Este documento presenta los conceptos básicos de la gestión por procesos y los indicadores de gestión. Explica que la gestión por procesos implica determinar y describir los procesos clave de una organización, establecer indicadores para medir el rendimiento de cada proceso, y mejorarlos continuamente. También cubre temas como la determinación de la secuencia e interacción de los procesos, y el establecimiento de un sistema de gestión basado en procesos alineado con la estrategia y política de la organización.
El documento habla sobre la importancia de medir el desempeño del sector público para mejorar la eficiencia y eficacia en la entrega de bienes y servicios. Explica que se debe establecer indicadores de desempeño para medir objetivos como la satisfacción de los ciudadanos, cumplimiento de la misión y planes de gobierno, y uso eficiente de los recursos. También presenta ejemplos de indicadores y técnicas como el Balanced Scorecard para implementar la medición del desempeño.
El documento proporciona una introducción al análisis de situación como una herramienta de planeación estratégica. Explica que involucra el análisis de datos pasados, presentes y futuros para identificar oportunidades, debilidades, fuerzas y amenazas. También describe los componentes clave de un análisis de situación como la base de datos del desempeño pasado, la situación actual y los pronósticos. El objetivo es proveer una comprensión de la posición actual de la organización y dirección futura para guiar el proceso
La ficha de caracterización de un proceso es un documento que describe las etapas y actividades de un proceso, incluyendo las entradas, salidas, controles, responsables e indicadores. Completar la ficha ayuda a identificar y documentar los elementos clave de un proceso de manera práctica. El documento explica cómo completar cada sección de una ficha de proceso, incluyendo objetivo, requisitos, proveedores, clientes, documentación, recursos e indicadores.
Este documento trata sobre los conceptos básicos de mercadeo de productos como el diseño de producto, ciclo de vida y desarrollo de nuevos productos. Explica que un producto debe satisfacer las necesidades de los clientes mediante atributos como empaque, color, precio y calidad. También describe las etapas del ciclo de vida de un producto que incluyen introducción, crecimiento, madurez y declinación. Finalmente, resume los pasos para el desarrollo exitoso de nuevos productos que satisfagan las demandas cambiantes del
El documento describe los pasos para identificar, clasificar y priorizar los procesos de una organización. Explica que la primera etapa es identificar todos los posibles procesos mediante brainstorming. Luego, se crea un inventario de procesos agrupados en categorías de procesos, subprocesos y mapas de procesos. Finalmente, se clasifican los procesos en estratégicos, operativos y de apoyo, y se seleccionan los procesos críticos utilizando métodos como relacionarlos con los objetivos de la organización y
El documento presenta varios ejemplos de mapas de procesos de empresas de diferentes sectores como el público, la salud y la educación, con el fin de ilustrar este tipo de herramientas. Estos mapas fueron desarrollados por Edison Alberto Suárez Dominguez, ingeniero industrial especializado en gerencia de producción y calidad.
El documento habla sobre cómo determinar el tamaño óptimo de un proyecto. Explica que el tamaño depende de factores como la demanda del mercado, la disponibilidad de materias primas e insumos, la tecnología y equipos disponibles, y la capacidad financiera. El tamaño ideal es el que genera la mayor rentabilidad considerando estos factores.
Este documento describe los conceptos de clientes y proveedores internos, y cómo mejorar las interacciones entre ellos mediante el desarrollo de una cultura de servicio interno. Define a los clientes y proveedores internos, y explica que el objetivo es mejorar la gestión de sus interacciones identificando necesidades actuales y futuras. También introduce el concepto de marketing interno y cómo este implica gestionar las actitudes y comunicación del personal para incrementar su motivación y productividad.
El documento habla sobre la importancia de medir el desempeño del sector público para mejorar la eficiencia y eficacia en la entrega de bienes y servicios. Explica que se debe establecer indicadores de desempeño para medir objetivos como la satisfacción de los ciudadanos, cumplimiento de la misión y planes de gobierno, y uso eficiente de los recursos. También presenta ejemplos de indicadores y técnicas como el Balanced Scorecard para implementar la medición del desempeño.
El documento proporciona una introducción al análisis de situación como una herramienta de planeación estratégica. Explica que involucra el análisis de datos pasados, presentes y futuros para identificar oportunidades, debilidades, fuerzas y amenazas. También describe los componentes clave de un análisis de situación como la base de datos del desempeño pasado, la situación actual y los pronósticos. El objetivo es proveer una comprensión de la posición actual de la organización y dirección futura para guiar el proceso
La ficha de caracterización de un proceso es un documento que describe las etapas y actividades de un proceso, incluyendo las entradas, salidas, controles, responsables e indicadores. Completar la ficha ayuda a identificar y documentar los elementos clave de un proceso de manera práctica. El documento explica cómo completar cada sección de una ficha de proceso, incluyendo objetivo, requisitos, proveedores, clientes, documentación, recursos e indicadores.
Este documento trata sobre los conceptos básicos de mercadeo de productos como el diseño de producto, ciclo de vida y desarrollo de nuevos productos. Explica que un producto debe satisfacer las necesidades de los clientes mediante atributos como empaque, color, precio y calidad. También describe las etapas del ciclo de vida de un producto que incluyen introducción, crecimiento, madurez y declinación. Finalmente, resume los pasos para el desarrollo exitoso de nuevos productos que satisfagan las demandas cambiantes del
El documento describe los pasos para identificar, clasificar y priorizar los procesos de una organización. Explica que la primera etapa es identificar todos los posibles procesos mediante brainstorming. Luego, se crea un inventario de procesos agrupados en categorías de procesos, subprocesos y mapas de procesos. Finalmente, se clasifican los procesos en estratégicos, operativos y de apoyo, y se seleccionan los procesos críticos utilizando métodos como relacionarlos con los objetivos de la organización y
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Este documento describe los conceptos de clientes y proveedores internos, y cómo mejorar las interacciones entre ellos mediante el desarrollo de una cultura de servicio interno. Define a los clientes y proveedores internos, y explica que el objetivo es mejorar la gestión de sus interacciones identificando necesidades actuales y futuras. También introduce el concepto de marketing interno y cómo este implica gestionar las actitudes y comunicación del personal para incrementar su motivación y productividad.
El documento describe los objetivos y componentes de un análisis técnico-operativo para un proyecto de fabricación. El análisis determina la viabilidad técnica, el tamaño óptimo de la planta, la ubicación óptima, los equipos y organización requeridos. También analiza factores como la demanda, suministros, tecnología y financiamiento para definir el tamaño adecuado de producción.
Este documento presenta información sobre la segmentación de mercados. Explica que la segmentación de mercados es un proceso clave en la estrategia de marketing que consiste en dividir el mercado total en subgrupos más homogéneos de acuerdo a variables como geográficas, demográficas y psicográficas. La segmentación permite a las empresas desarrollar estrategias de marketing específicas para cada segmento identificado y satisfacer de mejor manera las necesidades de los consumidores. También describe los objetivos, beneficios, requisitos y criter
1) La cadena de valor describe las actividades principales y de apoyo de una empresa y cómo éstas crean valor. 2) Se compone de actividades primarias como operaciones, logística y marketing, y actividades de apoyo como recursos humanos e infraestructura. 3) El objetivo es identificar cómo crear ventajas competitivas a través de estas actividades y generar un margen de ganancias.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARDjeshuko
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como un marco de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a traducir su misión y estrategia en objetivos operativos. Explica que el BSC equilibra cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe los pasos para construir un BSC, incluida la definición de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, y el desarrollo de un mapa estratégico que muestre las rel
1) La caracterización de procesos consiste en identificar elementos como quién lo hace, para quién se hace, por qué se hace, cómo se hace, cuándo se hace y qué se requiere. 2) Los procesos se pueden identificar como procesos gerenciales, misionales, de apoyo o de evaluación. 3) El ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar) es fundamental durante la caracterización para controlar y medir el desarrollo de los procesos.
El objetivo de esta presentación es proveer un esquema para llevar el enfoque a procesos en los sistemas de gestión de la calidad, con ello se busca desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.
Este documento describe el mapeo de procesos como una herramienta para identificar y optimizar los procesos de una organización. El mapeo de procesos permite crear una representación gráfica de los procesos que muestra las secuencias de tareas y cómo están interconectadas. Realizar el mapeo de procesos ayuda a mejorar la eficiencia, productividad y cumplimiento de objetivos de una organización.
El documento describe el proceso de diagnóstico de un sistema de gestión de calidad. Explica que el diagnóstico permite identificar las áreas deficientes y de mayor potencial de una empresa para cumplir con los requisitos de una norma de calidad. También presenta una metodología que utiliza criterios y herramientas para evaluar el estado actual de un sistema de gestión de calidad y determinar acciones para lograr su certificación.
El documento trata sobre los indicadores de gestión. Explica que los indicadores son medidas que permiten evaluar el desempeño de una organización frente a sus objetivos. Describe los tipos de indicadores - eficiencia, eficacia y efectividad - y las etapas para diseñar un sistema de indicadores que incluyen diagnóstico, descripción de procesos y diseño de los indicadores. El objetivo es medir el desempeño y facilitar la mejora continua de la gestión.
El documento describe el proceso de certificación y evaluación de la conformidad. Explica que la certificación evalúa si una organización, producto, proceso o servicio cumple con los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas. La certificación comunica la calidad, aumenta la confianza de los consumidores, argumenta la selección de productos y diferencia a las organizaciones de la competencia. El proceso de certificación sigue las normas ISO y comprende etapas como la solicitud, evaluación inicial, auditoría y emisión del cert
Este documento establece las políticas y procedimientos de comunicación para una empresa relacionados con su sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SGSST). Detalla qué información comunicar, a quién, cuándo, cómo y quién es responsable de la comunicación sobre temas como requisitos legales, identificación de peligros, auditorías, accidentes de trabajo y más.
La empresa Pollos Pomoca S.A. de C.V. se fundó en 1999 y se ha desarrollado de forma constante. Cuenta con seis departamentos administrativos y operativos y una plantilla de más de 100 empleados. La administración recae en el director administrativo y cinco áreas clave. La empresa busca satisfacer las necesidades de la clase media baja de forma responsable.
Este documento resume la estrategia de Nestlé en el mercado peruano. Nestlé ingresó al mercado adquiriendo una marca nacional líder, D'onofrio, para posicionarse fácilmente. Usa tres pilares estratégicos: salud, bienestar y nutrición. En cada categoría, enfoca sus estrategias en diferenciación, precios, innovación o calidad, dependiendo de la competencia. Su objetivo es aumentar ventas a través de satisfacción de clientes y diversificación de productos saludables.
