1. I CONGRESO INTERNACIONAL DE MARKETING
PONENCIA
“INNOVACIÓN DE NEGOCIOS VS. INNOVACION DE PRODUCTOS:
Cómo crecer desde el Centro del Negocio (“Profit from the Core Business”)
INTRODUCCIÓN
En la presente ponencia se verán inicialmente las diferencias más importantes
entre la visión clásica, tradicional, de Innovación, enfocada más al mejoramiento
de los productos o los procesos y otro tipo de innovación, más estratégica, que
podríamos llamar “Innovación de Negocios”.
Reconoceremos las ventajas de la “Innovación de Productos” para determinadas
etapas del Ciclo de Vida de los Productos o los Negocios.
E introduciremos con más amplitud el tema de “Innovación de Negocios”. Nos
apoyaremos en ejemplos exitosos y mostraremos las ventajas de este enfoque.
Como apoyo a nuestro planteamiento traeremos a colación el tema palpitante del
“Core Business” para recomendar a las empresas la conveniencia de emprender
procesos de crecimiento desde el Centro del Negocio y no solamente desde su
periférica. Es este el sentido del subtítulo que le hemos dado a la ponencia: Cómo
crecer desde el Centro del Negocio (“Profit from the Core Business”).
LA “INNOVACIÓN DE PRODUCTOS”
La “Innovación de Productos” está tipificada en el área académica denominada
“New Products Management” o “New Product Development (NPD).
Tiene unos respaldos muy importantes:
Es el modelo clásico que se enseña en la mayoría de las Universidades,
por ejemplo en el MIT donde Steven D. Eppinger emplea el libro igualmente
clásico de McGraw-Hill del que es coautor con Karl Ulrich, “Product Design
and Development” que ya va en su 4ª edición.
Es el modelo que se sigue en el texto clásico de Merle Crawford y Anthony
Di Benedetto, “New Products Management”, también de McGraw-Hill, que
ya va en su 8ª edición. Es el texto que me recomendaron emplear en la
Universidad de los Andes al iniciar mis cursos de Innovación en el MBA y
el Magister y Especialización de Mercadeo.
“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 1
Por Hernán de los Ríos H.

2. Subyace al famosísimo State-Gate System de Robert G. Cooper, del
“Product Development Institut (PDI)”, quien según su Portal de Internet ha
trabajado su Modelo en más de 1.000 compañías en el mundo, incluyendo
la mayoría de las Forbes 500.
La “Product Development & Management Association (PDMA)” identifica al
Modelo de Cooper como una de las “mejores prácticas”, empleada, según
ellos, por cerca del 70% de las compañías líderes en el desarrollo de
productos en Estados Unidos.
Frente a esas credenciales uno no debería ni atreverse a cuestionar o ponerle
peros a este Modelo, pero mi experiencia con muchas compañías y el trabajo con
Gerentes de Producto o Gerentes de Línea o Categoría me han llevado a
cuestionar el Modelo. Este es el esbozo de algunas de las razones, que no
pueden ser expresadas en forma completa dentro de los límites de esta Ponencia.
Siguiendo el postulado de Michael Porter de “diversificar o morir” la mayoría
de las compañías se dedicaron por años a expandir sus líneas de productos
hasta llegar a los extremos absurdos donde nos encontramos hoy en día.
Sólo para tomar un caso, hace pocos días entré a una página de un Drug
Store de Estados Unidos para ver cuántas referencias tenía de uno de los
champús más vendidos en nuestro medio. Encontré 21!, y ahora veo que
están creando nuevas líneas!
Cuando uno hace estudios de mercadeo encuentra en buena parte de las
categorías, especialmente de productos de consumo masivo, mucha
confusión entre los consumidores. No hay nitidez en la percepción de las
marcas y productos. Es el resultado de aumentar las referencias sin darles
un claro posicionamiento con atributos claros, sólidos, nítidos y
diferenciados.
Inclusive en compañías líderes, con las que he trabajado pero cuyos
nombres no debo mencionar, gastan ingentes sumas de dinero para crear
nuevas referencias. Después de de un largo esfuerzo encuentran que esas
nuevas referencias que no contribuyen a aumentar el consumo de la
categoría y que los nuevos usuarios resultan fundamentalmente de
desplazamientos de otros productos de la compañía.
En resumen, la “Innovación de Productos:
a. Se centra más en el hoy o en el futuro inmediato y, por consiguiente,
demuestra una visión de respuesta inmediata o de corto alcance;
En la mayoría de los casos se trata más de un “mejoramiento” que de
b.
una verdadera innovación o invención, al originarse en buena medida
en mejorar los atributos negativos de productos existentes.
“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 2
Por Hernán de los Ríos H.

