Este documento describe el cuadro de mando integral (CMI) como una herramienta útil para la gestión empresarial que permite alinear los objetivos y la estrategia de una organización. El CMI integra indicadores cuantitativos y cualitativos para monitorear el progreso hacia los objetivos estratégicos a corto y largo plazo. El documento luego ilustra cómo diseñar e implementar un CMI para una pequeña empresa de distribución comercial, estableciendo sus objetivos estratégicos primarios en función de su tamaño
Ing Jose Stella - Diseño e Implementación de un Cuadro De Mando Integral (CMI...Jose Stella
Con el fin de tener una herramienta de gestión que permita ver y analizar el logro de los objetivos trazados por una distribuidora de energía eléctrica, como también aplicar estrategias contingentes cuando las variables exógenas (entorno global) o endógenas exceden las tolerancias previstas, hemos diseñados e implementado un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe (EPESF).
El diseño se hizo en distintas fases, donde primeramente se revisaron los principios, valores, visión y misión de la empresa; posteriormente se realizó un profundo análisis, tanto interno como del entorno global, con el fin de definir los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos y elaborar el mapa estratégico.
Otra fase consistió en seleccionar los indicadores claves convenientemente identificados, priorizados y cuantificados; disponiendo a esta altura del esquema básico del CMI.
Para que el CMI se convierta en una herramienta potente del control de gestión, a cada indicador se le asoció un objetivo concreto y mensurable para ser contrastado con el valor estándar que se pretende lograr.
La implementación del CMI se realizó sobre el software CorVu, que se nutre de un dataware house que vincula distintas tablas de varias aplicaciones de la EPESF.
El documento presenta tres modelos de plan de marketing: el modelo de Bruno Pujol, el modelo de Philip Kotler y el modelo de Carlo Cutropía. El modelo de Bruno Pujol describe los pasos para elaborar un plan de marketing, incluyendo análisis del entorno, diagnóstico de la situación, definición de objetivos y estrategias, y planes de acción. El modelo de Philip Kotler también incluye análisis del mercado, objetivos, estrategias, programas de acción y presupuesto. Finalmente, el modelo de Carlo Cutropía contrasta el marketing transaccional
Adaptar pmbok y prince2 en una sola estructuraEdwin Garcia
Este documento propone adaptar las metodologías PMBOK y PRINCE2 en una estructura consolidada para la gestión de proyectos. Combina los componentes de PRINCE2 con las áreas de conocimiento de PMBOK, incluyendo gestión de talento humano y adquisiciones. También adapta los grupos de procesos de PMBOK para que la planificación abarque todo el ciclo de vida del proyecto. El objetivo es aprovechar las fortalezas de ambas metodologías de forma flexible según las necesidades del proyecto.
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El BSC es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC permite medir el desempeño de una organización y alinearlo con su estrategia y objetivos a largo plazo.
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El BSC es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC ayuda a comunicar y vincular la estrategia de una organización mediante la definición de objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas.
Conceptos y estrategias corporativas y empresariales en Internet sidasa
El documento describe tres conceptos y estrategias corporativas clave en Internet: Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Management (SCM) y Customer Relationship Management (CRM). El ERP integra todos los departamentos de una empresa, el SCM coordina la cadena de suministro, y el CRM se enfoca en administrar las relaciones con los clientes.
Ing Jose Stella - Diseño e Implementación de un Cuadro De Mando Integral (CMI...Jose Stella
Con el fin de tener una herramienta de gestión que permita ver y analizar el logro de los objetivos trazados por una distribuidora de energía eléctrica, como también aplicar estrategias contingentes cuando las variables exógenas (entorno global) o endógenas exceden las tolerancias previstas, hemos diseñados e implementado un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe (EPESF).
El diseño se hizo en distintas fases, donde primeramente se revisaron los principios, valores, visión y misión de la empresa; posteriormente se realizó un profundo análisis, tanto interno como del entorno global, con el fin de definir los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos y elaborar el mapa estratégico.
Otra fase consistió en seleccionar los indicadores claves convenientemente identificados, priorizados y cuantificados; disponiendo a esta altura del esquema básico del CMI.
Para que el CMI se convierta en una herramienta potente del control de gestión, a cada indicador se le asoció un objetivo concreto y mensurable para ser contrastado con el valor estándar que se pretende lograr.
La implementación del CMI se realizó sobre el software CorVu, que se nutre de un dataware house que vincula distintas tablas de varias aplicaciones de la EPESF.
El documento presenta tres modelos de plan de marketing: el modelo de Bruno Pujol, el modelo de Philip Kotler y el modelo de Carlo Cutropía. El modelo de Bruno Pujol describe los pasos para elaborar un plan de marketing, incluyendo análisis del entorno, diagnóstico de la situación, definición de objetivos y estrategias, y planes de acción. El modelo de Philip Kotler también incluye análisis del mercado, objetivos, estrategias, programas de acción y presupuesto. Finalmente, el modelo de Carlo Cutropía contrasta el marketing transaccional
Adaptar pmbok y prince2 en una sola estructuraEdwin Garcia
Este documento propone adaptar las metodologías PMBOK y PRINCE2 en una estructura consolidada para la gestión de proyectos. Combina los componentes de PRINCE2 con las áreas de conocimiento de PMBOK, incluyendo gestión de talento humano y adquisiciones. También adapta los grupos de procesos de PMBOK para que la planificación abarque todo el ciclo de vida del proyecto. El objetivo es aprovechar las fortalezas de ambas metodologías de forma flexible según las necesidades del proyecto.
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El BSC es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC permite medir el desempeño de una organización y alinearlo con su estrategia y objetivos a largo plazo.
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El BSC es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC ayuda a comunicar y vincular la estrategia de una organización mediante la definición de objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas.
Conceptos y estrategias corporativas y empresariales en Internet sidasa
El documento describe tres conceptos y estrategias corporativas clave en Internet: Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Management (SCM) y Customer Relationship Management (CRM). El ERP integra todos los departamentos de una empresa, el SCM coordina la cadena de suministro, y el CRM se enfoca en administrar las relaciones con los clientes.
Este documento presenta un manual sobre forecasting. Explica que el forecasting consiste en estimar la demanda futura para mejorar la gestión de la cadena de suministro. Detalla las principales debilidades de los enfoques actuales de forecasting y los beneficios de realizar previsiones, como reducir costos, mejorar el servicio al cliente y facilitar la planificación. También resume diferentes técnicas para realizar previsiones de demanda.
El documento describe el uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) para medir el desempeño estratégico de un servicio de radiología. Explica las perspectivas del CMI (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento), los objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas para cada objetivo. El CMI permite monitorear el progreso de la estrategia a través de métricas clave en las diferentes áreas del negocio.
El Mapa Estratégico del Balanced ScorecardSFC Colombia
Los Mapas Estratégicos son el componente más importante del concepto de Balanced Scorecard, y al cual debe en parte el éxito que ha tenido a nivel mundial este sistema de gestión de la estrategia.
El documento describe los desafíos que enfrentan las organizaciones para ejecutar su estrategia de manera efectiva. Indica que 9 de cada 10 organizaciones no logran ejecutar su estrategia y que las organizaciones que tienen un proceso formal para la ejecución de la estrategia tienen mejores resultados. También resalta la importancia del liderazgo ejecutivo para motivar el cambio, traducir la estrategia a términos operacionales y alinear a la organización con la estrategia.
Este documento anuncia el 5to Congreso Regional de Recursos Humanos que se llevará a cabo los días 28 y 29 de mayo en Córdoba, Argentina. El congreso tratará sobre innovación en la gestión de capital humano.
Este documento habla sobre la perspectiva del aprendizaje y desarrollo en el Balanced Scorecard. Explica que esta perspectiva se enfoca en desarrollar las competencias del personal para crear valor para los clientes. También describe las organizaciones de alto desempeño y los elementos necesarios como el compromiso del personal, el desarrollo de competencias y el alineamiento de objetivos. Finalmente, ofrece ejemplos de cómo medir resultados como la satisfacción y retención del personal.
Que es el balanced score card symnecticsJulio Carreto
El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología de gestión estratégica que utiliza objetivos e indicadores en 4 perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) para implementar y monitorear la estrategia de una organización. El BSC ayuda a las empresas a desarrollar estrategias de manera clara y alinear los esfuerzos de la organización con la estrategia mediante objetivos, metas e iniciativas. El BSC se ha implementado con éxito en numerosas organizaciones para
Este documento presenta las tareas estratégicas necesarias para una planeación efectiva. Define la planeación estratégica, mapa estratégico, KPI, mapeo de procesos y el sistema de pensamiento A3-PDCA. Explica cada uno de estos elementos y cómo deben usarse juntos para establecer objetivos, medir el progreso y mejorar continuamente el desempeño de una organización.