El objetivo principal de la investigación de mercados es obtener información para ayudar a las empresas a enfrentar las condiciones del mercado, tomar decisiones acertadas y anticipar su evolución. Específicamente, busca determinar si existe demanda suficiente para los productos/servicios, si los canales de comercialización son adecuados y calcular los efectos de la demanda frente a opciones sustitutas o complementarias. Además, ayuda a definir objetivos sociales, económicos y administrativos.
Coca-Cola segmenta su mercado de varias maneras. Dividen su mercado en grupos como familias, parejas, individuos, niños, personas preocupadas por su peso, deportistas, diabéticos, y por nivel socioeconómico alto y bajo. Coca-Cola dirige esfuerzos de marketing específicos a cada uno de estos segmentos para crear consumidores leales y mantener su popularidad en todo el mundo.
La Gestión por Procesos: Aplicación y diferencias con la gestión tradicional ...Elizabeth Ontaneda
La gestión por procesos es un modelo que busca identificar y gestionar los procesos que una organización realiza para entregar a sus clientes los productos (bienes o servicios) que han solicitado. Qué diferencias de enfoque y ventajas existen en relación con los modelos tradicionales de gestión por departamentos? ¿Por qué es vital gestionar los procesos? ¿Cómo se implementa un modelo de gestión por procesos? ¿Es posible implementarlo en cualquier tipo de organización?
Los canales de comercialización incluyen directos e indirectos y varios intermediarios como mayoristas, minoristas y detallistas. Cada canal tiene ventajas dependiendo del objetivo, estrategia, cobertura y costos de la empresa. Una empresa usa varios canales que consideran el producto, servicio, personalización y relación con el consumidor final.
El documento describe los pasos del proceso de planificación de recursos humanos, incluyendo estudiar la planificación estratégica y operativa, identificar periodos de planificación, analizar la estructura de la empresa y prever, programar y ejecutar el plan de recursos humanos. Luego se evalúan y presentan los resultados.
El documento describe la estrategia corporativa y competitiva de una empresa de reciclaje de fibra de vidrio. La empresa comenzará como una pequeña empresa que se especializará en el reciclaje de fibra de vidrio de buques para ganar cuota de mercado. Luego buscará crecer reinvirtiendo ganancias para competir con empresas más grandes del sector del reciclaje de fibra de vidrio. La empresa se enfocará en la diferenciación a través de la especialización, tecnología avanzada y productos adaptados a clientes para superar a la competencia
Este documento compara las contribuciones de varios expertos en calidad como Deming, Ishikawa, Crosby, Juran y Taguchi. Deming destacó 14 principios para mejorar la gestión y reducir la variabilidad en los procesos. Ishikawa describió las diferencias entre los enfoques de calidad japoneses y occidentales. Crosby se centró en lograr cero defectos. Juran definió la calidad total como una colección de actividades y enfatizó la importancia del entrenamiento. Taguchi consideró la calidad desde el diseño hasta la fabric
El documento describe los conceptos clave de la gestión por procesos en un sistema de gestión de calidad. Explica que un proceso es una secuencia de actividades interrelacionadas para producir un resultado, mientras que los procedimientos describen cómo se realizan las tareas. También cubre la identificación, descripción, medición y mejora continua de los procesos clave como parte de un enfoque basado en procesos para gestionar una organización de manera efectiva.
Este documento define conceptos clave como procedimientos, políticas, instructivos, formularios, registros y manuales. Explica qué son los procedimientos y para qué sirven, sus elementos y cómo se redactan. También explica qué son las políticas, quiénes pueden elaborarlas y cuál es la política exigida por ISO 9001. Por último, define qué son los registros y formularios, y para qué sirven cada uno.
El documento describe los objetivos y componentes de un análisis técnico-operativo para un proyecto de fabricación. El análisis determina la viabilidad técnica, el tamaño óptimo de la planta, la ubicación óptima, los equipos y organización requeridos. También analiza factores como la demanda, suministros, tecnología y financiamiento para definir el tamaño adecuado de producción.
Este documento presenta información sobre la segmentación de mercados. Explica que la segmentación de mercados es un proceso clave en la estrategia de marketing que consiste en dividir el mercado total en subgrupos más homogéneos de acuerdo a variables como geográficas, demográficas y psicográficas. La segmentación permite a las empresas desarrollar estrategias de marketing específicas para cada segmento identificado y satisfacer de mejor manera las necesidades de los consumidores. También describe los objetivos, beneficios, requisitos y criter
1) La cadena de valor describe las actividades principales y de apoyo de una empresa y cómo éstas crean valor. 2) Se compone de actividades primarias como operaciones, logística y marketing, y actividades de apoyo como recursos humanos e infraestructura. 3) El objetivo es identificar cómo crear ventajas competitivas a través de estas actividades y generar un margen de ganancias.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARDjeshuko
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como un marco de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a traducir su misión y estrategia en objetivos operativos. Explica que el BSC equilibra cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe los pasos para construir un BSC, incluida la definición de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, y el desarrollo de un mapa estratégico que muestre las rel
1) La caracterización de procesos consiste en identificar elementos como quién lo hace, para quién se hace, por qué se hace, cómo se hace, cuándo se hace y qué se requiere. 2) Los procesos se pueden identificar como procesos gerenciales, misionales, de apoyo o de evaluación. 3) El ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar) es fundamental durante la caracterización para controlar y medir el desarrollo de los procesos.
El objetivo de esta presentación es proveer un esquema para llevar el enfoque a procesos en los sistemas de gestión de la calidad, con ello se busca desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.
Este documento describe el mapeo de procesos como una herramienta para identificar y optimizar los procesos de una organización. El mapeo de procesos permite crear una representación gráfica de los procesos que muestra las secuencias de tareas y cómo están interconectadas. Realizar el mapeo de procesos ayuda a mejorar la eficiencia, productividad y cumplimiento de objetivos de una organización.
El documento describe el proceso de diagnóstico de un sistema de gestión de calidad. Explica que el diagnóstico permite identificar las áreas deficientes y de mayor potencial de una empresa para cumplir con los requisitos de una norma de calidad. También presenta una metodología que utiliza criterios y herramientas para evaluar el estado actual de un sistema de gestión de calidad y determinar acciones para lograr su certificación.
El documento trata sobre los indicadores de gestión. Explica que los indicadores son medidas que permiten evaluar el desempeño de una organización frente a sus objetivos. Describe los tipos de indicadores - eficiencia, eficacia y efectividad - y las etapas para diseñar un sistema de indicadores que incluyen diagnóstico, descripción de procesos y diseño de los indicadores. El objetivo es medir el desempeño y facilitar la mejora continua de la gestión.
El documento describe el proceso de certificación y evaluación de la conformidad. Explica que la certificación evalúa si una organización, producto, proceso o servicio cumple con los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas. La certificación comunica la calidad, aumenta la confianza de los consumidores, argumenta la selección de productos y diferencia a las organizaciones de la competencia. El proceso de certificación sigue las normas ISO y comprende etapas como la solicitud, evaluación inicial, auditoría y emisión del cert
Este documento establece las políticas y procedimientos de comunicación para una empresa relacionados con su sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SGSST). Detalla qué información comunicar, a quién, cuándo, cómo y quién es responsable de la comunicación sobre temas como requisitos legales, identificación de peligros, auditorías, accidentes de trabajo y más.
La empresa Pollos Pomoca S.A. de C.V. se fundó en 1999 y se ha desarrollado de forma constante. Cuenta con seis departamentos administrativos y operativos y una plantilla de más de 100 empleados. La administración recae en el director administrativo y cinco áreas clave. La empresa busca satisfacer las necesidades de la clase media baja de forma responsable.
Este documento resume la estrategia de Nestlé en el mercado peruano. Nestlé ingresó al mercado adquiriendo una marca nacional líder, D'onofrio, para posicionarse fácilmente. Usa tres pilares estratégicos: salud, bienestar y nutrición. En cada categoría, enfoca sus estrategias en diferenciación, precios, innovación o calidad, dependiendo de la competencia. Su objetivo es aumentar ventas a través de satisfacción de clientes y diversificación de productos saludables.
El objetivo principal de la investigación de mercados es obtener información para ayudar a las empresas a enfrentar las condiciones del mercado, tomar decisiones acertadas y anticipar su evolución. Específicamente, busca determinar si existe demanda suficiente para los productos/servicios, si los canales de comercialización son adecuados y calcular los efectos de la demanda frente a opciones sustitutas o complementarias. Además, ayuda a definir objetivos sociales, económicos y administrativos.
Coca-Cola segmenta su mercado de varias maneras. Dividen su mercado en grupos como familias, parejas, individuos, niños, personas preocupadas por su peso, deportistas, diabéticos, y por nivel socioeconómico alto y bajo. Coca-Cola dirige esfuerzos de marketing específicos a cada uno de estos segmentos para crear consumidores leales y mantener su popularidad en todo el mundo.
La Gestión por Procesos: Aplicación y diferencias con la gestión tradicional ...Elizabeth Ontaneda
La gestión por procesos es un modelo que busca identificar y gestionar los procesos que una organización realiza para entregar a sus clientes los productos (bienes o servicios) que han solicitado. Qué diferencias de enfoque y ventajas existen en relación con los modelos tradicionales de gestión por departamentos? ¿Por qué es vital gestionar los procesos? ¿Cómo se implementa un modelo de gestión por procesos? ¿Es posible implementarlo en cualquier tipo de organización?
Los canales de comercialización incluyen directos e indirectos y varios intermediarios como mayoristas, minoristas y detallistas. Cada canal tiene ventajas dependiendo del objetivo, estrategia, cobertura y costos de la empresa. Una empresa usa varios canales que consideran el producto, servicio, personalización y relación con el consumidor final.
El documento describe los pasos del proceso de planificación de recursos humanos, incluyendo estudiar la planificación estratégica y operativa, identificar periodos de planificación, analizar la estructura de la empresa y prever, programar y ejecutar el plan de recursos humanos. Luego se evalúan y presentan los resultados.
