El documento discute cuatro desafíos fundamentales en el diseño organizacional:
1) Gestionar la diferenciación de una organización al asignar tareas y establecer relaciones de autoridad.
2) Lograr un equilibrio entre la diferenciación y la integración para coordinar las diversas tareas.
3) Establecer un equilibrio entre la centralización y la descentralización de la autoridad.
4) Alcanzar un balance entre la estandarización de procesos y el ajuste mutuo flexible ante cambios.
La Dirección
Importancia
Elementos
Niveles
Fases
Principios de Dirección
Tipos de mando
Tipos de Gerentes
El Control
Elementos
Importancia del control
Bases del control
Importancia
Principios
Pasos o Etapas
Tipos
Las etapas del proceso del diseño organizacional abarcan aspectos de definición de actividades y división del trabajo en un sistema dentro de su entorno, reduciendo su complejidad, formalizando funciones y procedimientos, estructurando dependencias y modelos de estructuración.
Ver más en:
https://enfoquecomercialmyp.blogspot.com/2012/10/etapas-del-diseno-organizacional_10.html
La Dirección
Importancia
Elementos
Niveles
Fases
Principios de Dirección
Tipos de mando
Tipos de Gerentes
El Control
Elementos
Importancia del control
Bases del control
Importancia
Principios
Pasos o Etapas
Tipos
Las etapas del proceso del diseño organizacional abarcan aspectos de definición de actividades y división del trabajo en un sistema dentro de su entorno, reduciendo su complejidad, formalizando funciones y procedimientos, estructurando dependencias y modelos de estructuración.
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Cómo afrontar la complejidad organizacional hoy. Se enseña el marco general de Management 3.0 y los conceptos iniciales, de cultura, organización, cambio de mentalidad y sistemas complejos, sistemas organizacionales y sus cultura. Conceptos básicos para una transformación.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:
-DeEFINICIÓN
-CARÁCTER INTERDISCIPLINARIO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
-PROCESOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
-ESQUEMA 1
-TABULAR UN INFORME EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
-CONTRIBUCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Presentación de la ponencia sobre los ámbitos prioritarios de intervención del CEIP 'Ramón y Cajal' de Alpartir en el curso 'El liderazgo pedagógico de los equipos directivos' organizado por el Fórum Europeo de Administradores de la Educación de Aragón (Zaragoza, febrero de 2014)
La presentación describe un breve panorama de lo que es la investigación de mercados así como su importancia, pasos y algunas asociaciones internacionales.
Presentación del artículo "Lo que hubiera querido saber antes de emprender" disponible en https://www.linkedin.com/pulse/lo-que-hubiera-querido-saber-antes-de-emprender-marco-lalama/
Publicado en varios medios de comunicación de alcance nacional
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
3. “ A medida que las organizaciones crecen, los gerentes deben decidir
cómo controlar y coordinar las actividades que la organización necesita
para crear valor.”
Diferenciación
4. Diferenciación
“Proceso mediante el cual una organización asigna gente y recursos
a las tareas organizacionales, y establece las relaciones entre tarea
y autoridad que le permiten alcanzar sus metas.”
Desafío fundamental: gestionar la diferenciación.
6. Autoridad
“Poder para hacer a la gente responsable de sus acciones y tomar
decisiones sobre el uso de los recursos organizacionales.”
7. Autoridad
“La diferenciación de una organización en roles organizacionales
individuales trae como resultado una autoridad clara y
requerimientos de responsabilidad para cada rol del sistema.”
8. “Cuando una persona entiende claramente las responsabilidades de su
rol y aquello que un superior jerárquico podría requerirle en dicho rol, el
resultado dentro de la organización es el control, es decir, la capacidad
para coordinar y motivar a la gente para trabajar en favor de los intereses
de la organización.”
Autoridad
17. “En síntesis, es el proceso que permite establecer y controlar
la división del trabajo o el grado de especialización en la
organización.”
Diferenciación
21. Rol organizacional
“Conjunto de comportamientos relacionados con la tarea y que se requieren
de un individuo para desempeñar un puesto de trabajo en la organización.”
TAREAS + RESPONSABILIDADES
24. Función
“Grupo de personas que trabajan juntas, que poseen habilidades
similares o utilizan el mismo tipo de conocimientos,
herramientas o técnicas para realizar sus labores.”
25. Tipos de funciones
Apoyo Producción Mantenimiento
Adaptativas Administrativas
Control sobre relaciones con el
ambiente e inversionistas
26. Tipos de funciones
Apoyo Producción Mantenimiento
Adaptativas Administrativas
Eficiencia en proceso de
conversión
27. Tipos de funciones
Apoyo Producción Mantenimiento
Adaptativas Administrativas
Mantiene la organización
funcionando
28. Tipos de funciones
Apoyo Producción Mantenimiento
Adaptativas Administrativas
Ajuste a cambios en el ambiente
29. Tipos de funciones
Apoyo Producción Mantenimiento
Adaptativas Administrativas
Facilitan control y coordinación
entre departamentos
30. División
“Subunidad que consiste en un conjunto de funciones o
departamentos que comparten la responsabilidad de producir un
bien o servicio específico.”
