Gai honi buruz gehiago jakin nahi duenarentzat: modelo ezberdinak, autore ezberdinak, ...

1. LIDERAZGO
1. Introducción
Hay muchas teorías y visiones del liderazgo; algunas de ellas no han tenido en cuenta
los aspectos o variables que definen un determinado entorno o situación (Mc Gregor o
Blake Mouton); la idea que subyace en estos autores y otros de mediados del s XX es la
creencia de que existe el directivo o el liderazgo eficaz… (en el sentido más
conductista/positivista del término) basado en el cumplimiento de una serie de
requisitos1
; no obstante, otros autores como Likert (1961) matizaban estas ideas
incluyendo los aspectos situacionales
“La supervisión siempre es… un proceso relativo. Para ser eficaz y poder comunicarse
como pretende, el líder debe modificar su comportamiento teniendo en cuenta las
expectativas, la escala de valores y la habilidad interpersonal de quienes actúan con él…
No pueden existir reglas concretas de supervisión que den buenos resultados en todas
las situaciones”.
Otros autores como Hersey y Blanchard (1982), han diferenciado entre management
como proceso que nos permite trabajar con otros y a través de otros para conseguir unos
objetivos, ejerciendo la autoridad que viene determinada por la posición que se ocupa en
la organización, y liderazgo como un proceso de influencia sobre los colaboradores. No
está directamente relacionado con la autoridad que brinda el puesto ocupado, sino con
las características personales de quien lo ocupa.
House, (1974), indica que lo más importante, dentro del papel que debe desarrollar un
líder, es la motivación de sus colaboradores. Su teoría se ocupa de cuatro tipos de
comportamientos del líder: de dirección, de apoyo, participativo y centrado en los
logros. Estos estilos varían dependiendo del trabajo asignado a los colaboradores.
O´Connor, (1999), usa la metáfora del viaje para explicar su idea del liderazgo. El
liderazgo es el propio viaje, la propia actividad y no su destino final. Es un don que sólo
los demás pueden otorgar . ¿Es influencia?, ¿es inspiración?, ¿es gobierno?, ¿es
carisma?… O´Connor concluye definiendo el liderazgo como el cóctel resultante del
desarrollo de uno mismo (la mayor influencia proviene de -ser quien es-hacer lo que
hace- y, ofrecer ejemplo- ), las habilidades de influencia y comunicación (inspirando a
otros para hacer el camino) y del pensamiento sistémico (sin perder de vista su destino
final, prestando al mismo tiempo atención de dónde estuvo y de dónde se encuentra).
En la actualidad, algunas de estas teorías siguen vigentes y son utilizadas, para explicar
el comportamiento de las personas en las organizaciones, debidamente adaptadas a los
requisitos de los nuevos escenarios.
Actualmente se ha introducido la gestión por competencias como medio para organizar
una parte importante de los recursos humanos en las organizaciones. Dentro de esas
competencia el liderazgo es una de las competencias básicas en todas las empresas u
1
Henry Mintzberg, en “La naturaleza del trabajo directivo” detalla diez comportamientos o roles que
subyacen a la función directiva (cabeza visible, enlace, receptor de información, difusor de información,
portavoz, estratega, gestor de anomalías, asignador de recursos, negociador y líder).

2. organizaciones que se basan en la gestión por competencias. En ellas el liderazgo se
entiende como
• Convencer y persuadir a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos
propios, desarrollando un clima de confianza.
• Fijar metas al equipo de colaboradores, consiguiendo su adhesión para la
consecución de las mismas y promoviendo el desarrollo profesional de cada uno
de ellos de acuerdo a las necesidades y prioridades de la empresa.
En base a ello podemos decir que
el liderazgo es el proceso por el cual un miembro del equipo ejerce una influencia
positiva sobre los otros miembros.
Por otra parte es el factor que tiene más peso en determinar la eficacia de un equipo . No
se entendería la figura de un lider sin asociarla directamente con el grupo de personas
que lidera. En general, un responsable de equipo debe poder:
• Lograr resultados continuados.
• Entender los objetivos que se le asignan y adaptarlos a su área de
responsabilidad y a sus colaboradores.
• Conseguir buenas definiciones de objetivos, de manera que no sólo puedan ser
fácilmente medibles, sino que además resulten motivadoras para su gente.
• Transmitir los objetivos de forma que sean percibidos por sus colaboradores
como un reto, como algo importante para ellos como grupo y para la
consecución de los objetivos globales del proyecto.
• Tener buenas ideas y ponerlas en práctica. Es esencial para dar respuesta a la
necesidad de adaptarse a los cambios que se producen en el entorno y romper
con formas de actuación que se van quedando obsoletas.
• Tomar decisiones respondiendo a una buena metodología de trabajo.
• Hacer mas productivos los recursos con los que cuenta.
• Inspirar confianza a sus colaboradores y facilitar el logro de objetivos.
El/la Dinamizador/ra TIC que logre desplegar estas habilidades podrá gestionar las
relaciones con las personas de su centro y su entorno de trabajo de una forma adecuada
a los objetivos que le son propios
2. Modelos de Liderazgo:
2.1. Modelo de Kotter:
El modelo desarrollado por Kotter y denominado “líder/manager” se basa en la idea de
que para ejercer el liderazgo frente a un grupo de colaboradores, es necesario que el
líder asuma dos funciones diferentes y complementarias:
a. Tiene que ser capaz de establecer las bases para que el equipo se
desarrolle y, de forma natural, cambie para adaptarse a las necesidades