El documento describe la estrategia corporativa y competitiva de una empresa de reciclaje de fibra de vidrio. La empresa comenzará como una pequeña empresa que se especializará en el reciclaje de fibra de vidrio de buques para ganar cuota de mercado. Luego buscará crecer reinvirtiendo ganancias para competir con empresas más grandes del sector del reciclaje de fibra de vidrio. La empresa se enfocará en la diferenciación a través de la especialización, tecnología avanzada y productos adaptados a clientes para superar a la competencia
Este documento compara las contribuciones de varios expertos en calidad como Deming, Ishikawa, Crosby, Juran y Taguchi. Deming destacó 14 principios para mejorar la gestión y reducir la variabilidad en los procesos. Ishikawa describió las diferencias entre los enfoques de calidad japoneses y occidentales. Crosby se centró en lograr cero defectos. Juran definió la calidad total como una colección de actividades y enfatizó la importancia del entrenamiento. Taguchi consideró la calidad desde el diseño hasta la fabric
El documento describe los conceptos clave de la gestión por procesos en un sistema de gestión de calidad. Explica que un proceso es una secuencia de actividades interrelacionadas para producir un resultado, mientras que los procedimientos describen cómo se realizan las tareas. También cubre la identificación, descripción, medición y mejora continua de los procesos clave como parte de un enfoque basado en procesos para gestionar una organización de manera efectiva.
Este documento define conceptos clave como procedimientos, políticas, instructivos, formularios, registros y manuales. Explica qué son los procedimientos y para qué sirven, sus elementos y cómo se redactan. También explica qué son las políticas, quiénes pueden elaborarlas y cuál es la política exigida por ISO 9001. Por último, define qué son los registros y formularios, y para qué sirven cada uno.
1. El documento trata sobre la gestión por procesos. Explica conceptos como procesos, mapas de procesos y caracterización de procesos.
2. Incluye diferentes tipos de procesos como estratégicos, operativos y de soporte. También describe la clasificación de procesos.
3. Se detalla la importancia de documentar los procesos e implementar controles sobre documentos y registros para asegurar la eficacia del sistema de gestión.
Guia concepto y el uso del enfoque basado en procesosAna Maria Franco
Este documento explica el concepto de enfoque basado en procesos y cómo implementarlo. Define un proceso como un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman las entradas en resultados. Recomienda identificar los procesos clave de la organización, definir su secuencia e interacciones, asignar responsables de cada proceso y documentarlos según sea necesario. El objetivo es mejorar la efectividad administrando las actividades como una red de procesos enfocados en generar valor para el cliente.
proceso se destina al cliente ya sea interno o externo
Los requisitos del proceso son las necesidades / expectativas del cliente del proceso.
Por tanto debemos:
Conocerlas,
Comprenderlas
Satisfacerlas
El documento describe los conceptos clave de la gestión por procesos y los sistemas de gestión de calidad. Explica que la gestión por procesos involucra identificar y gestionar de manera sistemática los procesos y sus interacciones para lograr resultados de manera eficiente. También describe el modelo de procesos de la ISO 9001 y los principios de la gestión de calidad como el enfoque al cliente y la mejora continua.
Sistemas de Gestión de la Calidad, Seguridad y Salud OcupacionalJuan Carlos Jimenez
Este documento trata sobre sistemas de gestión de calidad y seguridad y salud ocupacional. Explica conceptos clave como gestión, calidad y sistemas de gestión. También describe normas como ISO 9001 e OHSAS 18001 y los beneficios de implementar estas normas en las organizaciones.
Este documento presenta los conceptos clave de la gestión por procesos como herramienta para mejorar las organizaciones. Explica que la gestión por procesos es un enfoque organizacional centrado en identificar y rediseñar procesos para lograr mejoras continuas. También describe las etapas para implementar la gestión por procesos, incluyendo inventariar procesos, analizarlos, rediseñarlos y documentarlos, así como diseñar una estructura organizacional basada en procesos. Finalmente, enfatiza que la gestión por procesos
Este documento presenta los conceptos clave de la gestión por procesos como herramienta para mejorar las organizaciones. Explica que la gestión por procesos es un enfoque organizacional centrado en identificar y rediseñar procesos para lograr mejoras continuas. También describe las etapas para implementar la gestión por procesos, incluyendo inventariar procesos, analizarlos, documentarlos y diseñar una estructura organizacional basada en procesos. El objetivo final es mejorar el desempeño organizacional mediante la gestión efectiva de
Este documento presenta una guía para el diseño y estandarización de procesos en las organizaciones. Explica conceptos clave como procesos, elementos de los procesos, clasificación de procesos, diseño de procesos y medición de procesos. Luego, detalla 5 etapas para el diseño de procesos: mapeo de procesos, levantar información, diseño, implementación y medición. El objetivo es brindar una metodología simple y ordenada para quienes desean conocer y desarrollar el diseño y estandariz
Este documento describe los conceptos clave de la gestión basada en procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que ocurren en una organización y que los procesos son fundamentales para lograr los resultados deseados. Detalla los pasos para implementar una gestión basada en procesos, incluyendo la identificación de los procesos, su descripción, seguimiento, medición y mejora continua. El enfoque basado en procesos es un principio clave en normas como ISO 9001 para aumentar la satisfacción del cliente.
El documento presenta una introducción a la planificación de la calidad y al sistema de gestión de calidad según la norma ISO 9001:2015. Explica que la planificación de la calidad permite fijar objetivos y analizar los recursos necesarios para cumplirlos. Además, describe que la norma ISO 9001 se basa en un enfoque de procesos y en el ciclo PHVA, el cual permite gestionar los procesos, determinar oportunidades de mejora y tomar acciones. Finalmente, señala que la norma incorpora un pensamiento
El documento habla sobre la gestión por procesos en los servicios sociales. Explica que un proceso es un conjunto de actividades relacionadas que transforman las entradas en salidas. Los procesos tienen variabilidad y repetitividad. La gestión de procesos implica estabilización, medición e indicadores, y mejora continua siguiendo el ciclo PDCA. También diferencia procesos de procedimientos y da ejemplos de cómo documentar y mejorar procesos.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión por procesos, incluyendo la definición de proceso, procedimiento, preceptos legales y modelo de operación. También resume los cambios clave en la nueva versión de 2015 de la norma ISO 9001, como un enfoque más enfocado en los procesos, énfasis en los riesgos y eficacia, y la inclusión de servicios y partes interesadas. Finalmente, proporciona una bibliografía de referencias sobre gestión por procesos y la norma ISO 9001.
El documento describe los conceptos clave de la gestión por procesos. Explica que una organización debe identificar y documentar todos sus procesos clave, estratégicos y de soporte. También habla sobre la importancia de medir los procesos usando indicadores y mejorarlos continuamente para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.
La gestión por procesos implica la gestión integrada de todos los procesos de una organización para mejorar el rendimiento general. Los principios clave de la gestión por procesos son planificar, hacer, verificar y mejorar de forma continua. La gestión por procesos ofrece beneficios como la mejora continua y la alineación de objetivos entre departamentos.
Este documento define los conceptos clave relacionados con los procesos administrativos. Explica que un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman las entradas en salidas con valor añadido. Los procesos se dividen en operativos, de apoyo, de gestión y de dirección. Además, destaca la importancia de los procesos para satisfacer las expectativas de los clientes y adaptarse a los cambios en el mercado. Finalmente, señala algunos requisitos básicos para un proceso como tener un responsable designado y ser cap
El documento describe los pasos para crear un mapa de procesos. Explica que un mapa de procesos muestra la visión general del sistema de gestión mediante la representación de los procesos y sus relaciones. Identifica varios tipos de procesos clave como procesos de operaciones, clientes, innovación y regulación. Además, enumera nueve pasos para delimitar los procesos e incluirlos en el mapa, como identificar a los dueños, objetivos e interrelaciones de cada proceso.
El documento describe los pasos para crear un mapa de procesos. Explica que un mapa de procesos muestra la visión general del sistema de gestión mediante la representación de los procesos y sus relaciones. Identifica varios tipos de procesos clave como procesos de operaciones, clientes, innovación y regulación. Además, enumera nueve pasos para delimitar los procesos e incluirlos en el mapa, como identificar a los dueños, objetivos e interrelaciones de cada proceso.
Este documento describe un diplomado en gestión por procesos para mejorar la competitividad y eficiencia institucional. El objetivo es que los participantes identifiquen las bases conceptuales y metodológicas de la gestión por procesos y expliquen fundamentos como el ciclo PHVA. El temario incluye introducción a la gestión por procesos, metodologías para el análisis y mejora, y mapeo de procesos. El producto final será un mapeo de procesos clave de cada área.
Similar a GESTIÓN POR PROCESOS E INDICADORES DE GESTIÓN (20)
Este documento presenta los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 para el establecimiento y mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad eficaz. Se explican los requisitos clave relacionados con el contexto de la organización, las partes interesadas, el liderazgo, la planificación, el apoyo, las operaciones, la evaluación del desempeño y la mejora continua. El documento proporciona orientación detallada sobre cómo cumplir con cada requisito de la norma para lograr un sistema de gestión de calidad sól
Este documento trata sobre la mejora continua en una organización. Se divide en tres secciones: 1) Generalidades sobre la mejora, incluyendo oportunidades de mejora para cumplir con los requisitos de los clientes; 2) No conformidades y acciones correctivas, como evaluar las causas de una no conformidad e implementar acciones; 3) Mejora continua del sistema de gestión a través del análisis de resultados y las salidas de la revisión por la dirección.
Este documento describe los requisitos para la planificación y control de las operaciones de una organización. Incluye requisitos para el diseño y desarrollo de productos y servicios, la producción y prestación del servicio, el control de procesos externos, la liberación de productos y servicios, y el control de salidas no conformes. El objetivo general es asegurar que la organización cumple con los requisitos para la provisión de productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente.
Este documento describe los requisitos relacionados con el apoyo en un sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001. Se dividen los requisitos en cinco cláusulas principales: recursos, competencia, toma de conciencia, comunicación e información documentada. Cada cláusula describe los elementos que una organización debe considerar para cumplir con los requisitos de ese apartado, como determinar y proporcionar los recursos necesarios, asegurar la competencia del personal, asegurar que todos estén conscientes de la política de calidad, comunic
El documento describe los requisitos de planificación de un sistema de gestión de calidad. Establece que la organización debe considerar riesgos y oportunidades, planificar acciones para abordarlos de forma proporcional, y evaluar la eficacia de dichas acciones. También debe establecer objetivos de calidad medibles, comunicados y actualizados, y planificar cómo lograrlos determinando recursos y responsables. Por último, cualquier cambio en el sistema debe llevarse a cabo de forma planificada y sistemática considerando sus objetivos e impacto.