El documento describe el proceso de planeación estratégica de una organización. Explica conceptos clave como estrategia, tipos de cambios estratégicos, visión, estilos de administración, ciclo de vida de las empresas, y los pasos involucrados en la implementación de una estrategia que incluyen establecer objetivos, realizar movimientos estratégicos y desarrollar planes de compromiso y administración del cambio. También discute mecanismos de coordinación como estructuras de integración formal e informal para tomar decisiones estratégic
El documento presenta las 8 etapas clave del proceso de elaboración de un plan de marketing. Estas incluyen 1) análisis del entorno y la empresa, 2) diagnóstico de la situación, 3) definición de objetivos y estrategia, 4) programas de acción, 5) presupuestos, 6) ejecución, 7) control, y 8) resumen ejecutivo. El propósito es establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos de marketing de manera estructurada y mediante la implementación coordinada de estrategias
1) El control gerencial financiero y administrativo es importante para evaluar la eficiencia y eficacia de la gestión de una empresa.
2) Un sistema de administración de costos estima, presupuesta y controla los costos asociados con los recursos necesarios para completar un proyecto, con el objetivo de asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
3) Los principales factores que influyen en el diseño de un sistema de administración de costos incluyen la forma organizacional, la estructura de la empresa y la cult
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Huancayo postuló al Premio Nacional a la Calidad en 2008 y 2009. En 2008 obtuvo una Mención Honrosa. En 2009, adoptó formalmente el Modelo de Excelencia como su modelo de gestión institucional. El liderazgo de la Alta Dirección es clave para implementar este modelo, estableciendo la visión, misión y valores de la organización y guiando la planificación, ejecución y mejora continua. El nuevo Plan Estratégico Institucional 2009-2013 utiliza el Balanced Scorecard para
Este documento describe los principales elementos a considerar en la planeación de la informática para un ambiente de e-business, incluyendo: 1) definir el alcance y posiciones estratégicas futuras del negocio, 2) establecer objetivos y metas medibles, y 3) formular movimientos estratégicos y tácticas para alcanzar dichos objetivos. Asimismo, aborda temas como la estructura organizacional requerida y métodos para la formulación de acciones estratégicas.
Este documento presenta información sobre la gerencia de la calidad. Expone que la calidad se refiere a la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los requisitos. Describe los componentes clave de un sistema de gestión de la calidad como la política, los objetivos, los procesos y la mejora continua. Finalmente, resume los principios de la gestión de la calidad como el enfoque al cliente, el liderazgo y la participación del personal.
Este documento presenta información sobre la estrategia de operaciones. Explica que la efectividad operacional y una buena estrategia son esenciales para lograr un desempeño comercial superior. Define la estrategia de operaciones como la formulación de políticas y planes para utilizar los recursos de una empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. Finalmente, describe los elementos clave de la estrategia de operaciones como el posicionamiento del sistema de producción, los enfoques de producción, los procesos y planes tecnológicos, y la asignación de
El documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos sobre el tema de los indicadores de control de gestión y cómo establecerlos a partir del plan estratégico de una organización. Explica que el Balanced Scorecard convierte la estrategia de una empresa en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de negocio. Además, describe brevemente los componentes clave de un mapa estratégico como la visión, objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Cuadro mando integral de empresa cablera 2da parteRamon Rincones
Este documento presenta la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de una empresa de telecomunicaciones. La empresa busca comunicar a la gente diariamente con soluciones excepcionales que mejoren su calidad de vida. Sus objetivos incluyen aumentar la rentabilidad, mejorar la calidad del servicio, y posicionar su imagen con un mejor mercadeo.
Este documento describe el proceso de planeación estratégica de una organización. Explica los conceptos clave de estrategia, tipos de cambios estratégicos, visión, estilos de administración, ciclo de vida de las empresas, y los pasos para establecer objetivos y movimientos estratégicos. También discute mecanismos para la toma de decisiones como estructuras de integración formal e informal.
Sistema de gestión integral (balanced score card)Jean Moreno
Este documento presenta un resumen del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) de una cadena de tiendas farmacéuticas para los primeros dos trimestres del año. El CMI incluye cuatro perspectivas: financiera, clientes y mercado, procesos internos y aprendizaje organizacional. En general, la cadena cumplió o superó la mayoría de las metas financieras y de clientes, pero no alcanzó las metas de procesos internos y aprendizaje.
1) El documento describe la herramienta de gestión conocida como Cuadro de Mando Integral (CMI), la cual permite alinear los objetivos de una empresa con su estrategia a través del seguimiento de indicadores. 2) El CMI puede ser útil para pequeñas y medianas empresas comerciales al proporcionar información concisa y fiable para la toma de decisiones a menor costo. 3) Se provee un ejemplo ilustrativo de cómo diseñar un CMI para una pequeña empresa de distribución.
Programa para la Implantación de un CUADRO DE MANDO INTEGRAL en Pequeñas Cooperativas.
ERKIDE Federación de Cooperativas de Trabajo Asociado de Euskadi, en colaboración con A+g Consultores de Gestión, S.Coop.
2012
Este documento presenta un manual sobre forecasting. Explica que el forecasting consiste en estimar la demanda futura para mejorar la gestión de la cadena de suministro. Detalla las principales debilidades de los enfoques actuales de forecasting y los beneficios de realizar previsiones, como reducir costos, mejorar el servicio al cliente y facilitar la planificación. También resume diferentes técnicas para realizar previsiones de demanda.
El documento describe el uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) para medir el desempeño estratégico de un servicio de radiología. Explica las perspectivas del CMI (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento), los objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas para cada objetivo. El CMI permite monitorear el progreso de la estrategia a través de métricas clave en las diferentes áreas del negocio.
El Mapa Estratégico del Balanced ScorecardSFC Colombia
Los Mapas Estratégicos son el componente más importante del concepto de Balanced Scorecard, y al cual debe en parte el éxito que ha tenido a nivel mundial este sistema de gestión de la estrategia.
El documento describe los desafíos que enfrentan las organizaciones para ejecutar su estrategia de manera efectiva. Indica que 9 de cada 10 organizaciones no logran ejecutar su estrategia y que las organizaciones que tienen un proceso formal para la ejecución de la estrategia tienen mejores resultados. También resalta la importancia del liderazgo ejecutivo para motivar el cambio, traducir la estrategia a términos operacionales y alinear a la organización con la estrategia.
Este documento anuncia el 5to Congreso Regional de Recursos Humanos que se llevará a cabo los días 28 y 29 de mayo en Córdoba, Argentina. El congreso tratará sobre innovación en la gestión de capital humano.
Este documento habla sobre la perspectiva del aprendizaje y desarrollo en el Balanced Scorecard. Explica que esta perspectiva se enfoca en desarrollar las competencias del personal para crear valor para los clientes. También describe las organizaciones de alto desempeño y los elementos necesarios como el compromiso del personal, el desarrollo de competencias y el alineamiento de objetivos. Finalmente, ofrece ejemplos de cómo medir resultados como la satisfacción y retención del personal.
Que es el balanced score card symnecticsJulio Carreto
El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología de gestión estratégica que utiliza objetivos e indicadores en 4 perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) para implementar y monitorear la estrategia de una organización. El BSC ayuda a las empresas a desarrollar estrategias de manera clara y alinear los esfuerzos de la organización con la estrategia mediante objetivos, metas e iniciativas. El BSC se ha implementado con éxito en numerosas organizaciones para
Este documento presenta las tareas estratégicas necesarias para una planeación efectiva. Define la planeación estratégica, mapa estratégico, KPI, mapeo de procesos y el sistema de pensamiento A3-PDCA. Explica cada uno de estos elementos y cómo deben usarse juntos para establecer objetivos, medir el progreso y mejorar continuamente el desempeño de una organización.
El documento describe el proceso de planeación estratégica de una organización. Explica conceptos clave como estrategia, tipos de cambios estratégicos, visión, estilos de administración, ciclo de vida de las empresas, y los pasos involucrados en la implementación de una estrategia que incluyen establecer objetivos, realizar movimientos estratégicos y desarrollar planes de compromiso y administración del cambio. También discute mecanismos de coordinación como estructuras de integración formal e informal para tomar decisiones estratégic
El documento presenta las 8 etapas clave del proceso de elaboración de un plan de marketing. Estas incluyen 1) análisis del entorno y la empresa, 2) diagnóstico de la situación, 3) definición de objetivos y estrategia, 4) programas de acción, 5) presupuestos, 6) ejecución, 7) control, y 8) resumen ejecutivo. El propósito es establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos de marketing de manera estructurada y mediante la implementación coordinada de estrategias
1) El control gerencial financiero y administrativo es importante para evaluar la eficiencia y eficacia de la gestión de una empresa.