3. c. Sus procesos de Investigación del Consumidor se centran, por una
parte, en los métodos estadísticos de tendencia central y en los
estudios cualitativos de percepción, imagen, satisfacción y, por otra,
en los cuantitativos principalmente de prueba (testing) y los estudios
de uso y hábito
A pesar de estas limitaciones, este tipo de Innovación podría ser empleado en
escenarios como los siguientes:
Premura por obtener resultados.
Grado de madurez del producto o servicio que recomienda una cosecha
inmediata.
Estados delicados en los que los consumidores manifiestan niveles
crecientes de insatisfacción o se observan procesos preocupantes de
deserción o desafiliación.
Frente a este tipo de situaciones es menester actuar con prontitud. Pero son
soluciones remediales que pueden atender el presente pero no necesariamente
garantizan el futuro de la compañía.
Sin desconocer entonces las ventajas que en un momento dado pueda tener la
Innovación clásica de Productos, he estado trabajando y proponiendo a las
compañías un enfoque de “Innovación de Negocios”.
LA “INNOVACIÓN DE NEGOCIOS”
El siguiente sería un breve esbozo de sus características:
a. Es más estratégica que funcional.
Se trata más de una innovación “desde el centro” y no tanto desde la
b.
periferia, en consonancia con los nuevos desarrollos del crecimiento
desde el “Core Business”, como veremos en un momento.
Está más orientada “hacia el futuro” que hacia el presente.
c.
Se apalanca más en el análisis de las “capacidades básicas
d.
estratégicas” (Core Competencies, Capabilities, Hidden Assets) que
en meros estudios de usos y hábitos.
Estamos asistiendo a movimientos estratégicos en las compañías más
importantes del mundo que nos dan pie para pensar que se trata de una
“Innovación Estratégica” o “Innovación de Negocios” y no tanto de una
Innovación Funcional o de Productos.
“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 3
Por Hernán de los Ríos H.

4. A manera de ejemplos:
El gigante Wall-Mart está empleando una estrategia que supone una
redefinición de su negocio al proponerse asegurar su crecimiento en
servicios en y para el vecindario y no solamente en la tienda. En otras
palabras, su negocio ya no está meramente dentro de las exitosas paredes
de sus tiendas. Está fuera de la tienda (out of the store), en las
oportunidades que le brinda ofrecer servicios integrados para la comunidad
o el vecindario.
El líder mundial de la televisión deportiva ESPN es consciente que su target
básico de adultos norteamericanos viendo deportes clásicos en Estados
Unidos está disminuyendo; y es consciente de un fenómeno aún más
preocupante para su modelo clásico: los jóvenes no prefieren sentarse a
ver pasivamente los deportes como les gustaba a sus padres. En
consecuencia, ESPN se sale de su formato y está desarrollando nuevas
estrategias para enfocarse en la práctica del deporte en jóvenes, y en el
merchandising que lo acompaña; es decir se sale del formato de la
televisión para incursionar en la promoción de actividades deportivas del
gusto de los jóvenes (out of the TV box).
Otro líder mundial como Starbucks se reinventa a sí mismo con la creación
del concepto del “third place”. Se sale del negocio estricto de la venta de
café para ofrecer otros servicios “entre el lugar de trabajo y la casa (“third
place”) (“thinking outside the cup”).
Uno de los cambios más significativos en la redefinición del negocio y en
pensamiento “desde el centro” lo podemos encontrar en el gigante IBM: ha
pasado de ser una compañía centrada en el PC a constituirse en la
compañía más importante hoy en día en Consultoría y Servicios. Su
estrategia ya no está en la fabricación de computadores; está por fuera de
ese negocio (out of the PC). Analicemos con un poco más de cuidado esta
estrategia.
CASO “IBM”
Al llegar Sam Palmisano a la Presidencia de IBM encontró que los ingresos de la
compañía habían descendido $ 5.000 millones de dólares y seguían
descendiendo. Las cifras en detalle mostraban niveles decrecientes del -33% en
los productos de tecnología y quot;microchipsquot;, del -5% en los de hardware y del -2%
en los PC. Esto no obstante, encontró crecimientos del 5% en los productos de
software y del 11% en los de servicios y consultoría.
La estrategia que emprendió Palmisano fue la de ampliar los límites de la
empresa hacia “modelos radicalmente diferentes de negocios”. De esta manera
esperaba que IBM ingresara en una nueva área de negocios que él mismo
“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 4
Por Hernán de los Ríos H.