Este documento describe las responsabilidades de liderazgo en una organización para implementar un sistema de gestión de calidad efectivo. Detalla las cláusulas de liderazgo, política y roles, y las responsabilidades de la alta dirección para establecer una política de calidad, comunicarla a todas las partes interesadas, asegurar que el sistema cumpla con los requisitos, y asignar roles y responsabilidades claros.
Este documento resume la historia y propósito de la norma ISO 9001. Surge en Europa en la década de 1970 para estandarizar criterios de calidad entre países. En 1987 se publicó la primera versión de ISO 9001 basada en la norma británica BS 5750. Desde entonces ha habido varias revisiones, la más reciente en 2015, que enfatiza un enfoque centrado en el cliente, liderazgo comprometido y mejora continua. La norma establece los requisitos de un sistema de gestión de calidad genérico y aplicable a cualquier
La ISO es una organización no gubernamental fundada en 1947 para promover el desarrollo de la estandarización internacional y facilitar el intercambio comercial global mediante la creación de normas y especificaciones técnicas comunes. Tiene como objetivo promover el desarrollo de estándares internacionales para apoyar la innovación y el comercio en diversas industrias y áreas técnicas.
1) El documento presenta los objetivos de adquirir las competencias necesarias para aplicar los requisitos de la norma ISO 9001:2015 y comprender los nuevos requisitos y su aplicabilidad. 2) Se busca facilitar conocimientos teórico-prácticos para implantar o adaptar un sistema de gestión de calidad. 3) Se define el sistema de gestión de calidad y sus elementos como la planificación, aseguramiento y control de la calidad, así como la mejora continua.
Este documento trata sobre los sistemas de gestión de la calidad ISO 9001:2008. Explica el origen y evolución de las normas ISO 9000, los objetivos generales y específicos del curso, los principales elementos de la norma ISO 9001:2008 como la alta dirección, mejora continua y satisfacción del cliente, y el proceso de implementación de un sistema de gestión de la calidad. También resume los principales beneficios de adoptar un sistema bajo la norma ISO 9001 como aplicabilidad a todo tipo de organizaciones y mejoramiento continuo.
El documento describe la programación de metas y objetivos, un enfoque para resolver problemas de decisión con múltiples metas. Explica que las metas pueden ser complementarias o conflictivas. Luego describe cómo la programación de metas permite trabajar con metas medidas en diferentes unidades e incluso contrapuestas, minimizando las desviaciones entre las metas y los límites alcanzables. Finalmente, explica cómo se formulan los modelos de programación de metas, incluyendo las variables, restricciones, función objetivo y cómo se satisfacen las metas de acuer
Este documento presenta los antecedentes e historia de la investigación de operaciones, surgiendo formalmente durante la Segunda Guerra Mundial para administrar recursos escasos. Después de la guerra, las técnicas se aplicaron a problemas industriales y de negocios. Se define la investigación de operaciones y sus áreas de aplicación, incluyendo manufactura y servicios. También explica conceptos como modelos matemáticos, tipos de modelos, y los elementos de un modelo de programación lineal particular.
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Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
DIRECTORIO órgano de control institucional - ABRIL 2024.pdf
GESTIÓN POR PROCESOS E INDICADORES DE GESTIÓN
1. GESTIÓN POR PROCESOS EGESTIÓN POR PROCESOS E
INDICADORESINDICADORES DE GESTIÓNDE GESTIÓNINDICADORESINDICADORES DE GESTIÓNDE GESTIÓN
Dr. Juan J. Lugo Marín
2. Objetivo General
Proveer las herramientas teóricas y metodológicas para la
concepción e implantación de Sistemas de Gestión bajo
un enfoque de procesos.
Dar los lineamientos teóricos y metodológicos para el
establecimiento de Indicadores de Gestión que se
constituya en un mecanismo para la medición, análisis y
mejora de los procesos organizacionales con el
consiguiente incremento de la competitividad
empresarial.
3. Unidad I. Conceptos Básicos.
Contenido
Unidad II. Gestión por Procesos
Unidad IV. Esquema para el establecimiento de Indicadores.
Unidad III. Indicadores de Gestión – Consideraciones Generales.
Unidad V. Indicadores de Gestión y S.G:C
5. Objetivos:
Definición de lo ambicionado o pretendido para y por la
organización.
Información:
Terminologías y Vocabulario
Información:
Datos que poseen significado
Registro:
Documento que presenta resultados obtenidos o
proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
6. Indicadores:
Gestión:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización
Terminologías y Vocabulario
Instrumentos de medición de las variables asociadas a las
metas y objetivos.
Medición:
Obtención del valor y expresión de la magnitud de una
variable
7. Unidad I. Conceptos BásicosEficiencia
Grado de aprovechamiento de los recursos disponibles.
De qué manera se utilizaron los recursos empleados en determinados procesos.
Eficacia
Cumplimiento con los objetivos.
Productividad
Relación que existe entre la producción y los recursos empleadosRelación que existe entre la producción y los recursos empleados
Productividad f (Producción / Insumos). Productividad f (Eficacia / Eficiencia)
Efectividad
Impacto (efecto) de los productos o servicios generados en el cliente.
Lograr la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos.
Competitividad
Conjunto de ventajas como calidad, atención al cliente, precio, entre otras, que
permite a una organización diferenciarse de otras.
9. ¿Que son los Procesos?
Son conjuntos de actividades mutuamente
relacionadas que interactúan, las cuales
9
relacionadas que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
EntradasEntradasEntradasEntradas ResultadosResultadosResultadosResultados
ActividadActividadActividadActividad
AAAA
ActividadActividadActividadActividad
BBBB
ActividadActividadActividadActividad
CCCC
PROCESO
10. Entrada A
Gestión
Proceso A
Apoyo
Salida A
Gestión
Entrada E
Gestión
Gestión
Proceso E
Apoyo
A P
V H
Salida E
Red de Procesos
Entrada B
Apoyo A P
V H
Gestión
Proceso B
Apoyo
A P
V H
Entrada C
Salida B
Gestión
Proceso C
Apoyo A P
V H
Entrada D
Salida C
Retroalimentación
Gestión
Proceso D
Apoyo
A P
V H
Salida D
A P
V H
11. Enfoque de procesos
Aspectos relevantes que se deben conocer de un proceso:
¿Cuáles son los requisitos de las entradas?
¿Que actividades se llevan dentro del proceso
¿Cuáles son las entradas del proceso?
¿Quiénes son los responsables del proceso?
¿Que variables deben controlarse en el proceso?
¿Cuáles son las salidas del proceso?
¿Cuáles son los requisitos de la salidas?
12. La organización debe:
a)Determinar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la
organización.
b)Determinar secuencia e interacción de los procesos.
c)Determinar métodos y criterios para asegurar eficacia de las operaciones.
d)Asegurar disponibilidad de recursos.
e)Realizar seguimiento, medición cuando sea aplicable y análisis de los procesos.
Gestión de Procesos
e)Realizar seguimiento, medición cuando sea aplicable y análisis de los procesos.
f)Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados y la mejora.
Este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento de los restantes
requisitos lo que permitirá a garantizar el enfoque de gestión basado en procesos del
sistema de gestión de la calidad.
El enfoque basado en procesos es igualmente pilar fundamental del Modelo EFQM de
Excelencia Empresarial, siendo cada vez mayor el número de empresas que dirigen sus
sistemas de gestión hacia la satisfacción equilibrada de todos los grupos de interés a
través del enfoque de procesos.
13. 1. Liderazgo 2. Política y
3. Personas
ProcesosProcesos
5. Resultados
en las Personas
6. Resultados 8. Resultados
Claves
AgentesAgentes
FacilitadoresFacilitadores
ResultadosResultados
Elementos Intervinientes en un Modelo de ProcesosElementos Intervinientes en un Modelo de Procesos
2. Política y
Estrategias
4. Alianzas y
recursos
ProcesosProcesos 6. Resultados
en los clientes
7. Resultados
en la Sociedad
Claves
Innovación yInnovación y
AprendizajeAprendizaje
14. Este enfoque induce a una organización a concebir sus actividades con unEste enfoque induce a una organización a concebir sus actividades con un
enfoque basado en proceso, diseñando y estableciendo una estructura deenfoque basado en proceso, diseñando y estableciendo una estructura de
procesos coherente,procesos coherente, describiendodescribiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemascada uno de ellos, estableciendo sistemas
que permitan elque permitan el seguimiento y mediciónseguimiento y medición del rendimiento de cada uno de ellos,del rendimiento de cada uno de ellos,
e introduciendoe introduciendo mejorasmejoras para satisfacer cada vez más a los grupos de interés.para satisfacer cada vez más a los grupos de interés.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOSENFOQUE BASADO EN PROCESOS
El diseño, gestión y mejora de los procesos deben estar liderados por unaEl diseño, gestión y mejora de los procesos deben estar liderados por una
implicación directa de los diferentes líderes de la organización (Criterio 1), queimplicación directa de los diferentes líderes de la organización (Criterio 1), que
impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocadoimpulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocadoimpulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocadoimpulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado
sobre la base de los procesos, asegurando que la estructura de los procesossobre la base de los procesos, asegurando que la estructura de los procesos
esté alienado con las estrategias y políticas de la organización (Criterio 2).esté alienado con las estrategias y políticas de la organización (Criterio 2).
15. Los aspectos a considerar para que una empresa emprenda un
enfoque basado en procesos en su sistema de gestión, se pueden
resumir en cuatro aspectos.
¿ Como enfocar a procesos un sistema de gestión?¿ Como enfocar a procesos un sistema de gestión?
1. La determinación y secuencia de los procesos.1. La determinación y secuencia de los procesos.
22. La descripción de cada uno de los procesos.. La descripción de cada uno de los procesos.22. La descripción de cada uno de los procesos.. La descripción de cada uno de los procesos.
33. El establecimiento de indicadores que permitan la. El establecimiento de indicadores que permitan la
medición y seguimiento del rendimientos de losmedición y seguimiento del rendimientos de los
procesos.procesos.
44. La mejora de los procesos en base a la medición y. La mejora de los procesos en base a la medición y
seguimiento llevada a cabo.seguimiento llevada a cabo.
16. La Norma ISO 9001:2008 no establece explícitamente que procesos o que tipo
deben ser determinados. Si bien induce que la tipología de procesos puede ser
de toda índole (procesos de planificación, de la dirección, de gestión de
recursos, de realización de productos así como de mejoramiento continuo) .