2) Un sistema de administración de costos estima, presupuesta y controla los costos asociados con los recursos necesarios para completar un proyecto, con el objetivo de asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
3) Los principales factores que influyen en el diseño de un sistema de administración de costos incluyen la forma organizacional, la estructura de la empresa y la cult
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Huancayo postuló al Premio Nacional a la Calidad en 2008 y 2009. En 2008 obtuvo una Mención Honrosa. En 2009, adoptó formalmente el Modelo de Excelencia como su modelo de gestión institucional. El liderazgo de la Alta Dirección es clave para implementar este modelo, estableciendo la visión, misión y valores de la organización y guiando la planificación, ejecución y mejora continua. El nuevo Plan Estratégico Institucional 2009-2013 utiliza el Balanced Scorecard para
Este documento describe los principales elementos a considerar en la planeación de la informática para un ambiente de e-business, incluyendo: 1) definir el alcance y posiciones estratégicas futuras del negocio, 2) establecer objetivos y metas medibles, y 3) formular movimientos estratégicos y tácticas para alcanzar dichos objetivos. Asimismo, aborda temas como la estructura organizacional requerida y métodos para la formulación de acciones estratégicas.
Este documento presenta información sobre la gerencia de la calidad. Expone que la calidad se refiere a la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los requisitos. Describe los componentes clave de un sistema de gestión de la calidad como la política, los objetivos, los procesos y la mejora continua. Finalmente, resume los principios de la gestión de la calidad como el enfoque al cliente, el liderazgo y la participación del personal.
Este documento presenta información sobre la estrategia de operaciones. Explica que la efectividad operacional y una buena estrategia son esenciales para lograr un desempeño comercial superior. Define la estrategia de operaciones como la formulación de políticas y planes para utilizar los recursos de una empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. Finalmente, describe los elementos clave de la estrategia de operaciones como el posicionamiento del sistema de producción, los enfoques de producción, los procesos y planes tecnológicos, y la asignación de
El documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos sobre el tema de los indicadores de control de gestión y cómo establecerlos a partir del plan estratégico de una organización. Explica que el Balanced Scorecard convierte la estrategia de una empresa en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de negocio. Además, describe brevemente los componentes clave de un mapa estratégico como la visión, objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Cuadro mando integral de empresa cablera 2da parteRamon Rincones
Este documento presenta la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de una empresa de telecomunicaciones. La empresa busca comunicar a la gente diariamente con soluciones excepcionales que mejoren su calidad de vida. Sus objetivos incluyen aumentar la rentabilidad, mejorar la calidad del servicio, y posicionar su imagen con un mejor mercadeo.
Este documento describe el proceso de planeación estratégica de una organización. Explica los conceptos clave de estrategia, tipos de cambios estratégicos, visión, estilos de administración, ciclo de vida de las empresas, y los pasos para establecer objetivos y movimientos estratégicos. También discute mecanismos para la toma de decisiones como estructuras de integración formal e informal.
Sistema de gestión integral (balanced score card)Jean Moreno
Este documento presenta un resumen del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) de una cadena de tiendas farmacéuticas para los primeros dos trimestres del año. El CMI incluye cuatro perspectivas: financiera, clientes y mercado, procesos internos y aprendizaje organizacional. En general, la cadena cumplió o superó la mayoría de las metas financieras y de clientes, pero no alcanzó las metas de procesos internos y aprendizaje.
1) El documento describe la herramienta de gestión conocida como Cuadro de Mando Integral (CMI), la cual permite alinear los objetivos de una empresa con su estrategia a través del seguimiento de indicadores. 2) El CMI puede ser útil para pequeñas y medianas empresas comerciales al proporcionar información concisa y fiable para la toma de decisiones a menor costo. 3) Se provee un ejemplo ilustrativo de cómo diseñar un CMI para una pequeña empresa de distribución.
Programa para la Implantación de un CUADRO DE MANDO INTEGRAL en Pequeñas Cooperativas.
ERKIDE Federación de Cooperativas de Trabajo Asociado de Euskadi, en colaboración con A+g Consultores de Gestión, S.Coop.
2012
El documento presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI), un sistema de gestión estratégica que permite medir el desempeño de una empresa desde cuatro perspectivas clave: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que el CMI ayuda a las empresas a alinear sus objetivos y acciones con su estrategia mediante indicadores. También describe los pasos para construir un CMI, que incluyen definir la visión y misión, analizar factores internos y externos, establecer objetivos estraté
El documento presenta información sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI). Explica que el CMI permite medir el éxito de una organización a través de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. También describe los componentes clave del CMI, incluyendo objetivos, indicadores y la relación causal entre las cuatro perspectivas.
Este documento describe las fases de elaboración de un Cuadro de Mando Integral (CMI), que incluyen definir la visión y misión de la empresa, analizar factores internos y externos, identificar factores clave de éxito, establecer relaciones causa-efecto, fijar objetivos estratégicos, elegir indicadores, y establecer el CMI a nivel global para implementar la estrategia de la empresa. También discute consideraciones previas como para qué se quiere el CMI, en qué departamento empezar, quiénes deben ser respons
Este documento presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta de gestión estratégica que permite traducir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas. Explica las características del CMI, sus aportaciones y consideraciones previas a su elaboración, como determinar para qué se quiere, en qué departamento empezar y cuándo llevarlo a cabo. El documento proporciona información fundamental sobre el CMI para ayudar a las empresas a implementar esta herramient
El documento presenta un taller sobre el diseño e implementación de un sistema de medición del desempeño a partir de objetivos estratégicos. Explica un proceso de 7 pasos que incluye la identificación de planes y objetivos, la generación de indicadores, el establecimiento de metas, el monitoreo, el reporte del desempeño y el análisis. Proporciona ejemplos y plantillas para escribir objetivos cuantificables y desarrollar indicadores asociados a áreas de servicio específicas.
El Balance Scorecard (BSC) es una herramienta gerencial que integra objetivos e indicadores financieros y no financieros en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El documento describe la teoría del BSC y proporciona recomendaciones para su diseño e implementación en bibliotecas a través de 10 etapas que incluyen diagnóstico, planificación estratégica, definición de objetivos e indicadores y seguimiento.
El documento describe la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) como una herramienta para traducir la estrategia de una organización en términos de mediciones de desempeño. Explica que el BSC considera cuatro perspectivas clave (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) y cómo cada una contribuye al éxito estratégico de la organización. También destaca que el BSC ayuda a alinear a toda la organización hacia el logro de los objetivos estratégic
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), un sistema desarrollado por Kaplan y Norton para medir el desempeño integral de una organización. El CMI evalúa cuatro perspectivas clave: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje/crecimiento. Proporciona objetivos e indicadores en cada perspectiva para ejecutar, controlar y comunicar la estrategia de una manera alineada. El CMI también utiliza un mapa estratégico para representar gráficamente las relaciones causa-efecto entre las pers
Este documento proporciona una guía sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI). Explica que el CMI es una herramienta de gestión que ayuda a implementar la estrategia de una empresa de manera efectiva mediante objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas. También describe las características del CMI, sus principales aportaciones y consideraciones clave a tener en cuenta antes de elaborarlo, como los objetivos, el departamento donde empezar y cuándo llevarlo a cabo. Además, explica las fases de elaboración del
Como elaborar un cuadro de mando integralabraxas69
Este documento presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta para traducir la estrategia de una empresa en objetivos medibles a través de indicadores. Explica los orígenes del CMI y sus ventajas para las empresas. Además, describe los elementos clave del CMI como la misión, visión, objetivos estratégicos, perspectivas e iniciativas estratégicas. Finalmente, detalla las fases para implantar con éxito el CMI en una pyme.
Este documento presenta una guía de aprendizaje sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI). Explica que el CMI es una herramienta de gestión estratégica que considera objetivos financieros y no financieros en cuatro perspectivas: clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, y resultados financieros. Detalla el funcionamiento del CMI, incluyendo la importancia de establecer indicadores, visión, aprendizaje y responsabilidades. También cubre temas como los mapas estratégicos, las razones
El documento presenta una guía sobre la elaboración de un plan de marketing. Explica que este debe comenzar con un análisis del entorno y la situación actual del mercado para identificar oportunidades y amenazas. Luego se deben definir objetivos, estrategias y planes de acción, así como establecer presupuestos y mecanismos de control, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a largo plazo. Finalmente, destaca que un buen plan de marketing debe ser estructurado, breve, comprensible, atractivo y f
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI) y su importancia para las empresas en la era de la información. El CMI permite traducir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de desempeño en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Al monitorear y gestionar estas perspectivas de forma integrada, el CMI ayuda a las empresas a navegar hacia el éxito competitivo en entornos cada vez más complejos.