“El número de funciones y divisiones diferentes que posee una
organización es una medida de su complejidad: su grado de
diferenciación.”
31. Estructura organizacional
“La estructura organizacional se basa en un sistema de roles
entrelazados, y la relación de un rol con otro se define por los
comportamientos relacionados con la tarea.”
35. Organigrama
“El organigrama diferencia verticalmente los roles organizacionales en
términos de la cantidad de autoridad de cada rol.”
“Horizontalmente diferencia
los roles de acuerdo con sus
principales responsabilidades
en la tarea.”
Responsabilidad
Autoridad
36. Diferenciación vertical
“Se refiere a la forma en que una organización diseña su jerarquía de
autoridad y crea las relaciones que reportan para vincular los roles
organizacionales con las subunidades.”
37. Diferenciación vertical
“Establece la distribución de autoridad entre niveles, con la finalidad de dar
a la organización mayor control sobre sus actividades y aumentar su
capacidad para generar valor.”
38. Diferenciación horizontal
“Forma en la cual la organización agrupa las tareas organizacionales en
roles y estas en subunidades. Establece la división del trabajo para ser
especializada y productiva. Mejora la capacidad para crear valor”
39. Desafíos del diseño organizacional #1
“Elegir los niveles de diferenciación vertical y horizontal que
permitan a la organización controlar sus actividades para
alcanzar sus metas.”
40. ¿Qué es una compañía excepcional?
• What is exceptional? https://youtu.be/5rBrmlkTiJk
• Rule #1 https://youtu.be/748fBZY2RiA
• Rule #2 https://youtu.be/fAYwDqH332w
• Rule #3 https://youtu.be/-pKKWvXaKoI
• How to use them https://youtu.be/66LRXfZfRIg
44. Equilibrio diferenciación - integración
Integración
“Proceso de coordinar diversas tareas, funciones y divisiones de
manera que trabajen juntas y no con propósitos diferentes”
45. Equilibrio diferenciación - integración
• La especialización limita la comunicación entre subunidades
• Evita el intercambio de conocimiento
• Esto provoca la orientación a la subunidad: “tendencia a ver el rol
propio estrictamente desde el marco temporal, las metas y las
orientaciones interpersonales de la propia subunidad” (Ramrod
Stockwell)
• Para solucionarlo, se incentiva la cooperación, coordinación y
comunicación, es decir, la integración. (EIF/Nissan) / Uso intensivo de
TICs
46. Integración y mecanismos integradores
“Facilitar la comunicación y la coordinación entre las
subunidades es un reto mayor para los gerentes.”
47. Integración y mecanismos integradores
“Una de las razones de los problemas en este frente es el
desarrollo de orientaciones de subunidad que causan que la
comunicación se vuelva difícil y compleja.”
48. Integración y mecanismos integradores
1 • Jerarquía de autoridad
2 • Contacto directo
3 • Rol de enlace
4 • Fuerza de tarea
5 • Equipo
6 • Rol de integración
7 • Departamento de integración
49. Integración y mecanismos integradores
1 • Jerarquía de autoridad
2 • Contacto directo
3 • Rol de enlace
4 • Fuerza de tarea
5 • Equipo
6 • Rol de integración
7 • Departamento de integración
Se integra una
clasificación de
empleados para
especificar quién
le reporta a quién
50. Integración y mecanismos integradores
1 • Jerarquía de autoridad
2 • Contacto directo
3 • Rol de enlace
4 • Fuerza de tarea
5 • Equipo
6 • Rol de integración
7 • Departamento de integración
Los gerentes se
reúnen cara a cara
para coordinar las
actividades
51. Integración y mecanismos integradores
1 • Jerarquía de autoridad
2 • Contacto directo
3 • Rol de enlace
4 • Fuerza de tarea
5 • Equipo
6 • Rol de integración
7 • Departamento de integración
A un gerente se le
asigna la
responsabilidad
de coordinar su
trabajo con los
gerentes de otras
subunidades.
