las dependencias de la Red
Universitaria.
Difundir y en su caso administrar la oferta de becas proporcionada por
organismos nacionales e internacionales, para realizar estudios y estancias
en el extranjero.

9. Fomentar el establecimiento de programas académicos biculturales con
instituciones nacionales e internacionales.
Diseñar y coordinar la estrategia institucional para la enseñanza de
idiomas extranjeros, así como el conocimiento de culturas extranjeras, en
los estudiantes y personal académico y administrativo, y
Las demás que le asigne la normatividad universitaria.
*La coordinación en la administración.
Coordinar: es establecer la armonía entre todos los actos de una
empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito,
dar al organismo material y social de cada función las proporciones
convenientes para que ésta pueda cumplir su misión en forma segura y
económica.
Algunas personas consideran que la coordinación es una función
específica de la administración. Sin embargo, es mejor tomarla como la
esencia de la administración, para el logro de la armonía de los esfuerzos
individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de
las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinación,
Incluso en el caso de una iglesia o fraternidad, los individuos suelen
interpretar intereses similares de diferente manera, de modo que sus
esfuerzos en beneficio del cumplimiento de metas mutuas no se combinan
automáticamente con los esfuerzos de los demás. Así, es tarea básica de
los administradores, conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos
o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las
organizacionales.”
Una frase muy famosa de la coordinación es la siguiente
“Para que reine la armonía entre las diversas partes del organismo
material o social....se necesita no solamente un buen programa y una buena
organización, sino también una coordinación realizada en todo momento.”
Henri Fayol
La coordinación no solo debe armonizar a los esfuerzos individuales. Se
deben coordinar los planes y las actividades de todas las unidades, los
objetivos sectoriales a fin de alcanzar los objetivos generales, los objetivos y
actividades de Comercialización con los de Producción, esos objetivos con
los de Finanzas y Recursos Humanos, etc.
La coordinación es llamada como “la tarea básica de los
administradores”
No podemos ni debemos esperar que la coordinación se dé por
generación espontánea, se debe hay que generar, planificar y controlar.