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta de gestión que permite medir el rendimiento de una organización desde múltiples perspectivas. El CMI traduce la visión, misión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de desempeño. Permite medir factores tangibles e intangibles como procesos internos, aprendizaje, clientes y finanzas. El documento también explica los 10 pasos para construir un CMI efectivo.
Curso-Taller Gestión de Continuidad del Negocio - Guatemala (6, 7 y 8 Marzo 2...Protiviti Peru
El documento presenta un curso-taller de Gestión de Continuidad del Negocio que se llevará a cabo del 6 al 8 de marzo de 2013 en la Ciudad de Guatemala. El curso enseñará las mejores prácticas para implementar un programa de continuidad del negocio y brindará herramientas prácticas a través de seis módulos que cubren temas como la identificación de riesgos, el análisis de impacto al negocio, y la documentación y prueba de planes de continuidad. El instructor Oscar
1. El documento describe los componentes de la ruta de trabajo de la arquitectura de negocio, incluyendo la arquitectura empresarial y el balance scorecard.
2. El balance scorecard traduce la estrategia en indicadores para implementarla, medir su efectividad y ajustarla, cubriendo las perspectivas financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento.
3. La complementariedad entre ArchiMate y BPMN permite una representación completa de la arquitectura de negocio de
Este documento introduce el tema del Cuadro de Mando Integral (CMI) y explica su origen y elementos clave. 1) El CMI surgió como una alternativa a la dependencia excesiva de las medidas financieras, para reflejar mejor las perspectivas de clientes, procesos internos, empleados y accionistas. 2) El CMI ayuda a comunicar y desplegar la estrategia de una organización a través de objetivos, indicadores y planes de acción. 3) El CMI permite alinear la estrategia con las operaciones diarias y obt
Balanced Scorecard aplicado a la Hotelería, por Gabriela Salas. Estudiante de la Universidad nacional del Altiplano - Curso de DIRECCION Y GERENCIA ESTRATEGICA HOTELERA.
El documento presenta una introducción al comercio electrónico, definiendo el término y describiendo su evolución desde 1990 hasta la actualidad. Explica que el comercio electrónico implica la venta de productos y servicios a través de Internet u otras redes. Además, presenta datos estadísticos sobre la conectividad mundial y en El Salvador, destacando el crecimiento del uso de teléfonos móviles y las proyecciones de crecimiento del comercio móvil en los próximos años. Finalmente, resume los elementos clave
El documento presenta una introducción al comercio electrónico, definiendo el término y describiendo su evolución a través de los años. Luego, proporciona datos estadísticos sobre la conectividad mundial e internet en El Salvador, y describe los pilares fundamentales del comercio electrónico como la tecnología, el marketing en línea, y la logística. Finalmente, analiza algunas tendencias tecnológicas emergentes como el pago móvil y su impacto en el comercio del futuro.
La franquicia BW Buffalo Wings se originó en Buffalo, Nueva York, y ofrece alitas picantes como entrada. El empresario salvadoreño Gerardo Mejía, de 34 años, fundó la empresa y obtiene recetas exclusivas de la compañía estadounidense Flower Work para no perder los orígenes. El éxito de las alitas picantes de BW Buffalo Wings ha llevado la franquicia a expandirse a Guatemala y Nicaragua, y se prepara para llegar a más países centroamericanos en 2008.
Este documento presenta una metodología para el desarrollo exitoso de estrategias de marketing. La metodología incluye 5 pasos: 1) identificar los mercados objetivos, 2) trazar el perfil de los clientes, 3) analizar la competencia, 4) considerar las restricciones regulatorias, y 5) comparar los hallazgos con investigaciones de mercado previas. También describe procesos para analizar datos, investigar productos, seleccionar productos y servicios adecuados, y evaluar la situación legal y de investigación y desarrollo
Este documento describe el proceso y ambiente de la mercadotecnia. Explica que el proceso de administración de mercadotecnia incluye análisis, planificación, ejecución y control para satisfacer las necesidades de los consumidores meta. También describe el microambiente y macroambiente que rodean a una empresa. El microambiente incluye factores internos como la propia empresa, proveedores, canales de distribución e intermediarios, mientras que el macroambiente comprende fuerzas demográficas, económicas, tecnológic
8 ideas sobre mercadeo de Kotler, aplicadas al mercado con ejemplos de El Salvador. Docente de Universidad Salvadoreña Alberto Masferrer, área de mercadeo. Tomado de hsmglobal.com
Este documento proporciona información sobre Starbucks, la cadena de cafeterías más grande del mundo. Starbucks opera en más de 50 países con más de 16,000 tiendas. La compañía se fundó en 1971 y ha experimentado un rápido crecimiento internacional desde la década de 1990. El documento también describe los productos y cultivos de café de Starbucks, su historia, valores y responsabilidad social.
Este documento define SEO como la práctica de utilizar una serie de técnicas para optimizar una página web y mejorar su posición en los resultados naturales de los buscadores para términos de búsqueda específicos. Explica que el SEO se integra dentro de la estrategia general de marketing digital de una empresa y que sus objetivos van más allá de simplemente mejorar el posicionamiento, buscando aportar valor al negocio. También diferencia el SEO del SEM señalando que el primero no implica pago por posicionamiento m
Este documento resume las principales ideas sobre optimización de motores de búsqueda (SEO):
1) Explica qué es el SEO y cómo funcionan los motores de búsqueda, centrándose en mejorar la posición orgánica de los sitios web.
2) Destaca las diferencias entre SEO (posicionamiento orgánico) y SEM (publicidad pagada), siendo el SEO a largo plazo y el SEM a corto plazo.
3) Resalta las ventajas del SEO para las empresas al poder atraer tráfico orgánico rel
Este documento presenta un plan de marketing online que consta de varias fases. La Fase 1 incluye un análisis FODA, definir el producto, clientes objetivo y competencia. La Fase 2 se enfoca en el diseño, navegabilidad y usabilidad de la página web. La Fase 3 cubre la implementación en redes sociales, herramientas de posicionamiento como SEO y SEM, y métodos de medición y seguimiento.
Este documento describe un proyecto de trabajo en equipo aplicado al desarrollo turístico de Jayaque, El Salvador. El proyecto busca capacitar a propietarios de restaurantes locales, guias turísticos, y empresarios en buenas prácticas turísticas sostenibles. También busca fortalecer las habilidades del sector turístico a través de capacitación y promover la cultura gastronómica local. El trabajo en equipo es fundamental para el éxito del proyecto y el desarrollo turístico sosten
1) Para crear una marca exitosa en Internet, es necesario que el negocio no sea solo un medio de comunicación, sino que ofrezca un producto o servicio. 2) La interactividad es fundamental para aprovechar las ventajas de Internet. 3) Los nombres propios son más memorables que los nombres comunes y ayudan a posicionar una marca en la mente de los consumidores.
Este documento resume 11 leyes inmutables para la creación de marcas en Internet. Estas leyes incluyen: 1) enfocarse en ser un negocio o medio de comunicación, 2) ser interactivo, 3) tener un nombre específico a la actividad, 4) ser único en su categoría, 5) usar publicidad fuera de Internet, 6) ser mundial, 7) ser el primero en la mente de los consumidores, 8) especializarse en lugar de diversificarse, 9) aprovechar que Internet transforma las industrias, y 10) reconocer que Internet no re
Las 11 Leyes inmutables de la creación de marcas en internet establecen principios para el éxito de las marcas en línea. La primera ley indica que una marca debe definirse como un negocio o medio de comunicación, no ambos. La segunda ley enfatiza la importancia de la interactividad para que los sitios web brinden información relevante a los usuarios. La tercera ley advierte que los nombres genéricos son perjudiciales para una marca en línea. Las leyes restantes cubren temas como singularidad, publicidad, mundializ
Este documento presenta 11 capítulos sobre las leyes inmutables de la creación de marcas en Internet. Cada capítulo describe una ley fundamental como la necesidad de interactividad en el sitio web, el uso de nombres propios en lugar de nombres comunes, y la importancia de enfocarse en una categoría específica para crear una marca singular en Internet. El documento también discute leyes relacionadas con la publicidad, la mundialización, el tiempo, la vanidad y la transformación constante causada por Internet.
El documento presenta 11 leyes para tener éxito con una marca en Internet. La primera ley es que Internet puede ser un negocio o un medio de comunicación, pero no ambos. La segunda ley es que la interactividad es esencial en Internet. La tercera ley es que los nombres genéricos no funcionan bien y se debe usar un nombre propio. Las leyes subsiguientes cubren el uso de nombres cortos y únicos, evitar ser el segundo en una categoría, la publicidad fuera de línea es más efectiva, e Internet eliminará barreras geogr
Este documento resume 11 leyes para crear marcas exitosas en Internet. La primera ley explica que Internet puede ser un negocio o un medio de comunicación, pero no ambos. Las siguientes leyes describen la importancia de la interactividad, evitar nombres genéricos, usar nombres propios, ser el primero en una categoría, publicidad fuera de línea, alcance global, y moverse rápido para ser el primero. El documento provee ejemplos como Amazon, Coca-Cola y Priceline para ilustrar estas leyes.