5. estimaba del orden de los $ 500.000 millones de dólares. Esta nueva área es la
de los servicios.
Como parte de la estrategia en el 2005 IBM vendió su división de PC‟s a la
compañía Lenovo de China y el año pasado vendió su división de Sistemas de
Impresión a Ricoh, quedando con una participación minoritaria en una empresa
de riesgo compartido con esa misma compañía.
El resultado es sorprendente: la compañía inventora del PC ya no lo fabrica más, y
su palabra “machines”, que aún permanece en su marca (International Business
Machines), sólo tiene ahora un sentido histórico. IBM es considerada ahora la
compañía de consultoría más grande del mundo.
Lo asombroso de esta historia es que una de las compañías más importantes del
mundo se haya atrevido a reinventarse a sí misma y a redefinir su “Core
Business”.
CRECIMIENTO DESDE EL CENTRO (DESDE EL “CORE”)
¿Por qué enfocarse en el “Core”?
Se está observando en la mayoría de las compañías líderes del mundo una
tendencia de focalización, de mirar hacia el centro, de concentrar esfuerzos en
negocios o sectores claves.
Por otra parte, un grupo de estudios muy serios en diversas partes del mundo
están documentando los errores de muchas compañías que se dedicaron a crecer
hacia la periferia, desmantelando el núcleo central de negocios, su “Core
Business”.
Vale destacar los estudios del equipo investigador de Bain & Company, dirigido
por Chris Zook, autor de “Profit from the Core”1, “Beyond the Core”2 y
“Unstoppable”3.
1
Zook, Chris with Allan, James. “Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of
Turbulence”. Harvard Business School Press, 2001.
2
Zook, Chris. “Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your
Roots”. Harvard Business School Press, 2004.
3
Zook, Chris. “Unstoppable. Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel
Profitable Growth”. Harvard Business School Press, 2007.
“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 5
Por Hernán de los Ríos H.

