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1. Lean IT: el camino hacia una TI eficientePensamiento Lean Juan Ignacio Rouyet 21 de junio de 2011

2. Pensamiento Lean 2 Seiso Sushi Kaizen Kanban Seiketsu Pokayoke Shitsuke Seiton Genchigembutsu

3. Objetivo: Pasen y Lean 3 Lean Empezar a pensar, conociendo el pensamiento Lean

5. Trabajadores muy cualificados

6. Costes altos

7. Línea de producción móvil

8. Ingeniería de producto

9. Costes bajo, modelo inflexible

10. Foco en la calidad

11. Producción just-in-time

12. Mejora continua

13. Servicios y Salud

14. Profesionales

15. Mejora de la productividad1900 2000 1920 1955 1880 General Electric demuestra el valor de la mejora continua Mejora de procesos de negocio Ciencia de la gestión y de la productividad laboral Jack Welch Taylor Deming

16. La consecuencia de Lean es un cambio de paradigma 5

17. Elementos clave de Lean Punto de inicio: Valor El cliente define el valor Servicio extremo a extremo ¿Esta actividad aporta valor a los clientes? Producción Just-in-Time Crear un flujo continuo Reducir picos y valles Correcto a la primera Elimina desperdicios ‘Valuestreammapping’ El cliente ‘dispara’ el producto La demanda dirige la cadena de procesos 6

19. Predecible

20. Estructurado

22. Impredecible

23. Caos

25. Resolución de problemas basado en datos (DMAIC)

26. Análisis de causa raízObjeto: Producto Estilo: Basado en datos Evolución de Lean IT

27. 8 Lean IT es complementario con otros marcos de trabajo Gestión Lean IT Six Sigma Desarrollo de aplicaciones Dominio TI COBIT CMMI Infraestructura ITIL Definición de procesos Mejora de procesos Trasnformación Impacto

29. Diferencias en habilidades de las personas para completar tareas

31. Turnos de servicio fijos

32. Modelo de operación basado en lotes y colas

34. La Voz del Cliente (VdC) El cliente define qué es valor, expresado en el contexto de un producto o servicio Atender a la completa experiencia del cliente de principio a fin Dos tipos de clientes: La persona que usa tu producto o servicio La persona que está al lado dentro de la cadena de valor 11 Cliente Comportamiento y Actitud Procesos Rendimiento Preguntas clave: ¿Qué actividades añaden valor a mi cliente? ¿Por qué actividades está dispuesto el cliente a pagar? Organización

38. Trabajo redundante, tiempos de espera, inspecciones duplicadasMinimizar

39. Convertir la VdC en KPI (ejemplo) 13 Crítico para la Calidad (CTQ) Voz del Cliente Resultado de la TI Cliente Disponibilidad 99,5% del sistema de reserva Aplicación online de reserva y registro integrada Consulta de 2’ en la base de datos Comportamiento y Actitud Procesos Rendimiento Red mínima de 1GB Registro de entrada en 5’ Respuesta rápidade la aplicación Transacciones en 2’’ Organización Disponibilidad 100% durante el registro Personal disponible

40. Diagrama SIPOC Suppliers – Inputs – Process – Output – Customer. Mapa de alto nivel de un proceso que muestra cómo una organización alcanza los requisitos del cliente en la cadena de valor completa. 14 Cliente Comportamiento y Actitud Procesos Rendimiento Organización

41. Diagrama SIPOC 15 Desarrollo Proveedores Explotación Gestión de Proyectos Cliente Relaciones con el Negocio Solicitud Cliente Info. técnica Info. técnica Info. técnica Realización Business Case Comportamiento y Actitud Aprobar Procesos Rendimiento Planificación Toma de requisitos SI Desarrollo Organización Integración Paso a Producción Revisión y Cierre Evaluación Satisfacción

42. Medida del rendimiento Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) Cliente Comportamiento y Actitud Procesos Rendimiento Eficiencia Operacional del Proceso Organización Matriz de Conocimiento y Habilidades 16

43. Medida del rendimiento Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) Cliente Comportamiento y Actitud Procesos Rendimiento Eficiencia Operacional del Proceso Organización Matriz de Conocimiento y Habilidades 17

44. Medida del rendimiento Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) Cliente Comportamiento y Actitud Procesos Rendimiento Eficiencia Operacional del Proceso Organización Matriz de Conocimiento y Habilidades 18

48. El rendimiento del equipo y carga de trabajo se comparte en el tablón del día para su visibilidadDirección visible

49. Elementos en el diálogo de rendimiento 20 Estructura de la organización Cliente Comportamiento y Actitud Procesos Rendimiento Diálogo de rendimiento Organización Dirección visible

50. Objetivo: Pasen y Lean 21 Lean Lean Empezar a pensar, conociendo el pensamiento Elementos clave Dimensiones Resolución de problemas

51. D a r e t o c h a l l e n g e w w w . q u i n t g r o u p . c o m For further information or questions, please contact: Juan Antonio Fernandez j.fernandez@quintgroup.com +34 687 868 445 Camino de la Zarzuela 19-21, Madrid, España –Spain +34 914 290 584 22

52. Algunas estadísticas 23 Beneficios Obstáculos Ontario, 2008