Este documento presenta los resultados del estudio "Empresas Líderes de México 2008" realizado por Hay Group y HSM para identificar las prácticas de gestión de las empresas líderes en México. El estudio encontró que las empresas líderes destacan en la clarificación de la estrategia, la generación oportuna de información para la toma de decisiones, y la definición de valores organizacionales. El estudio también reveló que los temas relacionados con los recursos humanos reciben menor prioridad entre los ejecutivos encuestados.
Este estudio analiza los hábitos de compra de moda online de usuarios españoles de Internet. Más de la mitad han comprado ropa o complementos online, siendo los principales motivos el precio y la comodidad. Privalia y Buy Vip son los clubes de venta más populares, mientras que Outletic y Quemepongo son los outlets mejor conocidos. El nivel de educación y gasto están correlacionados, y a mayor gasto mayor satisfacción suelen reportar los compradores.
Más de Universidad Salvadoreña Alberto Masferrer (20)
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
1. El cuadro de mando integral (CMI)
Una herramienta útil también para el pequeño
y mediano comercio
s EQUIPO DE SDV CONSULTORES (*)
E
l cuadro de mando integral (CMI) desvinculados de los indicadores econó- tegrar la información clave para la ges-
es una herramienta que proporcio- micos y financieros habitualmente utili- tión, sin necesidad de que ésta tenga
na los mecanismos necesarios pa- zados para el seguimiento de la activi- que elaborarse repetitivamente a partir
ra alinear la organización de la empresa dad. El CMI integra los indicadores de un volumen importante de datos. Uti-
a su estrategia. Esto se consigue porque cuantitativos y cualitativos, eliminando liza, por tanto, una fuente única de da-
permite realizar una revisión permanen- las duplicidades y asegurando que el tos, lo que garantiza la fiabilidad de la in-
te de los objetivos estratégicos en fun- conjunto de indicadores de la actividad formación que se obtiene y elimina la ne-
ción de los resultados que se van obte- son homogéneos y fiables. cesidad de conciliaciones.
niendo en el desarrollo de la actividad. •Proporcionar información concisa, fia- •Proporcionar y homogeneizar los indi-
La arquitectura del CMI se basa en el en- ble y a tiempo, a un menor coste cadores de la empresa como negocio
foque metodológico que se expone en el El acceso del comercio minorista a las y los de la actividad de la empresa.
gráfico nº 1. nuevas tecnologías de información le ha En el CMI se concatenan los resulta-
Entre las necesidades de gestión a las dotado de medios que le proporcionan la dos de la actividad de la empresa –incor-
que da respuesta el CMI, se incluyen las práctica totalidad de los datos relativos porando los efectos de las acciones de
siguientes: a su empresa. En la mayoría de los ca- mejora– con los resultados de la empre-
•Integrar los indicadores cuantitativos sos, la información de gestión no se ob- sa como negocio. Esto permite evaluar
y cualitativos tiene directamente. Generar indicadores el avance en el grado de cumplimento de
Es un hecho generalmente aceptado para la toma de decisiones requiere ela- los objetivos, tanto a corto como a largo
que la orientación al cliente, la implica- borar y tratar los datos provenientes de plazo.
ción del personal en los resultados de la los sistemas de información; lo que su-
empresa y la calidad de servicio entre pone un coste para las empresas. (*) Equipo de SDV Consultores.
otros, son factores críticos para el éxito El CMI aporta información de gestión En la elaboración de este artículo han
del comercio minorista. Tradicionalmen- integrada a un menor coste. Ello es posi- participado: IRATXE BERRIOZABAL,
te, los indicadores cualitativos estaban ble, ya que esta herramienta permite in- NAGORE GARMENDIA y VILMA QUIÑONES.
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Distribución y Consumo 178
40 MARZO-ABRIL 2003
2. El cuadro de mando integral (CMI)
GRÁFICO Nº 1
ENFOQUE DE LA METODOLOGÍA PARA GENERAR UN CMI
PLAN OBJETIVOS DESPLIEGUE
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICOS DE OBJETIVOS
PLAN
DE GESTIÓN
OBJETIVOS PROCESOS CLAVE PARA
POR ÁREA EL ALCANCE DE OBJETIVOS
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
INDICADORES
CLAVE POR ÁREA PLANES DE MEJORA
EL CMI COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN AL COMERCIO MINORISTA CUADRO Nº 1
El CMI puede adaptarse para atender a PENETRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS VERSUS SATISFACCIÓN
la necesidad creciente del comercio mi- GENERADA
norista de alinear su actividad a la estra-
tegia, como un elemento clave para el MUESTRA INTERNACIONAL DE DIRECTIVOS. 2000
logro de sus objetivos. Sus creadores, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS % DE LA MUESTRA QUE SATISFACCIÓN
Kaplan y Norton, basan el desarrollo del DE GESTIÓN UTILIZÓ LA HERRAMIENTA (ESCALA 1 A 5)
CMI en cinco principios: 1. PLAN ESTRATÉGICO 76 4,06
1. Traducir la estrategia a términos
2. DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN 70 3,94
operativos. Consiste en tomar los objeti-
3. BENCHMARKING 69 3,89
vos estratégicos como punto de partida
y guía para definir cómo debemos reali- 4. OUTSOURCING 63 3,80
zar la actividad. Para ello el modelo pre- 5. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE 60 3,91
senta una herramienta, el “Mapa Estra- 6. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 55 3,78
tégico” (1), en el que los objetivos de la
7. ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y COOPERACIÓN 53 3,74
actividad se jerarquizan, agrupan e inte-
…
rrelacionan para asegurar su coherencia
con los objetivos estratégicos y/o del 14. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 36 3,96
plan de gestión.
FUENTE: Elaboración propia a partir de SPRI (2001), págs. 52 y 53.
2. Alinear la actividad diaria del comer-
cio a la estrategia, lo que implica organi-
zar los medios y las directrices a seguir miembro de la organización desempeña. puesta en marcha de acciones de mejo-
para alcanzar los objetivos. Es decir, tra- El cuadro de mando propone una herra- ra incorpora los objetivos a largo plazo.
ducir los objetivos a largo en objetivos a mienta, la gestión visual, que, apoyada 5. Promocionar el cambio mediante el
corto y muy corto plazo, para poder si- por reuniones operativas, asegura la liderazgo. La implantación del CMI como
tuar los resultados de la actividad diaria transmisión de la información y la partici- herramienta de gestión lleva implícito
con respecto a los objetivos a corto y a pación en la gestión. un proceso de cambio. Por su calado, es
largo plazo. 4. Hacer de la estrategia un proceso necesario contar con un liderazgo sólido
3. Hacer que todos los miembros de la continuo. Esto se consigue desplegando y efectivo, capaz de cohesionar una or-
organización participen en la estrategia los objetivos a largo plazo en objetivos ganización inmersa en un proceso de re-
supone comunicar e informar regular- operativos a corto y muy corto plazo, y visión continua, en un entorno incierto y
mente sobre el avance que se está con- concatenando los indicadores a todos cambiante.
siguiendo con respecto a los objetivos; los niveles. De esta forma, el seguimien- El cuadro nº 1 proporciona información
como consecuencia del trabajo que cada to y control de las desviaciones y la sobre el grado de satisfacción y la exten-
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Distribución y Consumo 178
41 MARZO-ABRIL 2003
3. El cuadro de mando integral (CMI)
CUADRO Nº 2
PRIORIDAD EN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SEGÚN LA “DIMENSIÓN” DE LA EMPRESA
DIMENSIÓN DE LA EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN
OBJETIVOS CORPORATIVOS GRAN EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN EMPRESA DE TAMAÑO MEDIO EMPRESA PEQUEÑA
PERVIVENCIA “VENDERSE”
CONSOLIDACIÓN: SUPERVIVENCIA 3º 1º 3º 1º
CRECIMIENTO (ALTAS TASAS) 1º 2º 2º 3º
RENTABILIDAD A C/P 2º 3º 1º 2º
FUENTE: Sainz de Vicuña, J. M.ª (2003b), pág. 147.
la naturaleza y características de la em-
GRÁFICO Nº 2
presa (mayorista o minorista, dimensión
PUNTO DE PARTIDA DEL CMI de la misma, régimen societario, etc.).