3. de los proyectos y del entorno en el que se realiza el trabajo. Y esto
último cada vez sucede mas rápidamente, por lo cual es vital que el
equipo conozca y comparta la visión y misión que tienen, de tal manera
que sean capaces de redirigir sus esfuerzos y comportamientos, ante
situaciones de incertidumbre o novedosas, hacia las metas deseadas. Para
ello es muy importante desarrollar la FLEXIBILIDAD
b. Tiene que ser capaz de establecer una sistemática de trabajo que confiera
orden y predictibilidad en los proyectos que participa. Y que este orden
sea percibido por sus colaboradores, de tal manera que cada uno de ellos
sepa en todo momento su grado de contribución al éxito del proyecto y el
estado o avance del mismo. Esto nos lleva a la idea de
ALINEAMIENTO.
La función de liderazgo incluye dos tipos de comportamientos: de tarea y de apoyo o
mantenimiento.
El comportamiento de tarea se centra en lo que el grupo debe de hacer y el
comportamiento de mantenimiento o apoyo atiende al funcionamiento interno del
grupo, a las relaciones interpersonales.
Un liderazgo centrado en el desarrollo del equipo presentaría las siguientes
características :
 Preocupación sincera por la gente
 Presta apoyo
 Favorece los objetivos de otras personas
 Desarrollador
 Consecuente
 Disciplinado
 Equitativo
 Hace frente a los problemas y desviaciones
 Entusiasta
 Paciente
 Tiene una buena imagen personal de sí mismo
 Busca lo bueno en la gente y en las situaciones
 Observador y perceptivo
 Alaba el éxito
 Considera que el cambio es una oportunidad y un hecho
inevitable en la vida
 Intuitivo
Mientras que uno no centrado en el desarrollo de las personas que forman parte del
equipo, tendría las siguientes características
 Orientado hacia sí mismo
 Le motiva el poder, utiliza símbolos de status
 Trata a los demás basándose en amenazas e infundiendo temor
 Opresivo
 Utiliza a la gente

4.  Usa el poder en su propio beneficio
 Tiene mentalidad estrecha
 Se centra en los problemas, no en los objetivos
 Inconsecuente
 Impaciente
 Se mueve a corto plazo
 Inseguro
 Se niega a delegar
 Envidia los éxitos de los demás
2.2. Modelo Situacional
Este modelo de liderazgo hace énfasis en la adecuación del estilo utilizado por el
Directivo dependiendo del nivel de madurez de cada colaborador respecto a la tarea
especifica que debe realizar.
Existen cuatro estilos de liderazgo dentro de este modelo:
• Estilo 1: Controlar: Imparte ordenes específicas y supervisa de cerca el
desempeño de las tareas.
• Estilo 2: Supervisar: Supervisa y controla el cumplimiento de las tareas, pero,
además, explica sus decisiones, pide sugerencias y alienta al desempeño.
• Estilo 3: Asesorar: Sobre todo apoya y facilita la actuación de sus
colaboradores, proporcionando pocos comportamientos de control, facilita la
aportación de conocimientos y experiencias de los colaboradores, orientados a la
búsqueda de soluciones de problemas y a la toma de decisiones.
• Estilo 4: Delegar: El directivo delega en sus colaboradores la responsabilidad en
la toma de decisiones y la solución de problemas.
Para cada uno de los estilos se requiere del uso de ciertas habilidades:

5. Habilidades para el estilo 1: Controlar
Este estilo de liderazgo resulta adecuado cuando las personas se enfrentan a una
situación nueva. Normalmente el conocimiento de la misma es limitado o inexistente y
sin embargo existe expectación e interés en abordarla. La habilidad mas necesaria en
este momento es la de dar instrucciones.
¿Cómo hacerlo?:
• Identificando el área de rendimiento, la tarea concreta.
• Explicando por qué es importante y/o necesario.
• Estableciendo metas y objetivos, definiendo el resultado.
• Desarrollando un plan de acción.
• Estableciendo un sistema de seguimiento y control.
• Asegurando la comprensión y demostrando confianza.
Habilidades para el estilo 2: Supervisar
El estilo 2 debe ser utilizado con las personas o los grupos que todavía no dominan la
tarea a realizar y que además empiezan a ver que es más costosa de lo que suponían.
Se produce una situación de desmotivación o desinterés por lo que es necesario
incrementar las tareas de apoyo reforzando los avances que se vayan obteniendo.
Es preciso incrementar el feddback y especialmente cuando informa de buenas
ejecuciones. ¿Cómo hacerlo?:
• Inmediatamente.
• Basándose en datos, en hechos concretos y contrastables.
• De forma concisa y específica, sin generalizar.
• Comentar cómo esos resultados inciden en los resultados de los compañeros, el
área, la empresa
• Demostrar los propios sentimientos de Satisfacción o Preocupación
• Hacer que el empleado se haga responsable de ello
• Conocer y exponer las causas
• Dar expectativas positivas (realistas)
Habilidades para el estilo 3: Asesorar
Este estilo debe ser utilizado cuando las personas saben hacer el trabajo, pero no se
sienten muy seguras de sí mismas. Es importante mantener las conductas de apoyo e ir
reduciendo los comportamientos directivos (o de tarea). Se trata de incrementar la
motivación y la participación.
Las personas están motivadas para rendir en su trabajo si:

6. • Pueden realizar tareas significativas, variadas, que tengan sentido.
• Son estimuladas a confiar en sus capacidades.
• Disponen de objetivos cuantitativos y cualitativos susceptibles de ser medidos y
conocen los estándares de eficacia o de calidad requeridos.
• Perciben que son responsables y disponen de autonomía para tomar decisiones
en la realización de su trabajo.
• Se establecen recompensas concretas que se apliquen contingentemente con los
resultados.
• Reciben refuerzos en proporción a su rendimiento.
• Perciben que los refuerzos son distribuidos de forma equitativa.
• Pueden satisfacer sus necesidades (fisiológicas, sociales y personales).
• Obtienen información sobre el rendimiento, a través del reconocimiento y la
crítica constructiva.
Habilidades para el estilo 4: Delegar
La delegación es el proceso por el cual un mando asigna tareas y la autoridad necesaria
para el desempeño de esas tareas, incrementando el número de responsables de obtener
resultados positivos. Los beneficios son:
Para el Líder:
 Mejor calidad de trabajo.
 Le aligera el trabajo.
 Da información de las capacidades de los colaboradores.
 Reduce costes.
 Deja más tiempo para gestionar.
Para el colaborador:
 Trabajo más satisfactorio.
 Desarrolla habilidades.
 Es fuente de autoestima.
 Desarrolla confianza en sí mismo.
 Fomenta la iniciativa.
 Estimula el desarrollo.
En muchos casos se observan algunos motivos personales que impiden la delegación:
 Me quedo sin trabajo. Si delego demasiado mi posición se ve
amenazada.
 Pierdo el control sobre lo que se hace.
 Pierdo prestigio.
 Yo puedo hacer mejor el trabajo.

7.  Disfruto haciendo estas cosas.
 Mis colaboradores no están capacitados.
 Es poco ético encargar a otros cosas que yo puedo hacer.
 No tengo tiempo para delegar.
Lo cierto es que el proceso de delegación requiere tener en cuenta ciertos aspectos para
poderlo llevar a la práctica de forma adecuada:
1. Qué delegar:
Se delega por completo:
 Las tareas o actividades que no es necesario que realice
personalmente.
 Para las que el directivo no está capacitado.
 Las que ocupan mucho tiempo.
 Las que pueden contribuir a formar a los colaboradores.
 La atribución o autoridad.
No se debe delegar nunca:
 Las tareas propias del directivo (organizar, controlar,
coordinar...).
 La disciplina de los grupos.
 La aplicación de factores de motivación a los colaboradores.
 La responsabilidad sobre la formación de los colaboradores.
 La responsabilidad ante su superior por los trabajos de su gente
Desde el punto de vista de la responsabilidad:
El mando responde de:
 Elegir a la persona adecuada para la delegación.
 Constatar su formación o formarla de la manera adecuada.
 Controlar las tareas y los resultados.
El colaborador responde de:
 La correcta ejecución de la actividad.
 Sus propios actos.
 A quién delegar.