6. Este equipo analizó, por una parte, el desempeño de cerca de 2000 compañías,
de 7 países, durante 10 años. Analizaron, por otra parte, los 25 desastres
empresariales más costosos entre 1997 y el 2002.
Sus conclusiones más importantes van en el sentido, primero, para sostener que
“la clave para desarrollar las fuentes escondidas de crecimiento y de resultados
financieros está en no abandonar el „Core Business‟, sino más bien, enfocarse en
él con renovado vigor y con un nuevo nivel de creatividad”.
En segundo lugar, y con relación a los desastres empresariales, el equip de Bain
concluye: “Un número grande de compañías que parecían tener todas las piezas
en su lugar para alcanzar un crecimiento ganancioso, de alguna manera, a lo largo
del camino, perdieron de vista su „Core‟, fallaron en definirlo, o lo abandonaron
prematuramente en búsqueda de un nuevo crecimiento”.
Y respecto a las causas de esos desastres “En el 75% la causa fundamental, o
uno de los factores que más contribuyó, fue una malograda estrategia de
crecimiento, cuya meta no realizada fue la de pasar el núcleo de negocios a
nuevas áreas adyacentes”
Algunos Ejemplos
Vale la pena mostrar algunos ejemplos de movimientos recientes de compañías
en el sentido, primero de enfocar sus estrategias y, en segundo lugar, de diseñar y
ejecutar estrategias exitosas de crecimiento “desde ese centro” renovado o
redefinido.
• General Motors vendió en el 2005 su división de locomotoras Electro-
Motive. De esta manera GM podrá concentrarse en fabricar automóviles y
camiones, por primera vez desde la década de 19204.
• Lego Co. vendió en junio del 2005 el 70% de su participación en los
Parques Legoland para focalizarse en sus core products de bloques de
plástico para construir juguetes5.
• Fiat S.p.A. decidió focalizar su energía e inversiones en sus negocios de
motores y transmisiones, el corazón del automóvil6.
4
Financial Times, 1/17/2005.
5
Plastics News, 7/25/2005.
6
Wall Street Journal, 3/25/2005.
“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 6
Por Hernán de los Ríos H.

7. • Google es un modelo de focalización. A pesar de su amplia variedad de
aplicaciones, su secreto está en su foco 70-20-10. Google dedica el 70% de
sus talentos y capital a sus „core products‟, tal como la búsqueda de
publicidad. Dedica otro 20% a productos secundarios, tales como Froogle y
Gmail. Y dedica un 10% de sus energías a cosas en las cuales cree, como
digitalizar las Bibliotecas más grandes del mundo para que cada persona
tenga acceso a las colecciones de Harvard y Stanford7.
I.B.M. ha planteado como estrategia central facilitar que “las Compañías se
•
concentren en ganar ventajas competitivas al dedicar recursos, personas y
capital y, especialmente su dedicación gerencial, a focalizarse en el „Core
del Negocio‟”8
En Avis “sus inversionistas han recuperado la fe en la compañía, por
•
cuanto la gerencia está focalizando su atención en su „Core Business‟, en
vez de vender casas y alquilar cuartos de hotel…”9.
• Industrias Arfel, principal accionista de Imusa, adquirió el 95 % de
Aluminio Reynolds Santo Domingo. Ese es uno de los últimos movimientos
en los que el Grupo Santo Domingo poco a poco se fue desprendiendo de
una serie de negocios distantes a su Core Cervecero que, al fortalecerlo, lo
pudo finalmente vender a Saab Miller10.
El Modelo del “Core Business”
Una corporación o un Negocio podría ser asimilada a un árbol. En esta analogía
pueden identificarse los frutos o “Productos Finales”, el tronco o la “estructura o
sistema básico generador de productos”, y las raíces o “capacidades básicas” que
le dan vida, sustento y competitividad a la empresa o negocio.
Pero, la pregunta fundamental que las principales empresas se están haciendo es:
¿Cuál es el centro o el núcleo de nuestro negocio (Core Business)?
7
Finance Week, 3/21/2005.
8
Portal de Internet de IBM Consulting Services
9
Finance Week, 2/26/2006.
10
Portafolio, 10/5/2008.
“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 7
Por Hernán de los Ríos H.