Pues bien, con el fin de aplicar el CMI
a una realidad próxima, hemos elegido
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA
el mismo caso que se ha utilizado en el
DIAGNÓSTICO
artículo sobre el Plan Estratégico que
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA
aparece en este mismo número de Dis-
CUENTA DE RESULTADOS RESULTADOS tribución y Consumo (empresa XYZ). Es-
PÉRDIDAS Y ECONÓMICOS: FINANCIEROS:
GANANCIAS • INGRESOS • GARANTÍA OBJETIVOS to es, una pequeña y/o mediana empre-
• GASTOS • ENDEUDAMIENTO ESTRATÉGICOS sa (PYME), cuyo régimen societario y
• BENEFICIO • SOLVENCIA formato de distribución es el de una coo-
• MARGEN • REALIZABLE
BALANCE • RENTABILIDAD • LIQUIDEZ perativa de consumo y que factura unos
•… •… 20 millones de euros en sus cuatro pun-
tos de venta.
El primer criterio determinante en la
sión del uso de herramientas de gestión. vas, se obtiene una referencia para fijar elección de los objetivos estratégicos
La población explorada está integrada los objetivos estratégicos, los medios fue el concepto de “masa crítica” (2).
por directivos a nivel internacional. necesarios para alcanzarlos y los indica- En efecto, en función de si la empresa
dores con los que vamos a evaluar el está o no en masa crítica los objetivos a
EL DISEÑO DE UN CMI avance hacia los resultados. fijar varían sustancialmente, tal como
PARA LA EMPRESA MINORISTA La aplicación de este enfoque se plas- queda recogido en el gráfico nº 4:
Para diseñar un CMI es necesario esta- ma en el gráfico nº 3, en el que aparecen En segundo lugar se aplicó el criterio
blecer cuál es el resultado económico las etapas que conforman el desarrollo de la dimensión. De acuerdo con este
de la actividad. Como se refleja en el de un CMI y la interrelación entre ellas. criterio, más relevante en este caso, re-
gráfico nº 2, el resultado económico de El marco de referencia en el que se sitú- alizamos la siguiente jerarquización de
la actividad se obtiene integrando ele- an las diferentes etapas es el ciclo PD- los principales objetivos estratégicos
mentos procedentes de la Cuenta de Re- CA (Planificar, Desarrollar, Controlar y (la consolidación de la empresa, el cre-
sultados y del Balance de la empresa. Actuar) que establece el proceso me- cimiento de la facturación y la rentabili-
De esta forma, es posible evaluar la ren- diante el cual la gestión de la empresa dad a corto) que quedan recogidos en el
tabilidad económica de la actividad; in- se mantiene en una continua revisión de cuadro nº 2:
dependientemente de la situación patri- sus objetivos. Cada una de las etapas En coherencia con el cuadro nº 2, XYZ
monial y financiera de la empresa. que configuran el esquema se explica se marcó la siguiente prelación de obje-
Los resultados que nos aporta permi- más adelante. tivos estratégicos:
ten comparar la rentabilidad de la activi- 1. Consolidación de la empresa: pervi-
dad de nuestra empresa con la de otras EJEMPLO ILUSTRATIVO DE UN CMI vencia.
empresas del mismo sector (benchmar- Los objetivos de una empresa de distri- 2. Rentabilidad a corto.
king). Al incorporar estas dos perspecti- bución comercial serán diferentes según 3. Crecimiento.
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Distribución y Consumo 178
42 MARZO-ABRIL 2003
4. El cuadro de mando integral (CMI)
GRÁFICO Nº 3
ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE UN CMI
LA EMPRESA COMO LA ACTIVIDAD
PLAN ESTRATÉGICO
NEGOCIO DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
OBJETIVOS A C/P
ESTRATÉGICOS
PLAN DE GESTIÓN
DEFINIR INDICADORES
4ª ETAPA 1ª ETAPA
NEGOCIO
ACTUAR PLANIFICAR P OBJETIVOS A MUY C/P
DE LA ACTIVIDAD
A P
D PLAN DE VENTAS
C D
3ª ETAPA 2ª ETAPA
CONTROLAR DESARROLLAR
INDICADORES DE LOS
C
PARÁMETROS CLAVE
SEGUIMIENTO Y CONTROL
A
DE LAS NEGOCIACIONES
MEDIDAS
CORRECTORAS
ETAPA DE PLANIFICACIÓN
EL PROCESO SE INICIA MEDIANTE EL DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (A LARGO PLAZO)
Y LA TRADUCCIÓN DE LOS MISMOS EN OBJETIVOS A CORTO PLAZO; A PARTIR DE LOS CUALES SE
ELABORA EL PLAN DE GESTIÓN.
P SE DEFINEN LOS INDICADORES QUE PERMITIRÁN HACER UN SEGUIMIENTO DEL AVANCE HACIA LOS
OBJETIVOS DEL PLAN DE GESTIÓN.
ETAPA DE DESARROLLO
EL PLAN DE VENTAS SIRVE PARA ENGARZAR LA PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO CON EL MUY CORTO
PLAZO. EN ÉL SE ESTABLECERÁ LA TRAYECTORIA QUE ES NECESARIO SEGUIR PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS A CORTO PLAZO MARCADOS EN EL PLAN DE GESTIÓN.
D EL AVANCE EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS A MUY CORTO PLAZO SE HARÁ A TRAVÉS DE LOS
INDICADORES DE LOS PARÁMETROS CLAVE DE LA ACTIVIDAD. ÉSTOS PERMITEN HACER UN SEGUIMIENTO
DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LO PREVISTO EN EL PLAN DE VENTAS Y, CONSECUENTEMENTE, EN
EL PLAN DE GESTIÓN.
ETAPAS DE CONTROL Y ACTUACIÓN
LOS INDICADORES CUMPLEN LA MISIÓN DE GENERAR INFORMACIÓN A CORTO PLAZO, PARA MEJORAR
C LA CAPACIDAD DE REACCIÓN Y LA PUESTA EN MARCHA DE LAS ACCIONES NECESARIAS PARA CORREGIR
LAS DESVIACIONES QUE SE GENEREN.
EN EL CASO DE DESVIACIONES NEGATIVAS, SE REDUCE EL TIEMPO EN QUE ÉSTAS DETERIORAN LOS
RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD. CUANDO SE TRATA DE DESVIACIONES POSITIVAS, EL SEGUIMIENTO
A FAVORECE EL QUE SE INCORPORE AL RESULTADO EL EFECTO BENEFICIOSO DE LAS MISMAS.
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Distribución y Consumo 178
43 MARZO-ABRIL 2003
5. El cuadro de mando integral (CMI)
GRÁFICO Nº 4
CRITERIOS PARA LA FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
¿ESTAMOS EN NO
OBJETIVO: ∆ % FACTURACIÓN >
MASA
% TCM
CRÍTICA?
OBJETIVO:
SÍ MEJORAR LA
POSICIÓN
COMPETITIVA
¿EXISTE
CORRELACIÓN + SÍ
OBJETIVO: ∆ % FACTURACIÓN >
sarrolladas adecuadamente, facilitarán
ENTRE PARTICIP. COMPETENCIA MÁS DIRECTA su consecución e identificar el conjunto
Y Rº A L/P?
de indicadores que vamos a utilizar para
el seguimiento y control de la gestión. La
NO aplicación de esta herramienta persigue,
por tanto, asegurar el cumplimiento de
OBJETIVO:
∆ RENTABILIDAD A C/P los objetivos estratégicos de XYZ.
La interpretación del cuadro nº 3 se
haría de la siguiente forma: el objetivo
FUENTE: Sainz de Vicuña. J. M.ª (2003b), pág. 150.
estratégico “pervivencia”, por ejemplo,
consistirá en mantener la máxima inde-
Otro elemento determinante en nues- –Integrar a los trabajadores en los obje- pendencia posible y sobrevivir con nive-
tro caso fue la naturaleza societaria de tivos de la empresa: se facilitará a las les razonables de rentabilidad. XYZ
XYZ. En efecto, al tratarse de una coope- personas la formación necesaria para abordará las estrategias recogidas en el
rativa de consumo y en coherencia con desempeñar su trabajo de forma satis- cuadro (control sobre los activos de la
su misión, XYZ busca la protección de factoria. empresa, alianzas estratégicas e im-
los consumidores (precios ventajosos a A estos objetivos propios de XYZ se plantación de herramientas de gestión)
socios, servicios añadidos, información, añadieron los objetivos que todo peque- y medirá los resultados obtenidos en ca-
etc.) más que altas tasas de rentabilidad. ño y mediano comercio se debe marcar da periodo a través de los indicadores
En consecuencia, XYZ se fijó los si- a nivel colectivo (3): “Ratio de autonomía”, “Rentabilidad so-
guientes objetivos estratégicos: –Dejar de perder cuota de mercado e in- bre los fondos propios” y “Evolución de
–Pervivir en el sector con la máxima tentar recuperar a largo plazo parte de la rentabilidad sobre ventas”.