52. Integración y mecanismos integradores
1 • Jerarquía de autoridad
2 • Contacto directo
3 • Rol de enlace
4 • Fuerza de tarea
5 • Equipo
6 • Rol de integración
7 • Departamento de integración
Los gerentes se
reúnen en comités
temporales para
coordinar las
actividades
interfuncionales
53. Integración y mecanismos integradores
1 • Jerarquía de autoridad
2 • Contacto directo
3 • Rol de enlace
4 • Fuerza de tarea
5 • Equipo
6 • Rol de integración
7 • Departamento de integración
Los gerentes se
reúnen de manera
regular en comités
permanentes para
coordinar las
actividades
54. Integración y mecanismos integradores
1 • Jerarquía de autoridad
2 • Contacto directo
3 • Rol de enlace
4 • Fuerza de tarea
5 • Equipo
6 • Rol de integración
7 • Departamento de integración
Se establece un
nuevo rol para
coordinar las
actividades de dos
o más funciones o
divisiones
55. Integración y mecanismos integradores
1 • Jerarquía de autoridad
2 • Contacto directo
3 • Rol de enlace
4 • Fuerza de tarea
5 • Equipo
6 • Rol de integración
7 • Departamento de integración
Se crea un nuevo
departamento
para coordinar las
actividades de las
funciones o
divisiones
56. Equilibrio diferenciación - integración
“Una organización compleja, con una diferenciación significativa
necesita un nivel de integración elevado para coordinar sus
actividades de manera eficaz”
57. Equilibrio diferenciación - integración
“Los gerentes que enfrentan este desafío deben:
1) Guiar de manera cuidadosa el proceso de diferenciación de forma tal
que una organización construya las competencias clave que le dan
una ventaja competitiva
2) Integrar cuidadosamente la organización eligiendo mecanismos de
coordinación adecuados que permitan que las subunidades cooperen
y trabajen juntas con miras a reforzar sus competencias clave.”
61. Equilibrio centralización -
descentralización
“A medida que disminuyen la responsabilidad y la toma de
riesgos, también lo hace el desempeño organizacional, porque
sus integrantes no aprovechan las nuevas oportunidades para
usar sus competencias clave.”
63. Equilibrio centralización -
descentralización
“En contraste, cuando la autoridad para tomar decisiones
importantes sobre los recursos de la organización, así como para
iniciar nuevos proyectos, se delega a los gerentes de todos los
niveles en la jerarquía, la autoridad está muy descentralizada. ”
https://youtu.be/tZM-nhz_a5A
https://youtu.be/r0sH3ZD92iI
66. Descentralización
Ventajas:
• Promueve la flexibilidad y receptividad al permitir que gerentes
de primer nivel tomen decisiones
• Los gerentes tienen la oportunidad de asumir responsabilidades,
riesgos y retos potencialmente exitosos
• Permite que los gerentes demuestren sus habilidades y
competencias
• Genera más motivación e involucramiento.
70. Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo
Estandarización
“Conformidad con modelos o ejemplos específicos, definida por
un conjunto de reglas y normas que se consideran apropiadas en
una determinada situación.”
71. Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo
Ajuste mutuo
“Compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la
coordinación son procesos evolutivos y la gente usa su juicio en
vez de reglas estandarizadas para resolver un problema.”
72. Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo
“Las reglas escritas y los procedimientos operativos estándar, así
como los valores y las normas no escritas son formas importantes
de control del comportamiento en las organizaciones. Especifican
cómo los empleados tienen que desempeñar sus roles en la
organización.”
73. Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo
“Sin embargo, muchas organizaciones se quejan de que los
empleados tienden a seguir los lineamientos escritos y no escritos
de forma demasiado rígida, en vez de adaptarlos a las
necesidades de una situación específica.”
74. Estandarización
• Constancia en la entrega
de valor
• Poca flexibilidad en la
adaptación a situaciones
particulares
Ajuste mutuo
• Poca constancia en la
entrega de valor
• Flexibilidad en la oferta,
adaptada a situaciones
particulares
Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo
75. Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo
Reglas y procedimientos escritos para estandarizar operaciones.
Todo de acuerdo al manual. No hay autoridad para romper las reglas.
76. Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo
Comportamientos típicos. Surgen de manera informal. Pueden reducir
el desempeño. Se castiga física y emocionalmente a quien no las
respeta. Es común que la organización quiera que los miembros
adquieran sus valores corporativos.
77. Ejercicio
Esté consciente de las normas y los valores informales que
influyen en la manera en que se comportan los integrantes de un
grupo de trabajo o departamento. Intente explicar el origen de
estas normas y valores y la manera en que afectan el
comportamiento. Examine si son útiles para la organización. Si no
lo son, desarrolle un plan para crear nuevas normas y valores que
mejoren la efectividad.
82. Mecanicista vs. orgánica
“La decisión sobre diseñar una estructura mecanicista o una
orgánica depende del contexto o la situación particular que
enfrente una organización…
En otras palabras, una organización tiene que diseñar su
estructura interna para controlar el ambiente externo.” (Fig. 4.8)
83. Incertidumbre ambiental y estructura
organizacional
“…Las estructuras orgánica y mecanicista son ideales: resultan
útiles para analizar cómo la estructura organizacional afecta la
conducta, pero probablemente no existen en forma pura en una
organización en la vida real.”