8. Una vez establecido o fortalecido el centro (Core Business), surge la pregunta:
¿Cuáles son las capacidades básicas (Core Competencies) que le dan vida,
fuerza y competitividad al Centro?
Con base en estos dos ejes, el Centro y sus raíces, Core Business y Core
Competencies, muchas compañías están ahora desarrollando estrategias, primero
para identificar, fortalecer o redefinir su Core, y segundo para definir con toda
claridad las capacidades estratégicas básicas que sostienen ese Core.
En torno a ese Modelo Básico surgen procesos más complejos pero más ricos
como:
Definición del Portafolio de Productos y Servicios no en torno a productos
finales sino en torno a “plataformas o bases generadoras de productos y
servicios” (“Core Products / Core Services”).
Focalización de las estrategias de “branding” en unas marcas centrales
(“Core Brands”).
Generación de “Árboles de Competitividad” (“Core Business Mapping
Trees”) que reemplacen los desgastados organigramas y generen una
representación y un dinamismo de la compañía en torno a centros o nodos
de competitividad.
Cambio de los Modelos de Gestión del Talento Humano basados en las
denominadas Competencias Personales o de Equipos por “Competencias
del Negocio” (“Core Competencies”).
Establecimiento de estructuras no basadas en funciones sino en
“Competencias del Negocio” (“Core Competencies”).
“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 8
Por Hernán de los Ríos H.

9. Conclusiones
Ya para terminar, permítanme que esboce, a manera de conclusión, unas breves
recomendaciones:
1. Aprovechar todas las experiencias valiosísimas que se están produciendo
en numerosas compañías en el mundo en torno a procesos de focalización
y concentración.
2. Favorecer una mirada reflexiva en torno al “Core” del Negocio:
¿Tenemos claramente definido nuestro “Core Business”?
¿Qué tan sólido es ese “Core”?
¿Es competitivo en el mediano y largo plazo?
¿Hay necesidad de fortalecerlo, de renovarlo… o aún de redefinirlo?
¿Ese “Core” está bien sustentado en un conjunto de capacidades
básicas, centrales, estratégicas (“Core Competencies”)?
¿Nuestra estructura favorece la identificación, el desarrollo y el
dinamismo de esas “capacidades estratégicas básicas”?
En resumen, los ejemplos de compañías como Nike, Dell, Samsung, Google…
están mostrando que las estrategias más exitosas están no en un crecimiento
desordenado sino en un centro claro, sólido, poderoso… que genera estrategias
de crecimiento en torno a nichos o adyacencias cercanas.
Muchas gracias.
“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 9
Por Hernán de los Ríos H.

10. Hernán de los Ríos H.
Resumen de su Hoja de Vida
hernan.delosr@gmail.com
Hernán de los Ríos H, Candidato a Doctorado en Psicología, Universidad de Colonia,
Alemania; Master en Psicología Social y Organizacional, Ohio State University; Magíster
en Administración Educativa, Universidad del Valle; Diplomado en “Alta Dirección” por el
Instituto Tecnológico de Monterrey. Profesor Titular de la Escuela de Psicología de la
Universidad del Valle. Profesor Visitante del “Psychologisches Institut” de la “DSHS” en
Colonia, Alemania. La Universidad del Valle le confirió la distinción académica de
“Profesor Honorario” en 1994. Con amplia experiencia en Procesos de Estrategia,
Competencias, Innovación de Negocios, Investigación y Análisis del Consumidor.
Actualmente lidera un proceso de integración de varias compañías en torno a una
operación “con base Panamá”.
Ha desarrollado su actividad profesional como consultor o investigador, entre otras, en las
siguientes empresas: Affinity International, Assessment Center – Colombia, Assessment &
Brokers, Banco de Occidente, Bodegas Vieja Cepa, Caritas de Alemania, Carvajal,
Colgate-Palmolive, Colombina, Compañía Central Seguros, Compañía Nacional de
Galletas Noel, Conavi, Confecciones Calitex, Coomeva, Corfivalle, Empresas Públicas de
Medellín, Extras & Eficacia, Good-Year, Imusa, Inveralimenticias, Inversura, Johnson &
Johnson, Laboratorios Baxter, Laboratorios Lafrancol, Laboratorios La Santé, Leonisa,
Lloreda, Nabisco Royal, Philip Morris, Procoval, Productos El Nevado, Reckitt Benckiser,
Smurfit Cartón Colombia, Suramericana de Seguros, Universidad de los Andes,
Unversidad de San Buenaventura, Universidad del Valle, Universidad Eafit, Warner-
Lambert.
Octubre del 2008
“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 10
Por Hernán de los Ríos H.