independencia posible. la cuota perdida. Los indicadores recogidos en el cua-
–Eficacia y rentabilidad de la empresa. –Reducir la alta tasa de mortalidad que dro nº 3 pueden ser tratados de forma
Este objetivo exige la adopción de herra- actualmente padecen. muy diversa (programas informáticos
mientas de gestión que permitan profe- –Cambiar la imagen actual de precios como el Omicron Balancescorecard de-
sionalizarse y equipararse a las demás altos y alejamiento de la demanda del sarrollado para Microsoft Navision At-
empresas del sector. consumidor moderno. tain, mapas estratégicos como los que
–Crecimiento: crecer alrededor de un –Contribuir a la generación de riqueza propugnan Norton y Kaplan, etc.). Dada
4% anual, con el fin de conseguir la ren- que persiguen las ciudades en las que la dimensión de XYZ, creemos que el
tabilidad deseada a corto plazo. están ubicadas. sistema debe ser lo más sencillo y sinóp-
–Orientación al cliente: ofrecer de for- Por tanto, teniendo en cuenta todos tico posible, por lo que nos decantamos
ma competitiva aquellos productos y los criterios arriba citados y los objeti- por confeccionar un “Mapa de indicado-
servicios que se demanden en cada mo- vos que de ellos se derivaban, se hizo el res”. Esta herramienta (elaborada a par-
mento. Ello supone conseguir que la sa- correspondiente despliegue de objetivos tir del mapa estratégico de Kaplan y Nor-
tisfacción de los clientes sea uno de los de XYZ como PYME de distribución mi- ton) permite ordenar y jerarquizar los in-
valores fundamentales de la firma. norista: cuadro nº 3. dicadores de manera que, mediante una
–Mimar a los clientes: los socios recibi- El despliegue de objetivos consiste en lectura ascendente, se puedan visuali-
rán un trato diferenciado por parte de la desglosar los objetivos estratégicos de la zar los indicadores que miden el grado
empresa, dada su relevancia. empresa, definir las estrategias que, de- de consecución de cada uno de los obje-
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Distribución y Consumo 178
44 MARZO-ABRIL 2003
6. El cuadro de mando integral (CMI)
CUADRO Nº 3
DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS DE XYZ COMO PYME DE DISTRIBUCIÓN MINORISTA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS INDICADORES
PERVIVENCIA • INDEPENDENCIA. • CONTROL SOBRE LOS ACTIVOS DE LA • RATIO AUTONOMÍA = FONDOS
• SUPERVIVENCIA CON NIVELES EMPRESA. PROPIOS / FONDOS AJENOS.
RAZONABLES DE RENTABILIDAD. • ALIANZAS ESTRATÉGICAS, SI FUERA • RENTABILIDAD SOBRE LOS
NECESARIO. FONDOS PROPIOS (ROE).
• IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE • EVOLUCIÓN DE LA RENTABILIDAD
GESTIÓN. SOBRE VENTAS = BENEFICIO
BRUTO EXPLOTACIÓN / VENTAS.
EFICACIA Y • PROFESIONALIZACIÓN. • IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE • EVOLUCIÓN DE LOS COSTES.
RENTABILIDAD • INCREMENTAR EL MARGEN. GESTIÓN. • EVOLUCIÓN DEL MARGEN Y LA
• REDUCIR LOS COSTES. • USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS.
• INCREMENTAR LA RENTABILIDAD. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN • PRECIO XYZ/ PRECIO
• CUMPLIMIENTO DE PLAZOS. (TIC’S). COMPETIDOR quot;MÁS BARATOquot;.
• TRATAR DE GARANTIZAR PRECIOS • DEFINIR UN PROCEDIMIENTO DE
COMPETITIVOS A CLIENTES. GESTIÓN DE STOCKS, PRODUCTOS
DEFECTUOSOS, ETC.
A NIVEL INDIVIDUAL (EMPRESA XYZ)
CRECIMIENTO • INCREMENTAR LA FACTURACIÓN. • SEGMENTACIÓN DEL MERCADO. • EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN.
• CONSEGUIR UN TICKET MEDIO MAYOR. • AUMENTO DE LA CAPACIDAD DE VENTA: • EVOLUCIÓN DEL VALOR DEL
• AUMENTAR EL NÚMERO DE CLIENTES Y FRANJA HORARIA, ESTRUCTURA Y TICKET MEDIO.
SOCIOS. FLEXIBILIDAD. • CRECIMIENTO DE VENTAS /
• PROMOCIONES (quot;VENTA CRUZADAquot;). CRECIMIENTO DEL Nº DE
• MERCHANDISING. CLIENTES.
• CRECIMIENTO DEL Nº DE SOCIOS.
ORIENTACIÓN • PROPORCIONAR UN TRATO • SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Y POR SEGMENTO:
AL CLIENTE Y DIFERENCIADO A LOS quot;SEGMENTOS CLIENTES. • EVOLUCIÓN VALOR TICKET MEDIO.
MIMAR AL ESTRATÉGICOSquot;4. • ESTUDIO DE MERCADO, ADECUADO A • CLIENTES NUEVOS / CLIENTES
CLIENTE • ADAPTAR LA OFERTA A LA DEMANDA LOS MEDIOS DE LA EMPRESA. PERDIDOS.
DEL MERCADO. • PUBLICIDAD: SPONSORIZACIÓN, ETC. • PUNTUACIÓN OBTENIDA EN LOS
• AUMENTAR LA NOTORIEDAD. • CUESTIONARIOS PARA MEDIR LA CUESTIONARIOS.
• AUMENTAR LA SATISFACCIÓN GLOBAL SATISFACCIÓN.
DE LA CLIENTELA. • PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN:
• FIDELIZAR MÁS A LOS CLIENTES TARJETAS, PUNTOS...
ACTUALES. • POTENCIAR LA COMUNICACIÓN CON EL
• RECUPERAR SOCIOS quot;PERDIDOSquot;. CLIENTE: MARKETING DIRECTO.
INTEGRACIÓN • FORMAR AL PERSONAL. • CURSOS DE FORMACIÓN. • EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS POR
TRABAJADORES • CONOCER Y COMPARTIR LOS • REUNIONES INTERNAS. HORA DE TRABAJO.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA. • POTENCIAR EL USO DE LAS TIC’S PARA • EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS /
• MOTIVAR AL PERSONAL Y CONSEGUIR LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN. PRESUPUESTO DESTINADO A LAS
SU SATISFACCIÓN. • DEFINIR PROCEDIMIENTOS PARA LA TIC’S.
MOTIVACIÓN E INVOLUCRACIÓN DEL • Nº DE PROPUESTAS DE MEJORA
PERSONAL. POR EMPLEADO.
• PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL PERSONAL
EN LA GESTIÓN.
(PEQ. Y MED. COMERCIO)
MEJORAR LA • RECUPERAR LA CUOTA DE MERCADO • ASOCIACIONISMO PARA DESARROLLAR • EVOLUCIÓN DE LA CUOTA DE
A NIVEL COLECTIVO
POSICIÓN PERDIDA. ESTRATEGIAS CONJUNTAS. MERCADO GLOBAL DEL PEQUEÑO
COMPETITIVA • REDUCIR LA TASA DE MORTALIDAD DEL • ESTUDIO DE IMAGEN. Y MEDIANO COMERCIO.
DEL PEQUEÑO PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO. • NEGOCIACIÓN CON LA • Nº DE NUEVOS COMERCIOS
Y MEDIANO • CAMBIAR LA IMAGEN ACTUAL. ADMINISTRACIÓN: FRANJAS HORARIAS, CREADOS / Nº DE COMERCIOS
COMERCIO • CONTRIBUIR A LA GENERACIÓN DE PEATONALIZACIÓN, CONCESIÓN DE CERRADOS.