8. 2. Elegir el colaborador en quien se va a delegar:
Se tendrá en cuenta:
 Que tiene la formación y las capacidades necesarias.
 El tiempo disponible.
 La medida en que se beneficiará de esta experiencia.
 La forma en que afectará a los demás colaboradores la selección.
 Las experiencias anteriores. Hay que evitar seleccionar a la
misma persona para no cargarla demasiado y para evitar
favoritismos.
 El nivel de competencia en la organización. Se selecciona a la
persona capacitada del nivel organizativo inferior.
3. Fijar objetivos y explicar la actividad a delegar:
 Medibles numéricamente.
 Específicos, que se refieran a resultados concretos.
 Trazables. Con fechas de cumplimiento medias y finales.
 Ambiciosos, pero alcanzables.
 Sensatos, que formen parte de otros superiores.
4. Definir autoridad y responsabilidad:
 Definir los medios con que contará el colaborador.
 Facilitarle toda la información precisa.
 Definir la autoridad.
 Recordar su parte de responsabilidad.
 Asegurarse de que acepta esta responsabilidad.
 Comunicarlo a todos los afectados, solicitando apoyo.
5. Establecer mecanismos de control:
 Establecer márgenes claros de tiempo y criterios concretos de
ejecución y de calidad.
6. Dejar actuar manteniendo el contacto:
 Asegurar la comprensión de la tarea por parte del colaborador.
 Indicar claramente que el responsable de la tarea es el
colaborador, pero que el mando seguirá su desarrollo.

9.  Animar al colaborador a que busque sus propias soluciones,
evitando la dependencia del mando.
 Permitir al colaborador que decida y desarrolle sus propios
métodos siempre que sea posible.
 Conceder el derecho al error.
 Mantener contactos regulares.
3. Los equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es un equipo de personas que trabajan juntas para lograr un
propósito u objetivo común.
Un equipo puede ser una simple reunión de individuos, sin embargo, un equipo va más
allá, pues representa una energía colectiva que va desde la preocupación que los
miembros tienen por el equipo hasta la alegría que se deriva de trabajar juntos.
Los miembros de un equipo se sienten responsables de los logros del mismo, están
dispuestos a romper barreras y no se dan por vencidos fácilmente.
Generalmente obtienen logros excepcionales.
4. Tipos de equipos
En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales y
los informales. Sin embargo, hoy en día existen equipos que tienen características de
los dos:
Equipos formales e Informales.
Los equipos formales son creados deliberadamente con el
propósito de encargarles tareas específicas que le sirven a la
organización para alcanzar sus metas. El tipo de equipo formal que
prevalece es el equipo de mando que consta de un encargado y de
todos los empleados que dependen de ese encargado.

10. Otro tipo de equipo formal es el comité, el cual, por regla general, dura mucho tiempo y
se encarga de problemas y dediciones que se repiten.
Algunos equipos formales son temporales, pueden recibir el nombre de equipos de
proyectos. Estos equipos se crean para atacar un problema específico, y , por lo normal,
se desintegran cuando se termina la tarea o se resuelve el problema.
Los equipos informales surgen siempre que se reúnen varias
personas e interactuan con regularidad. Esos equipos se
pueden desarrollar dentro de la estructura formal de la
organización. Los miembros de los equipos informales
suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a
las del equipo en general. A cambio, el equipo los respalda
y los protege. Las actividades de los equipos informales
pueden profundizar los intereses de las organizaciones, ya que pueden reforzar las
relaciones entre los miembros del equipo
4.1. Funciones de los equipos informales.
Los equipos informales cumplen cuatro funciones básicas.
o Mantienen y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus
miembros tienen en común.
o Ofrecen a sus miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad
sociales. En las grandes instituciones, donde muchas personas sienten que
sus empleadores casi no las conocen, lo equipos informales permiten a los
empleados compartir bromas y quejas, comer juntos, y tener relaciones
sociales al salir del trabajo. Por consiguiente, los equipos informales
satisfacen la necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad.
o Ayudan a sus miembros a comunicarse. Los miembros de los equipos
informales se enteran de las cuestiones que les afectan, desarrollando sus
propios canales de comunicación para complementar los canales formales.
o Sirven para resolver problemas. Quizás ayuden a un empleado cansado o
enfermo o inventen actividades para enfrentar el aburrimiento
5. Algunas ideas para sentar las bases de una cultura de trabajo en equipo que
pueden resultar útiles.
Es importante actuar desde el papel de lider de un área o grupo determinado e iniciar
cambios que paulatinamente lleven a conseguir el clima óptimo que permita avanzar sin
dificultades, ni resistencias en el proceso de desarrollo de equipos.
Es necesario crear un clima favorable previo a todo esfuerzo por animar a la gente a
trabajar en equipo. De lo contrario su posible escepticismo y falta de colaboración harán
su intento fallido. Las personas indudablemente no empiezan a trabajar en equipo a la
voz de "ar" o de la noche a la mañana, máxime si, como viene a ser lo habitual, su
experiencia de tantos años les ha ido reforzando ciertas actitudes que en muchos casos
no son especialmente proclives al hecho de trabajar en equipo.