Determinación y Secuencia de los ProcesosDeterminación y Secuencia de los Procesos
Necesidades
Información Entrada
PROCESO
Salida
Servicio
Información
Insumos Producto
Factores a considerar:Factores a considerar:
Influencia en la satisfacción del cliente.Influencia en la satisfacción del cliente.
Efectos en la calidad del producto o servicio.Efectos en la calidad del producto o servicio.
Influencia en los factores claves del éxito.Influencia en los factores claves del éxito.
Influencia en la Misión y Estrategia.Influencia en la Misión y Estrategia.
Cumplimiento de Requisitos legales y reglamentarios.Cumplimiento de Requisitos legales y reglamentarios.
Riesgos económicos y de insatisfacción.Riesgos económicos y de insatisfacción.
Utilización intensiva de recursos.Utilización intensiva de recursos.
17. Gestión de Procesos
Un Proceso según la norma ISO 9000:2005 es un “Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados.
Todos los procesos constan de:
Objetivo: Define cual es el fin de dicho proceso.
Alcance: Determine el inicio y el fin en el que proceso se encuentra inmerso.
Entradas y salidas:
Elementos de entrada; es decir lo que viene del anterior proceso.Elementos de entrada; es decir lo que viene del anterior proceso.
Elementos de Salida; lo creado en el presente proceso.
Recursos: Hace referencia a todo aquello de lo que requiere el proceso para su correcto
funcionamiento ya sean recurso Materiales o Humanos.
Diagrama de Flujo: Es una representación grafica que contiene a cada una de las actividades
del proceso enlazadas entre si distinguiéndose los elementos de entrada y salida.
Indicador de desempeño: es un instrumento de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresión
cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico
establecido.
18. Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se
representan en un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los
procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá
determinada por la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo
un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en
otra organización puede ser de soporte. De igual manera es bueno tener en cuenta que
existen diversos esquemas de clasificación.
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
O R G A N I Z A C I Ó N
Recursos
Mercado
Cliente
Consumidores
Mercado
Laboral
Fuentes
Externas
de
Conocimientos
Bancos
Seguros
Recursos
Humanos
Capacitación
y Desarrollo
Administración
y Finanzas
Manufactura
Ensamblaje
Marketing,
Comercialización
y Ventas
Despacho
Mayorista
Orden de
despacho
Entrega
Pedido
Pago
Percepción
Atención
Entrega
Pronósticos
Necesidades
Pedidos
Almacén
Proveedor 3
Proveedor 2
Proveedor 1
Proceso Productivo
Cliente
Directo
19. El Mapa de Procesos es la representación gráfica e ilustrativa de laEl Mapa de Procesos es la representación gráfica e ilustrativa de la
estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
La agrupación de los procesos en el mapa permite establecerLa agrupación de los procesos en el mapa permite establecer
analogías entre los procesos, al mismo tiempo que permiteanalogías entre los procesos, al mismo tiempo que permite
interpretar y establecen interrelaciones del mapa en su conjunto.interpretar y establecen interrelaciones del mapa en su conjunto.
Mapa de ProcesosMapa de Procesos
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido en el seno deEl tipo de agrupación puede y debe ser establecido en el seno de
la organización, no existiendo para ello reglas específicas y menosla organización, no existiendo para ello reglas específicas y menos
obligatorias.obligatorias.
No obstante , a continuación, se presentan dos esquemas deNo obstante , a continuación, se presentan dos esquemas de
agrupación.agrupación.
El Nivel de detalle del Mapa de Procesos dependerá del tamaño de la organización
y de la Complejidad de sus actividades
20. Esquema 1.Esquema 1.
Mapa de ProcesosMapa de Procesos
C
L
I
E
C
L
I
E
Procesos Estratégicos
E
N
T
E
E
N
T
E
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
21. R
E
Q
U
I
D
E
L
C
S
A
T
I
S
F
D
E
L
C
L
Procesos estratégicos: Procesos vinculados principalmente a l ámbito
de la dirección y principalmente al largo plazo. Se refieren
fundamentalmente a aspectos de planificación y otros ligados a
factores claves o estratégicos.
Procesos operativos: Son procesos ligados directamente con
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
I
S
I
T
O
S
C
L
I
E
N
T
E
F
A
C
C
I
O
N
L
I
E
N
T
E
Procesos operativos: Son procesos ligados directamente con
la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son
los procesos medulares o de línea.
Procesos de soporte: Procesos que dan soporte a los
procesos operativos. Se suelen referir a procesos
relacionados con recursos y mediciones.
22. Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización.
Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran
personal de primer nivel de la organización.
Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación
interna/externa, Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados,
Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.
Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se
entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final.
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final.
Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y
los accionistas.
Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción,
Logística integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el
nombre de procesos clave.
Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos.
Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal,
Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el
nombre de procesos de apoyo.
23. Ejemplo de Mapa de Procesos
Procesos Estratégicos
Planificación Estratégica MercadeoPlan Operativo AnualI & D
Pedidos Planificación
Mezclado Conformado Transporte
Procesos Operativos
Pedidos Planificación
de Productos
Compras de
Materiales
Mezclado Conformado
Horno Almacén
Transporte
Procesos de Apoyo
Mantenimiento RRHH Administración SHA
Calidad
24. Cliente
Especi
al
Licitación
Responsabilidad
de la Dirección
No
Procesos
Estratégico
s
NecesidadesdelosClientes
NecesidadesdelosClientes
Gestión de los
Recursos
Medición,
Análisis y
Mejora
MejoraContinua
Análisis de los
Precios
Adquisición
Inspección de
Insumos
Almacén de
Materia Prima
Procura
Requisitos
Petició
n de la
Oferta
Estudi
o de la
Oferta
Planificar y
Programar la
Producción
Fabricación
Inspecció
n de
Producto
Terminad
o
Empaqu
e
Almacén
de
Producto
Termina
do
Despach
o de
Producto
Terminad
o
PROVEEDORES
Evaluación del
Proveedor
Medición de
la
Satisfacción
del Cliente
Facturación
Si
ContabilidadAdministración Mantenimiento
NecesidadesdelosClientes
NecesidadesdelosClientes
Entrada Salida
Procesos de
Apoyo
Procesos Claves
Análisis
de
Pedido
25. Esquema 2.Esquema 2.
Mapa de ProcesosMapa de Procesos
C
L
I
E
C
L
I
E
Procesos de Planificación
Procesos de Gestión de
Recursos
E
N
T
E
E
N
T
E
Recursos
Procesos de Realización del
Producto
Procesos de Medición, Análisis y
Mejora
26. R
E
Q
U
I
D
E
L
C
S
A
T
I
S
F
D
E
L
C
L
Procesos de Planificación: Procesos vinculados principalmente a l
ámbito de las responsabilidades de la dirección y están directamente
relacionados con los requisitos del capítulo 5 “Responsabilidad de la
dirección” de la Norma ISO 9001:2008
Procesos de gestión de Recursos: Son procesos que permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios
(Recursos Humanos, Infraestructura y Ambiente) y están en
consonancia con el capítulo 6 de la norma.
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
I
S
I
T
O
S
C
L
I
E
N
T
E
F
A
C
C
I
O
N
L
I
E
N
T
E
consonancia con el capítulo 6 de la norma.
Procesos de Realización del Producto: Procesos que permiten
llevar a cabo la realización del producto o realización del producto
y están ligados con el apartado 7 de la norma.
Procesos de medición, análisis y mejora: Procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos a través de su medición,
análisis y posterior mejora. Se encuentran en consonancia con el
capítulo 8 de la norma en referencia.
27. MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
REQUISITOSDELCLIENTE
Distribuidores,ClientesDirectos,ConsumoPropio
REQUISITOSDELCLIENTE
Distribuidores,ClientesDirectos,ConsumoPropio
SATISFACCIÓNDELCLIENTESATISFACCIÓNDELCLIENTE
Recepción y
Auditoría
interna
Revisión
Gerencial
Recepción y
Gestión de los
Recursos
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
REQUISITOSDELCLIENTE
Distribuidores,ClientesDirectos,ConsumoPropio
REQUISITOSDELCLIENTE
Distribuidores,ClientesDirectos,ConsumoPropio
Compras de
insumos/
productos
terminados
Compras de
insumos/
productos
terminados
SATISFACCIÓNDELCLIENTESATISFACCIÓNDELCLIENTE
Inspección de
calidad
Inspección de
calidad MantenimientoMantenimiento
Sistemas de InformaciónSistemas de Información Contratación de serviciosContratación de servicios
Despacho
de
productos
Envasado
Recepción y
almacenaje
de producto
terminado
Mezclado
Recepción y
Almacenaje
de insumos,
aditivos y
básicos
Control de
Insumos /
Convenios
Programación
de
Producción
AdministraciónAdministración
Seguridad Industrial,
Ambiente e Higiene
Ocupacional
Seguridad Industrial,
Ambiente e Higiene
Ocupacional
Comercialización
Diseño
y
desarrollo
Control de la
Producción
Control de la
Producción
Producción
de
Lubricantes
Procesos y
Procedimientos
Procesos y
Procedimientos
Costos
de
Producción
Costos
de
Producción
28. Ejercicio
Considere una empresa dedicada a desarrollar proyectos de ingeniería, procura y
construcción para la industrial petrolera, petroquímica y gasífera nacional.
A continuación se presentan una serie de Procesos, algunos son Operacionales o Claves,
otros son de Apoyo y los restantes estratégicos. Se pide: Identificar los distintos procesos
por las categorías anteriormente señalada, teniendo en cuenta que para los procesos
operacionales debe ubicar la secuencia de la cadena de valor, finalmente construya el
Mapa de Procesos
Mejora Continua Pruebas y Ensayos
Finales
Compras Ingeniería
Conceptual
Elaboración de Planeación Entrega del Plan OperativoElaboración de
Ofertas
Planeación
Estratégica
Entrega del
Proyecto
Plan Operativo
Anual
Cierre
Administrativo
Recursos
Humanos
Ingeniería Básica Administración
Financiera
Gestión de la
Calidad
Mercadeo del
Servicio
Informática y
sistemas
Construcción
Ingeniería de
Detalle
Control de Gestión Gestión de
Procura
Planificación y
Control del
Proyecto
Seguridad, higiene
y ambiente
Mantenimiento
Correctivo y
preventivo
Análisis de Nuevos
Negocios
Logística
29. El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecerEl último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer
Un Mapa de Proceso excesivamente detallado puede contener muchaUn Mapa de Proceso excesivamente detallado puede contener mucha
información, pero presentar dificultad para el entendimiento de lainformación, pero presentar dificultad para el entendimiento de la
estructura de procesosestructura de procesos
Por otro lado un bajo despliegue de procesos nos podrá conducir a laPor otro lado un bajo despliegue de procesos nos podrá conducir a la
pérdida de información relevante para la gestión de la organizaciónpérdida de información relevante para la gestión de la organización
Mapa de ProcesosMapa de Procesos
El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecerEl último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer
la estructura de procesos debe permitir que cada proceso seala estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea
gestionablegestionable
Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de muchoEnfocar a procesos la gestión de una organización requiere de mucho
dinamismo ya que implica la posibilidad que la estructura de procesosdinamismo ya que implica la posibilidad que la estructura de procesos
sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo.sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo.