RIQUEZA DE LAS CIUDADES. PARKINGS, ETC. • APORTACIÓN DEL PEQUEÑO Y
MEDIANO COMERCIO A LA RIQUEZA
GENERADA EN LA CIUDAD.
tivos fijados en cada una de las perspec- y la manera en que contribuye a la con- camente dos los pasos que se han segui-
tivas desde las que se contempla el ma- secución de la visión (4) de la empresa. do a la hora de confeccionar este mapa:
pa (financiera, de cliente, de procesos El gráfico nº 5 ilustra el “Mapa de indi- –Fijar la estructura sobre la que se
internos y de aprendizaje y crecimiento) cadores” de la empresa XYZ. Son bási- plasmarán los objetivos e indicadores de
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Distribución y Consumo 178
45 MARZO-ABRIL 2003
7. El cuadro de mando integral (CMI)
GRÁFICO Nº 5
“MAPAS DE INDICADORES” DE LA EMPRESA XYZ
VISIÓN DE LA EMPRESA XYZ: SER, EN EL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL AL DETALLE, UNA EMPRESA DE REFERENCIA
POR MANTENER SU INDEPENDENCIA Y CONSEGUIR SER UNA EMPRESA COMPETITIVA Y GENERADORA DE VALOR PARA
SUS SOCIOS Y CLIENTES FINALES
PERVIVENCIA: INDEPENDENCIA Y RENTABILIDAD
PERSPECTIVA
FINANCIERA
RATIO AUTONOMÍA = FONDOS RENTABILIDAD SOBRE LOS FONDOS EVOLUCIÓN RENTABILIDAD SOBRE VENTAS =
PROPIOS/FONDOS AJENOS PROPIOS (ROE) Bº BRUTO EXPLOTACIÓN/VENTAS
CRECIMIENTO: FACTURACIÓN
EVOLUCIÓN FACTURACIÓN EVOLUCIÓN VALOR TICKET MEDIO CRECIMIENTO VENTAS / CRECIMIENTO Nº
CLIENTES / CRECIMIENTO Nº SOCIOS
ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y MIMAR A LOS CLIENTES: SEGMENTACIÓN, SATISFACCIÓN Y FIDELIZACIÓN
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
POR SEGMENTO:
{ EVOLUCIÓN VALOR TICKET MEDIO
CLIENTES NUEVOS / CLIENTES PERDIDOS
PUNTUACIÓN OBTENIDA EN LOS CUESTIONARIOS
EFICACIA Y RENTABILIDAD: PROFESIONALIZACIÓN Y COMPETITIVADAD
PERSPECTIVA
INTERNA
PRECIO XYZ / PRECIO COMPETIDOR “MÁS BARATO”
EVOLUCIÓN COSTES (COSTES DE INTERMEDIACIÓN, COSTES TOTALES…)
EVOLUCIÓN MARGEN Y RENTABILIDAD SOBRE VENTAS
INTEGRACIÓN TRABAJADORES
DE APRENDIZAJE Y
PERSPECTIVA
CRECIMIENTO
COMPETENCIAS ESENCIALES MEDIOS ESTRATÉGICOS CONDICIONES PARA LA ACCIÓN
EVOLUCIÓN VENTAS POR EVOLUCIÓN VENTAS / Nº DE PROPUESTAS
HORA DE TRABAJO PRESUPUESTO DESTINADO A LAS TIC’S DE MEJORA POR EMPLEADO
la empresa: es necesario conocer la vi- procesos internos (perspectiva interna), gicos “genéricos” de la empresa y los in-
sión de la empresa y la posición que ocu- XYZ podrá garantizar el cumplimiento de dicadores en las perspectivas a las que
pará en el mapa cada una de las pers- los objetivos englobados dentro de la correspondan. Las flechas indican cómo
pectivas. A partir de la visión (ver gráfi- perspectiva del cliente que, a su vez, la consecución de los objetivos de una
co nº 5) y los objetivos estratégicos de permitirá alcanzar los objetivos de creci- perspectiva (por ejemplo, integración de
XYZ (ver cuadro nº 3) se obtiene el or- miento y pervivencia fijados (perspecti- los trabajadores, eficacia y rentabilidad,
den de las perspectivas. Es decir, par- va financiera). orientación al cliente y mimar al cliente)
tiendo de un aprendizaje y crecimiento –Completar el mapa con los objetivos e contribuye a alcanzar los objetivos de
(perspectiva de aprendizaje y crecimien- indicadores definidos en el despliegue: otras perspectivas (por ejemplo, creci-
to) y un correcto funcionamiento de los consiste en ubicar los objetivos estraté- miento y pervivencia). Vemos cómo tam-
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Distribución y Consumo 178
46 MARZO-ABRIL 2003
8. El cuadro de mando integral (CMI)
GRÁFICO Nº 6
“MAPA DE INDICADORES” DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO
VISIÓN DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO: RECUPERAR SU POSICIÓN DE LÍDER EN EL SECTOR
DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL AL DETALLE Y CONTRIBUIR AL CRECIMIENTO Y DESARROLLO
DE LA CIUDAD EN LA QUE SE ENCUENTRA UBICADO
MEJORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO
EVOLUCIÓN DE LA CUOTA DE MERCADO GLOBAL DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO
EVOLUCIÓN DEL RATIO “NUEVOS COMERCIOS CREADOS / NÚMERO DE COMERCIOS CREADOS”
APORTACIÓN DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO A LA RIQUEZA GENERADA EN LA CIUDAD
COMERCIO XYZ COMERCIO 2 COMERCIO N
El gráfico nº 6 muestra la manera en
que cada uno de los comercios que for-
man parte de este colectivo contribuye
bién existe una relación causa-efecto en- al objetivo estratégico (mejorar la posi-
tre los indicadores. A modo de ejemplo, la ción competitiva del pequeño y mediano En la medida en que el CMI está con-
evolución positiva en las ventas por comercio) y visión (recuperar su posi- cebido para asegurar el control de los pa-
hora de trabajo podrá facilitar una mejo- ción de líder en el sector de distribución rámetros clave de la actividad desde la
ra en el ratio “precio XYZ/precio compe- al detalle y contribuir al crecimiento y óptica de los objetivos estratégicos de la
tidor quot;más baratoquot;”, lo que, a su vez, po- desarrollo de la ciudad en la que se en- empresa, su implantación asegura la co-
drá derivarse en unos resultados más po- cuentra ubicado) que tienen en común. herencia entre los factores internos y ex-
sitivos en los cuestionarios, un posible ternos de la empresa.
incremento de la facturación y, finalmen- CONCLUSIÓN La visión de conjunto que el CMI pro-
te, una mejora sustancial en la rentabili- El pequeño y mediano comercio se en- porciona al gestor del comercio minoris-
dad sobre las ventas de la empresa. cuentra en una fase difícil en la que tan- ta le aportará los elementos clave –cuan-
Aunque no se hizo en este caso, hu- to la fuerte competencia como la cre- titativos y cualitativos, así como inter-
biera sido conveniente completar el ma- ciente exigencia del mercado le están nos y externos– para la toma de decisio-
pa de indicadores de XYZ con el que se- obligando a adaptar su oferta y a profe- nes. El CMI es, por tanto, una herramien-
ría deseable existiera por ser un peque- sionalizar su gestión en mayor medida. ta útil también para el pequeño y media-
ño y mediano comercio. De esta forma, En este contexto, el uso del CMI le pro- no comercio. s
de los indicadores colectivos plasmados porciona la oportunidad de acceder a EQUIPO DE SDV CONSULTORES
en el cuadro nº 3 se podría derivar el ma- una herramienta de gestión clave para En la elaboración de este artículo han
pa de indicadores que exponemos en el lograr subsistir en el mercado con tasas participado: IRATXE BERRIOZABAL,
gráfico nº 6. de rentabilidad adecuadas. NAGORE GARMENDIA y VILMA QUIÑONES.
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9. El cuadro de mando integral (CMI)
NOTAS
(1) Mapa estratégico: arquitectura estratégica que describe la estrate-
gia. Este mapa contiene, en abscisas, las perspectivas desde las que se
contempla la empresa (las habituales son la financiera, la de cliente, la
de los procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento) y, en ordena-
das, los temas estratégicos (receta que permite a la empresa en cada
caso combinar los recursos intangibles –como son las habilidades, tec-
nologías y el clima organizacional- con los procesos internos, para lograr
resultados tangibles deseados). Las principales fortalezas de esta herra-
mienta son, en primer lugar, que comunica claramente los resultados
deseados por la organización y las hipótesis de cómo se pueden alcan-
zar esos resultados y, en segundo lugar, que posibilita a todos los miem-
bros de la organización entender la estrategia e identificar cómo puede
contribuir al alinearse a la estrategia.
(2) Masa crítica: “Aplicado al mundo empresarial hace referencia a la di-
mensión que necesitan tener una actividad o una empresa para adquirir
el estado deseado. Si el término se utiliza al hablar de objetivos de mar-
keting para una empresa de distribución, hace referencia a la cuota de
mercado necesaria para que se pueda considerar asentada/segura/con-
solidada en el sector.” Sainz de Vicuña, J.Mª (2001), pág. 287.
(3) Ver Sainz de Vicuña, J.Mª (2000), págs. 80 y 81.
(4) Visión: expresión verbal y concisa de la imagen gráfica que deseamos
para la empresa en el futuro, que sirve para marcar en el presente el
rumbo que debe seguir dicha organización. En otras palabras, la visión
es un objetivo ambicioso que hay que perseguir.
BIBLIOGRAFÍA
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