11. Algunas ideas que permitirán iniciar cambios en la línea deseada o bien mejorar
aspectos que usted ya tenga en funcionamiento, son las siguientes:
• Promover el desarrollo de la gente. Ayudar a las personas a desarrollarse.
• No dirigir a las personas de la misma manera. Trate a sus colaboradores uno por
uno, favoreciendo los contactos en el día a día. Manténgase enterado de los
problemas del trabajo que afectan a cada uno y esté siempre disponible.
• Establecer claramente responsabilidades. Que cada individuo conozca el rol que
desempeña.
• No reconocer los méritos únicamente a los máximos realizadores:
• El reconocimiento es una fuente de problemas en muchas compañías: o bien
reconocen únicamente a los que más producen (sobre todo en áreas donde es
fácil medir la productividad, aunque también se da con frecuencia la obtención
de reconocimientos por nebulosos méritos que el colaborador más avezado en
persuadir a su jefe obtiene frente a otros que no se “venden” con tanta habilidad,
o no se reconoce nada.
• Es necesario reconocer a cada individuo sus acciones.
• Fraccione los objetivos y reconozca periódicamente. Por ejemplo cada mes
reconozca a las personas que han logrado su parte de objetivos.
• Reconozca las contribuciones que se hacen al trabajo de otros.
• Reconozca al personal de apoyo.
• No reconozca sólo los grandes logros.
• “Pille” a la gente haciendo las cosas bien.
• Reconozca los esfuerzos.
• Evitar la competencia entre sus colaboradores
• Averiguar las causas de la falta de rendimiento y de la falta de productividad.
6. Desarrollo del equipo
Desarrollar el equipo implica llevar a cabo un proceso de capacitación en distintas
técnicas y habilidades, a través del entrenamiento. Es algo que requiere tiempo para ir
consolidando los avances y logros y ha de tenerse en cuenta que cada equipo tiene un
ritmo personal diferente.
Para poder desarrollar al equipo es necesario comprender su funcionamiento. Si
observamos un equipo en acción lo que vemos son múltiples interacciones, cuyo
significado e implicaciones no siempre son fáciles de entender.
Cuando un equipo está trabajando sus interacciones son básicamente de dos tipos:
aquellas interacciones encaminadas a acometer la tarea y aquellas destinadas al
mantenimiento social del equipo. Las primeras se centran en el contenido (lo que el
equipo hace, su tarea) y las segundas se centran en el proceso (cómo lo hace, su
funcionamiento).
Dentro del segundo tipo de interacciones, éstas pueden ser positivas (contribuyen al
desarrollo y avance del equipo) o negativas (dificultan o entorpecen el avance y
desarrollo del equipo).