30. El Mapa de procesos permite determinar los procesos de una organización yEl Mapa de procesos permite determinar los procesos de una organización y
conocer su estructura como un todo, reflejando una interacción general entreconocer su estructura como un todo, reflejando una interacción general entre
los mimos. No obstante los mapas de procesos no permitan saber como sonlos mimos. No obstante los mapas de procesos no permitan saber como son
los procesos por dentro y como permiten la transformación de entradas enlos procesos por dentro y como permiten la transformación de entradas en
salidas.salidas.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
La descripción de un proceso tiene por finalidad determinar los criterios yLa descripción de un proceso tiene por finalidad determinar los criterios y
métodos necesarios para asegurar que las actividades que comprenden dichosmétodos necesarios para asegurar que las actividades que comprenden dichos
procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.
Esto implica que la descripción de los procesos se debe centrar en lasEsto implica que la descripción de los procesos se debe centrar en las
actividades , así como en todas aquellas características relevantes queactividades , así como en todas aquellas características relevantes que
permitan el control de las mismas y en general su gestión.permitan el control de las mismas y en general su gestión.
31. Dado que el Enfoque de Procesos potencia la representación gráfica, elDado que el Enfoque de Procesos potencia la representación gráfica, el
esquema para llevar a cabo dicha descripción se refleja en la siguiente figura.esquema para llevar a cabo dicha descripción se refleja en la siguiente figura.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
CLIENTES
CLIENTES
Descripción de cada Proceso
Diagrama de
caracterización
Diagrama de
Proceso
¿Quiénes son los Clientes?
¿Quiénes son los proveedores?
¿Cuáles son las entradas?
¿Cuáles son las salidas?
¿Qué actividades se realizan?
¿Cómo se realizan las actividades?
¿Quiénes realizan las actividades?
¿Cómo es el flujo de las actividades?
32. La Definición Operacional de un proceso se puede decir queLa Definición Operacional de un proceso se puede decir que
es la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en eles la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el
que se establece la razón de ser del proceso, cuales son losque se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:
Recomendación: Antes de proceder a realizar el PEPSC es recomendableRecomendación: Antes de proceder a realizar el PEPSC es recomendable
formular su definición operacional.formular su definición operacional.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
que se establece la razón de ser del proceso, cuales son losque se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
productos / servicios generados, cuales son los atributos deproductos / servicios generados, cuales son los atributos de
calidad de estos. También se suele asociar con el alcance encalidad de estos. También se suele asociar con el alcance en
el que se establecen los límites del proceso, es decir dondeel que se establecen los límites del proceso, es decir donde
empieza y termina éste.empieza y termina éste.
33. Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:
La caracterización de los procesos se pueden llevar a cabo mediante el empleoLa caracterización de los procesos se pueden llevar a cabo mediante el empleo
del diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes)del diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes)
también llamado Diagrama de Caracterización o Diagrama Ampliado (enlazatambién llamado Diagrama de Caracterización o Diagrama Ampliado (enlaza
proveedoresproveedores--procesoproceso--clientes). Este diagrama de una panorámica general delclientes). Este diagrama de una panorámica general del
proceso, mostrando los límites del proceso, y los elementos intervinientes enproceso, mostrando los límites del proceso, y los elementos intervinientes en
el mismo, sin detallar cada una de las actividades que componen el proceso.el mismo, sin detallar cada una de las actividades que componen el proceso.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
34. Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:
Elementos involucrados en un PEPSC:Elementos involucrados en un PEPSC:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
1. Proveedores
Personas u organizaciones que suministran bienes, servicios,
información, etc., que van a ser empleados en un proceso.
2. Entradas
Representan todos los elementos que pueden estar a la
disposición de la empresa para su utilización, sin los cuales no se
puede operar.
35. Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:
Elementos involucrados en un PEPSC:Elementos involucrados en un PEPSC:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
3. Procesos
Representa las actividades transformadoras, mediante la cual se
hace posible la transformación de las entradas.
4. Salidas:
Son los productos resultantes de un procesos, pueden ser
tangibles o intangibles.
5. Clientes:
Personas u organizaciones a quienes van dirigidos los productos
ofrecidos.
36. ENTRADASENTRADASENTRADASENTRADAS
• MateriaMateriaMateriaMateria
PrimaPrimaPrimaPrima
• EnergEnergEnergEnergíaaaa
• InformaciInformaciInformaciInformaciónnnn
• DineroDineroDineroDinero
ENTRADASENTRADASENTRADASENTRADAS
• MateriaMateriaMateriaMateria
PrimaPrimaPrimaPrima
• EnergEnergEnergEnergíaaaa
• InformaciInformaciInformaciInformaciónnnn
• DineroDineroDineroDinero
PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO
GestiGestiGestiGestión de lan de lan de lan de la
EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa
PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO
GestiGestiGestiGestión de lan de lan de lan de la
EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa
SALIDASSALIDASSALIDASSALIDAS
• ProductosProductosProductosProductos
FinalesFinalesFinalesFinales
• ServiciosServiciosServiciosServicios
• MaterialesMaterialesMaterialesMateriales
ProcesadosProcesadosProcesadosProcesados
SALIDASSALIDASSALIDASSALIDAS
• ProductosProductosProductosProductos
FinalesFinalesFinalesFinales
• ServiciosServiciosServiciosServicios
• MaterialesMaterialesMaterialesMateriales
ProcesadosProcesadosProcesadosProcesados
ClientesClientesProveedoresProveedores
Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
• PedidosPedidosPedidosPedidos deldeldeldel
ClienteClienteClienteCliente....
EtcEtcEtcEtc....
• PedidosPedidosPedidosPedidos deldeldeldel
ClienteClienteClienteCliente....
EtcEtcEtcEtc....
EmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresa ProcesadosProcesadosProcesadosProcesados
• SoportesSoportesSoportesSoportes
llllógicos,gicos,gicos,gicos,
etcetcetcetc............
ProcesadosProcesadosProcesadosProcesados
• SoportesSoportesSoportesSoportes
llllógicos,gicos,gicos,gicos,
etcetcetcetc............
- Se identificarán las actividades de cada proceso clave. Para esto es conveniente utilizar
un diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes) al que se pueden
agregar requerimientos y resultados, el cual consiste en presentar “un vistazo” de los
procesos.
37. Flujograma
Representación gráfica que
muestra la secuencia de
pasos de un proceso o de
un flujo de trabajo.
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Es una
herramienta
que se
emplea para
describir un
proceso
38. Flujograma - Propósito
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Representa gráficamente:
Pasos
Operaciones
Actividades de procesos de trabajo
39. FlujogramaDescripción gráfica
de las actividades
Identificación
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Identificación
Clientes
Detección
“Nudos críticos”
40. BeneficiosBeneficios
Proporcionan mayor detalle y discernimiento sobreProporcionan mayor detalle y discernimiento sobre
el comportamiento del procesoel comportamiento del proceso
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
el comportamiento del procesoel comportamiento del proceso
Introducen perspectivas de relaciones lógicas entreIntroducen perspectivas de relaciones lógicas entre
las actividadeslas actividades
Facilitan la diagramación de múltiples flujos deFacilitan la diagramación de múltiples flujos de
proceso con base en los cursos de acción alternosproceso con base en los cursos de acción alternos
que se tomen.que se tomen.
Propicia la definición de indicadores de gestiónPropicia la definición de indicadores de gestión
41. Ayudan a discernir las ubicaciones adecuadas para medir el
desempeño del proceso
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
BeneficiosBeneficios
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Facilitan la clasificación de las actividades de los procesos en
categorías estándar
Facilitan la identificación de las ineficiencias y las
oportunidades para modernizar el proceso
42. OPERACIÓN: Cualquier actividad que resulte en un
cambio (Ej.: taladrar un hueco, procesar unos datos, etc.)
SímbolosSímbolos PropósitoPropósito
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Algunos símbolos usualesAlgunos símbolos usuales
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
cambio (Ej.: taladrar un hueco, procesar unos datos, etc.)
INSPECCIÓN: Cualquier actividad que se relacione con la
evaluación de la calidad de una salida
• Normalmente la evaluación la hace una persona
diferente a la que lleva a cabo la tarea
• Puede representar una instancia donde es necesario
obtener una aprobación
FLUJO DE DOCUMENTOS: Cualquier actividad
relacionada con el registro de información sobre papel
(cartas, informes, formularios, etc)
43. PUNTOS DE DECISIÓN: Cualquier punto en un proceso donde se
decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades
PropósitoPropósitoSímbolosSímbolos
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Algunos símbolos usualesAlgunos símbolos usuales
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades
que puede variar según la alternativa escogida
DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota tanto la dirección como el orden
de las actividades de un proceso, al conectar un símbolo con
otro
LÍMITES: El comienzo y el final de la serie de actividades en un
proceso
MOVIMIENTO/TRANSPORTE: Identifica la transferencia de
salidas de una ubicación a otra (departamentos, instalaciones,
empresas, etc.)
44. DEMORA: Denota cualquier interrupción en las actividades de un
PropósitoPropósito
D
SímbolosSímbolos
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Algunos símbolos usualesAlgunos símbolos usuales
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
DEMORA: Denota cualquier interrupción en las actividades de un
proceso en donde un artículo, información o persona debe esperar
(su turno, aprobación, trabajo en progreso, etc.)
ALMACENAMIENTO: Denota una condición de retención controlada
donde, por lo general, es necesario una orden escrita para retirar lo
retenido
CONECTOR: La salida de un flujograma que será la entrada de otro
flujograma
D
45. Inicio y Fín: Empleado para indicar que inicia o termina el
proceso.