12. Cuando se dan interacciones negativas, tales como mostrar hostilidad, silencios, etc.
conviene percibirlas como un síntoma de que algo está pasando y que hay que
solucionar (por ejemplo, el equipo podría no estar teniendo en cuenta la satisfacción de
determinadas necesidades individuales, centrándose demasiado en la tarea).
A partir de la observación del sistema de interacciones que se dan en un equipo y su
análisis, se puede conocer mucho acerca de si el funcionamiento de éste es o no eficaz y
se debe intervenir para facilitar el avance hasta un nivel superior.
La gestión del desarrollo del equipo supone:
1. Comprender y diagnosticar su funcionamiento, a través de la observación del
proceso de equipo.
2. Conocer cuáles son las estructuras o áreas clave que se han de desarrollar en un
equipo.
3. Poner en práctica la secuencia de actuación necesaria para que dicho desarrollo
sea posible y se materialice en un determinado periodo de tiempo.
La gestión del desarrollo del equipo tiene como protagonistas a todos sus miembros.
Aprender a observar los comportamientos que se dan en un equipo para lograr
entender lo que está ocurriendo, su funcionamiento, es un paso más y de vital
importancia, en su desarrollo. Sólo esto nos permitirá conocer los aspectos que hay que
mejorar y adecuar.
El lider de un equipo y sus colaboradores necesitan desarrollar la capacidad de
observación del proceso de equipo, consiguiendo ser simultáneamente participantes y
observadores. Todos deben percibir las interacciones que se producen y darles un
significado. Una vez que sepan claramente qué está pasando dentro del equipo, podrán
determinar qué es lo mejor a hacer en ese momento y cuales son las acciones futuras
más adecuadas.
Qué observar:
• Los patrones de comunicación y participación.
• Cómo se toman las decisiones.
• Cómo se resuelven los conflictos.
• Cómo se desempeña la función de liderazgo.
• Si están claras las metas a conseguir y los distintos papeles dentro del equipo.
• Cómo son las normas de funcionamiento del equipo.
• Cómo se solucionan los problemas.
En todo grupo de pueden observar unas Etapas en su Desarrollo. Un equipo antes de
llegar a ser verdaderamente eficaz, evoluciona pasando por unas etapas que es
importante conocer y diagnosticar.
Estas etapas de desarrollo por las que pasa un equipo son:
I. Orientación
II. Conflicto
III. Establecimiento de Normas

13. IV. Producción
I. Etapa de Orientación. La primera etapa por la que pasa un equipo es la de
orientación, en la que la productividad es baja debido a que sus componentes no tienen
clara la meta a conseguir, ni las tareas a realizar.
Además tienen poco conocimiento y experiencia acerca de cómo funcionar en equipo.
Es una etapa, por tanto, de desorientación en la que no existe idea de equipo y los
miembros no tienen claro lo que se espera de ellos.
Esta etapa se caracteriza por:
• Personalismos. Al no existir un objetivo común y compartido por todos, se
funciona por intereses propios.
• Expectación. Los miembros pueden sentir tensión, incomodidad y cierta
ansiedad al desconocer qué se espera de ellos y el papel que deben cumplir.
• Dependencia. El desconocimiento de la metodología de trabajo genera
inseguridad y tendencia a depender de la figura del responsable o gestor de
equipo para buscar orientación.
• Formalidad. Las relaciones entre los miembros no son fluidas. Al no existir un
conocimiento mutuo se adoptan comportamientos muy formales.
Un equipo puede volver, en ciertos aspectos, a la etapa de Orientación por causas como:
• Cambio en el Gerente del equipo.

14. • Cambio de tarea o ampliación de cometidos.
• Cambio de algún/algunos de los integrantes del equipo.
II. Etapa de Conflicto: Como consecuencia y predominancia de los objetivos e
intereses personales, aparecen ciertos conflictos, explícitos o implícitos. Esta etapa es
fundamental, pues una vez superada, aparece un reajuste general y el equipo comienza a
centrarse en los objetivos de grupo. La resolución de los conflictos es lo que determina
la aparición de confianza entre los miembros.
Esta etapa se caracteriza por la aparición de:
• Posturas individuales y defensa de intereses encontrados.
• Competición y rivalidad entre miembros del equipo.
• Alianzas, búsquedas de apoyo y polarización del equipo.
• Insatisfacción.
III. Etapa de Establecimiento de Normas: En esta etapa se establecen expresa o
tácitamente ciertas normas de funcionamiento, con el fin de centrar al equipo en la tarea
e integrar los intereses de sus componentes.
Esta etapa se caracteriza por:
• Organización y distribución del trabajo.
• Asunción de la responsabilidad común.
• Refuerzo de las relaciones: aparece el NOSOTROS y un lenguaje común.
• Desaparición de tensiones. Los conflictos en relación a la tarea se resuelven para
asegurar la armonía entre los miembros.
• Disminuye la insatisfacción.
IV. Etapa de Producción: En esta etapa el equipo alcanza una alta productividad. Se
caracteriza por:
• Relaciones interpersonales fluidas y espontáneas.
• Focalización en la tarea.
• Satisfacción grupal.
• ALTO RENDIMIENTO.