SímbolosSímbolos PropósitoPropósito
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
SIMBOLOS RECOMENDADOSSIMBOLOS RECOMENDADOS
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
proceso.
Operaciones: Se emplea para representar todas las
operaciones ya sean transformadoras, transporte,
inspección, demora, etc.
PUNTOS DE DECISIÓN: Cualquier punto en un
proceso donde se decide algo que da paso al
siguiente conjunto de actividades que puede variar
según la alternativa escogida
DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota tanto la dirección como el
orden de las actividades de un proceso, al conectar un
símbolo con otro
46. Construcción
Listar los pasos, operaciones o actividades
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Identificar las funciones y asociarlas a los
símbolos
Conectar los símbolos entre sí
Establecer los tiempos requeridos
47. Mantenimiento preventivo de aparatos de aire acondicionado.
El equipo designado para analizar este proceso inició su trabajo describiendo, de
manera secuencial, las actividades y donde se realizan
Ejemplo - proceso
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Obtención de información acerca de los
clientes con pólizas
Chequeo de clientes
Enviar la información a la supervisión
Recibir la información de clientes
Secretaria
Secretaria
Secretaria
Supervisión
48. Establecer prioridades
Distribuir las rutas
Enviar la información al taller
Supervisión
Supervisión
Supervisión
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Enviar la información al taller
Recibir información de la supervisión
Supervisión
Taller Mecánico
Preparar la visita
Ejecutar el mantenimiento
Elaborar el reporte
Enviar el reporte al supervisor
Taller mecánico
Taller Mecánico
Taller mecánico
Taller Mecánico
49. Recibir el reporte del taller mecánico
Enviar el reporte a la secretaria
Supervisión
Supervisión
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Enviar el reporte a la secretaria
Recibir el reporte de la supervisión
Archivar el reporte
Supervisión
Secretaria
Secretaria
50. Ejemplo
Obtener la información Recibir la información Recibir la información
SecretariaSecretaria SupervisiónSupervisión Taller mecánicoTaller mecánico
Distribución de las actividades de acuerdo a la unidad que
las realiza:
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Obtener la información
Chequeo de clientes
Correcto el estado del
cliente
Enviar información
Recibir el reporte del
supervisor
Archivar
Recibir la información
Establecer prioridades
Distribuir las rutas
Enviar información
Recibir el reporte del taller
Enviar el reporte de la
secretaria
Recibir la información
Preparar la visita
Ejecutar el mantenimiento
Elaborar el reporte
Enviar el reporte al
supervisor
51. Elaboración
SecretariaSecretaria SupervisorSupervisor
Taller mecánico
(Mantenedor)
Taller mecánico
(Mantenedor)
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Inicio
Recibe la
Información
Chequeo de
Recibe la
Información
Establece
Recibe la
Información
Prepara la
Correcto
Si
Chequeo de
Clientes
Envia la
Información
Recibe Reporte
Archiva Reporte
Fin
Establece
Prioridades
Distribuye las
Rutas
Si
Envia la
Información
Prepara la
Visita
Ejecuta el
Mantenimiento
Elabora
Reporte
Envia Reporte
Revisa
Reporte
Envia Reporte
52. Ejercicio
La nómina de pago se prepara a fin de mes. En la primera quincena se da un anticipo que oscila entre el 45
y el 50% del neto a pagar en el mes. El analista de personal prepara una hoja de cálculos para “Anticipo de
Sueldo” en original y copia, y envía la original al analista de nómina. El analista de nómina prepara la
relación de empleados para cuenta bancaria por duplicado y emite recibos por anticipo de sueldos por
duplicado en un equipo de computación, prepara carta al banco y envía todo este material al Gerente de
Administración y este revisa y aprueba todos los recaudos recibidos, y envía original de relación de
empleados para cuenta bancaria, para el banco con el original de la carta firmada. El duplicado de toda
esta información se envía al cajero con original y copia de los recibos de anticipo de sueldos y éste obtiene
firma de los empleados en el recibo original y entrega duplicado al trabajador. Envia todos los recibos y
relación de empleados al Analista de Nómina, quien archiva en carpeta “anticipos primera quincena” para
soportar la nómina de la segunda quincena.soportar la nómina de la segunda quincena.
Con cinco (5) días antes de finalizar el mes, el analista de personal prepara por el sistema computacional
de la empresa, en original y copia el recibo, nómina y una copia que queda asentada en el registro
“Resumen de Sueldo”., luego concilia la nómina actual con la anterior y envía al Analista de Nómina quien
prepara “Relación de empleados para Cuenta bancara” y carta dirigida al banco para distribución de
sueldos. Todos estos recaudos se envían al gerente de administración para su revisión, firma carta al banco
en original y obtiene segunda firma, devuelve duplicado de la nómina aprobado al Analista de nómina y
éste elabora “Distribución de la Nómina de Empleado” (Forma RI 037) por duplicado y envía el original al
cajero y archiva el duplicado con la copia de la relación de empleados para cuenta bancaria y carta al
banco anexadas al duplicado de la nómina. El gerente de administración envía al banco carta
conjuntamente con relación de empleados para cuenta bancaria y al cajero envía los recaudos (copia
relación de empleados, recibos, conciliación nómina de empleados). El cajero hace firmar el original del
recibo y entrega duplicado al empleado. El supervisor de contabilidad recibe todos los recaudos, examina
aprobaciones y prepara asiento contable y lo registra.
54. Es un valor que establece una
relación entre dos o más datos
Indicadores de Gestión - Definiciones
relación entre dos o más datos
significativos de dominios semejantes
o diversos y que proporciona
información sobre el estado en que se
encuentra un sistema.
55. Expresión cuantitativa que refleja el
desempeño de un proceso, de un
departamento o de una
Indicadores de Gestión - Definiciones
departamento o de una
organización. Cuya magnitud al ser
comparada con un nivel de
referencia puede dar lugar al
establecimiento de acciones
correctivas o preventivas
56. Expresión matemática que
cuantifica el estado de la
característica o hecho que
Indicadores de Gestión - Definiciones
característica o hecho que
se quiere controlar; ésta
debe ser expresada de la
forma más específica
posible
57. Instrumento para tomar decisiones oportunas
Permite saber si estamos en la trayectoria y con la dinámica
¿ Para que sirve un Indicador?
pertinente
Forma parte de los instrumentos de seguimiento y evaluación
Aporta elementos para la planeación del periodo siguiente
60. Elemento 1: Objetivo
Expresa el para qué se quiere
gerenciar el Indicadorgerenciar el Indicador
seleccionado; lo que permitirá
seleccionar y combinar aciones
preventivas y correctivas en una
sola dirección.
62. Elemento 3: Nivel de Referencia
El Nivel de Referencia establece la comparación contra la
cual contrastar el valor de un indicador.
Nivel Histórico: este se determina aNivel Histórico: este se determina a
partir del análisis que se haga de una
serie de tiempo de un indicador, con
esa información se puede proyectar y
calcular un valor esperado para el
período que se está gerenciando.
63. Elemento 3: Nivel de Referencia
Nivel Estándar: este se calcula
empleando la técnicas de estudio de
métodos y medición del trabajo. Señala el
potencial de un sistema determinado.potencial de un sistema determinado.
Nivel Teórico: también llamado de
Diseño puesto que es un dato dado por el
fabricante del equipo.
64. Requerimientos de los Usuarios: se
fundamenta en las necesidades
reales de los clientes, por lo que,
para su cálculo hay que hacer un
detallado estudio de las mismas con
Elemento 3: Nivel de Referencia
respecto al producto.
Nivel de Competencia: nivel referido
al producto final (calidad, entrega,
presentación) y al proceso
(rendimiento, costos, productividad)
de las empresas que compiten en el
sector considerado.
65. Nivel de Consideración Política:
nivel relacionado por pol´ticas
gubernamentales pueden estar
asociado con aspectos de
Elemento 3: Nivel de Referencia
asociado con aspectos de
seguridad, higiene, ambiente,
salud, entre otros.
Técnicas de Consenso: nivel
generado por el conocimiento que
un equipo de trabajo tenga sobre
los procesos gestionales.
66. Elemento 4: Responsabilidad
Se refiere a la necesidad de
especificar y clasificar a quién leespecificar y clasificar a quién le
corresponde actuar en cada
momento y en cada nivel de la
organización, frente a la
información suministrada
67. Responsables de la
ejecución de las acciones
Responsables de
seguimiento y
evaluación
Elemento 4: Responsabilidad
evaluación
Fuentes de información
Responsables de la
elaboración de
indicadores
Indicadores
68. Elemento 5: Puntos de Lectura e Instrumentos
Se refiere a las etapas del Proceso
en las cuales se harán las
mediciones, la forma como semediciones, la forma como se
obtienen y conforman los datos, los
sitios en que se hacen las
observaciones, el responsable de
hacer las lecturas, procedimiento
para obtención de muestra.
69. Elemento 6: Periodicidad
Guarda relación con cada
cuánto tiempo se hace unacuánto tiempo se hace una
lectura, la forma como se
presentan los datos, lecturas
puntuales, promedios diarios /
semanales / mensuales.
70. Elemento 7: Sistemas de Información
Es el que debe garantizar
que los datos obtenidos deque los datos obtenidos de
las lecturas se inserte de
manera adecuada en el
proceso de Toma de
Decisiones
71. Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco
indicadores por cada proceso.
Es de suma importancia considerar los siguientes aspectos:
Concretar los “Objetivos de los Indicadores” de modo que estos sean coherentes con los
“Objetivos Estratégicos”.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y
que el despliegue se esta llevando a cabo.
Unidad II. Sistema de Indicadores de Gestión
Indicadores de gestiónIndicadores de gestión –– Recomendaciones GeneralesRecomendaciones Generales
que el despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje..
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las
tendencias de los mismos y los resultados de los esfuerzos de mejora.
72. Un buen indicador debe abarcar, como sea posible,
el mayor número de las siguientes características:
• Disponibilidad: los datos básicos para la construcción del indicador deben ser de fácil
obtención sin restricciones de ningún tipo.
• Simplicidad: el indicador debe ser de fácil elaboración.
• Validez: la validez de los indicadores significa que éstos deben tener la capacidad de
medir realmente el fenómeno que se quiere medir y no otros.
Atributos de un “Buen Indicador”
• Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su valor es
limitado, pues no permite la verdadera evaluación de la situación al reflejar
características que pertenecen a otro fenómeno paralelo.
• Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador deben ser
fidedignos (fuentes de información satisfactorias).
• Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor número posible de condiciones o de
distintos factores que afectan la situación descrita por dicho indicador. En lo posible el
indicador debe ser globalizador.
73. SIGNOS VITALES
Los indicadores de gestión se convierten
en los “Signos Vitales “ de la organización y
su continuo monitoreo permite establecer
las condiciones e identificar los diversoslas condiciones e identificar los diversos
síntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades.
74. Clasificación de Indicadores según
Factores Claves del Éxito
EFECTIVIDADI
N
D
I
• CALIDAD
• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
• RESULTADO
EFICIENCIA
I
C
A
D
O
R
E
S
• TIEMPOS DE PROCESO
• COSTOS OPERATIVOS
• DESPERDICIOS
EFICACIA
• ENTREGA.
• CALIDAD.
• CANTIDAD
75. TEMPORALES
I
N
D
I
C
Tienen un lapso finito, se
asocian regularmente al
cumplimiento de un objetivo o
ejecución de un proyecto
Clasificación de Indicadores según
Su Vigencia
PERMANENTES
C
A
D
O
R
E
S
Se asocian a variables o factores
que están presentes siempre en la
organización
76. ESTRATEGICOS
I
N
D
I
C
Vinculados a la dirección,
generalmente tienen incidencia
corporativa y a largo plazo.
Se enmarcan en las funciones de
E
T T TT
Clasificación de Indicadores según
Generación y/o Uso
OPERACIONALES
C
A
D
O
R
E
S
TACTICOS
Se enmarcan en las funciones de
organización y coordinación.
Son pertinentes a las tareas de
ejecución y control.
T T TT
O O O O O O O
78. INDICADOR DE EFICACIA
Un sistema de gestión esUn sistema de gestión es eficazeficaz cuando los resultados soncuando los resultados son
correctos en cantidad, oportunidad, coste y demás aspectoscorrectos en cantidad, oportunidad, coste y demás aspectos
de la calidad especificados por el cliente.de la calidad especificados por el cliente.
Resultados ObtenidosResultados Obtenidos
Eficacia =Eficacia =
Resultados ObtenidosResultados Obtenidos
Resultados RequeridosResultados Requeridos
Eficacia =Eficacia =
Piezas Producidas*Piezas Producidas*
Piezas ProgramadasPiezas Programadas
==
480480
600600
= 0,80= 0,80
** Cumpliendo con la especificación y demás requisitos del cliente
79. INDICADOR DE EFICIENCIA
Un sistema de gestión esUn sistema de gestión es eficienteeficiente cuando se logran loscuando se logran los
resultados requeridos a través de una utilización óptima deresultados requeridos a través de una utilización óptima de
los recursos.los recursos.
Eficiencia =Eficiencia =
Recursos PresupuestadosRecursos Presupuestados
Recursos UtilizadosRecursos Utilizados
Recursos PresupuestadosRecursos Presupuestados
Eficiencia (mano de obra)=Eficiencia (mano de obra)=
Operadores PresupuestadosOperadores Presupuestados
Operadores UtilizadosOperadores Utilizados
==
5050
4040
= 1,25= 1,25
Eficiencia (financiera)=Eficiencia (financiera)=
Bolívares PresupuestadosBolívares Presupuestados
Bolívares UtilizadosBolívares Utilizados
==
120.000120.000
150.000150.000
= 0,80= 0,80
80. INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD
Es una medida de lo bien que se han utilizado losEs una medida de lo bien que se han utilizado los recursosrecursos
disponibles para lograr losdisponibles para lograr los resultadosresultados requeridos por elrequeridos por el
cliente. Es una medidacliente. Es una medida relativa.relativa.
Productividad =Productividad =
Resultados ObtenidosResultados Obtenidos
Recursos UtilizadosRecursos UtilizadosRecursos UtilizadosRecursos Utilizados
Productividad (mano de obra)=Productividad (mano de obra)=
Personal en nóminaPersonal en nómina
Casas construidasCasas construidas
==
300300
6060
= 5= 5
Productividad añoProductividad año 20082008 = 4,5 Productividad año= 4,5 Productividad año 20020099 = 5.0= 5.0
Aumento en productividad = 11,1%Aumento en productividad = 11,1%
81. INDICADORES OPERACIONALES
PRODUCCIONPRODUCCION
Datos:Datos:
Producción mes X = 140.000 cajas de aceite
Producción Planificada = 150.000 cajas de aceite
Operación de la Envasadora: Teórica = 168 horas;Operación de la Envasadora: Teórica = 168 horas;
Reales = 140 hrs.
Indicadores:Indicadores:
Disponibilidad de la Envasadora = 140/168 = 0,83 = 83%
Promedio de producción = 140.000/140 = 1000 cajas/hora
Eficacia del desempeño = 140.000 / 150.000 = 0,93 = 93%
82. Datos:Datos:
Ventas mes X = 10.000 cajas de aceite
Meta del mes X = 12.000 cajas
Clientes visitados = 50
Clientes que compraron = 35
Pedidos urgentes = 7
VENTASVENTAS
INDICADORES OPERACIONALESINDICADORES OPERACIONALES
Pedidos urgentes = 7
Pedidos urgentes entregados = 6
Indicadores:Indicadores:
Ventas por cliente = 10.000/35 = 286 cajas/cliente
Eficacia de las ventas = 10.000/12.000 = 0,83 = 83%
Eficacia de las visitas = 35/50 = 0,70 = 70%
Adaptabilidad = 6/7 = 0,86 = 86%
84. Ejercicio
La Empresa Ergomuebles C.A, ha venido presentando problemas con el alto número de
accidentes e incidentes en su línea de producción. A objeto de minimizar esa situación
problemática la alta gerencia ha diseñado el Programa “ErGo Seguro”, el cual consta de
una serie de cursos, talleres, charlas, campañas de concientazción , a todos los niveles
de la empresa. El grupo responsable de este programa es el departamento de SHA
compuesto por el Jefe de Departamento y dos inspectores, no obstante pudiesen
colaborar personas pertenecientes a otras áreas funcionales de la empresa.
Se pide:
Diseñe un Sistema de Indicadores de Gestión para el referido programa, teniendo en
cuenta la integridad del sistema, para ello considere los factores de eficiencia, eficaciacuenta la integridad del sistema, para ello considere los factores de eficiencia, eficacia
y efectividad, al mismo tiempo que se tome en cuenta los aspectos señalados en la
tabla anexa:
Factor Nombre del
Indicador
Fórmula Objetivo Nivel de
Referencia
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
85. Unidad IV
Esquema para el establecimiento deEsquema para el establecimiento de
Indicadores
86. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización, identificando los
procesos claves de la empresa..
Etapa 2: Defina operacionalmente cada proceso clave,
Etapas:
Etapa 2: Defina operacionalmente cada proceso clave,
Etapa 3: Establezca para cada proceso clave el Diagrama PEPSC y el Flujograma respectivo.
Etapa 4: Defina Indicadores.
Etapa 5: Establezca un sistema de indicadores de Gestión.
87. Sub-etapas
Etapa 1. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena
de Valor de la Organización.
Identificar los
Procesos Clave
Identificar los
Procesos Clavea
A continuación se presentan las sub-etapas de la Etapa identificar Mapa de
Proceso:
Procesos Clave
del negocio
Procesos Clave
del negocio
a
Definir los
resultados del
Proceso y sus
Clientes Principales
Definir los
resultados del
Proceso y sus
Clientes Principales
b
Crear Mapa de
Proceso
de alto nivel
Crear Mapa de
Proceso
de alto nivel
c
88. 1. El trabajo como un proceso.
2. La gestión interfuncional.
Procesos y mapa de procesos
. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor
de la Organización.
2. La gestión interfuncional.
3. La cadena de valor:
- Refuerza la interconexión fundamental entre las actividades del negocio
y el éxito de la empresa.
- Aunque cada función contribuye al valor, algunas desempeñan un rol
Principal y otro Secundario.
- Vienen definidas a nivel de unidad operativa de una organización.
89. Etapa 1. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena
de Valor de la Organización.
90. Etapa 2. Definir Operacionalmente cada procesos
seleccionado.
La Definición Operacional de un proceso se puede decir que es
la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el quela misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el que
se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
productos / servicios generados, cuales son los atributos de
calidad de estos. También se suele asociar con el alcance en el
que se establecen los límites del proceso, es decir donde
empieza y termina éste.
91. Etapa 3. Establezca para cada Proceso el Diagrama PEPSC
y el Flujograma respectivo
Diagrama PEPSCDiagrama PEPSC
FlujogramaFlujograma de Procesosde Procesos
92. Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Defina los Indicadores de Gestión en función de tres conceptos claves:
1. Eficiencia. 2. Eficacia. 3. Efectividad.
PROCESOSPROCESOS
C L I E N T E S
C L I E N T E S
ENTRADAS
C L I E N T E S
RESULTADOS
93. Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Desarrollar Indicadores de Gestión
PROCESOS
C L I E N T E S
ENTRADAS
RESULTADOS
Eficacia:
Tiene que ver con el
cumplimiento de los
requisitos de:
Calidad, Cantidad,
Oportunidad.
PROCESOSPROCESOS
C L I E N T E S
C L I E N T E S
Eficiencia
Tiene que ver con aspectos
internos del proceso.
Efectividad
Evalua el impacto del producto o
servicio en la satisfacción del cliente
Importante: Considere indicadores de seguridad, moral, motivación.
94. Desarrolle una estrategia de “voz del Cliente
Reunir los datos del cliente
– Obtener evidencia indirecta acerca de la forma en que las compañías
utilizan realmente las entradas que reciben de sus clientes.
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Desarrollar una estrategia de “Voz del Cliente”
– Conviértalo en un esfuerzo continuado.
– Defina claramente a sus clientes.
– Utilice un amplio abanico de métodos.
– Busque datos específicos, observe las tendencias.
– Utilice la información.
– Empiece con objetivos realistas.
95. 1. Caracterice el producto o servicio, enfatizando sus rasgos distintivos.
3. Revisar los datos disponibles sobre necesidades, expectativas,
comentarios, quejas, etc; del cliente.
2. Identificar el cliente o el segmento de clientes.
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Desarrolle una estrategia de “voz del Cliente
comentarios, quejas, etc; del cliente.
5. Establezca una escala de medición para evaluar los requisitos.
4. Validar los requisitos.
6. Diseñe el instrumento que permitirá la evaluación respectiva.
7. Convierta la Información del instrumento de medición en un
Indicador de Gestión.