Estudio CLIMAP realizado por un equipo de la EASP en los centros de salud urbanos del SAS de las 8 provincias de Andalucía con 113 equipos y más de 2.000 profesionales
Estudio realizado por un equipo de la EASP en los centros de salud urbanos de las 8 provinicas andaluzas. Se utilizó un cuestionario de 10 preguntas con 3 dimensiones; saber profesional, relaciones interprofesionales y proyecto compartido con más de 100 equipos
El documento trata sobre el liderazgo, la supervisión, la comunicación y el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas. Define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para lograr objetivos comunes. Explica que la supervisión implica dirigir a otros para obtener resultados compartidos. Luego compara las diferencias entre supervisores y líderes. Finalmente, describe los tipos y funciones del liderazgo, los modelos de comunicación y las etapas del proceso de toma de decisiones.
En esta presentación se detalla la información referente a los siguientes temas: Liderazgo, Equipos de trabajo, Conflicto, Proceso de toma de decisiones que son parte esencial de la dirección dentro del Proceso Administrativo que se da en cada uno de los servicios de enfermería
Este documento presenta un curso de capacitación para desarrollar habilidades de supervisión. El curso se enfoca en temas como trabajo en equipo, toma de decisiones, responsabilidades, comunicación y logística. El objetivo es capacitar a los participantes para organizar y dirigir operaciones logísticas enfocadas en satisfacer los requerimientos del cliente de manera eficiente.
El documento habla sobre los procesos gerenciales y la toma de decisiones. Define proceso y explica que la gerencia de procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para alcanzar las metas esperadas. Explica que la toma de decisiones involucra identificar un problema, establecer criterios de solución, evaluar alternativas y escoger una. También menciona cualidades importantes para quien toma decisiones como experiencia, racionalidad, creatividad y motivación.
Este documento describe las claves para lograr el alto desempeño en equipos. Explica que los equipos efectivos comparten modelos mentales, optimizan recursos, tienen roles claros y una visión compartida. También tienen un fuerte liderazgo de equipo, se comunican efectivamente y desarrollan confianza y sentido de equipo. La conectividad entre miembros, definida como una relación positiva de 50% proponer e indagar con una tasa positiva a negativa mayor a 2.9:1, es fundamental para el alto desempeño.
Los supervisores efectivos (1) hacen que sus subordinados se sientan importantes enfocándose en sus potencialidades en lugar de en sí mismos, (2) promueven una visión constructiva y práctica que les dé sentido a sus metas, y (3) observan la regla de oro de tratar a otros como les gustaría ser tratados.
Este documento presenta los programas de entrenamiento de Doris González Hernández para 2014. Ofrece talleres sobre temas como liderazgo, calidad de servicio, autoestima, comunicación efectiva y manejo del estrés. La metodología incluye dinámicas grupales, casos prácticos, videos y discusiones. González Hernández ha impartido entrenamientos a diversas empresas durante 27 años de experiencia. También ofrece servicios de protocolos de servicio, reclutamiento y facilitación de grupos.
Estudio realizado por un equipo de la EASP en los centros de salud urbanos de las 8 provinicas andaluzas. Se utilizó un cuestionario de 10 preguntas con 3 dimensiones; saber profesional, relaciones interprofesionales y proyecto compartido con más de 100 equipos
El documento trata sobre el liderazgo, la supervisión, la comunicación y el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas. Define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para lograr objetivos comunes. Explica que la supervisión implica dirigir a otros para obtener resultados compartidos. Luego compara las diferencias entre supervisores y líderes. Finalmente, describe los tipos y funciones del liderazgo, los modelos de comunicación y las etapas del proceso de toma de decisiones.
En esta presentación se detalla la información referente a los siguientes temas: Liderazgo, Equipos de trabajo, Conflicto, Proceso de toma de decisiones que son parte esencial de la dirección dentro del Proceso Administrativo que se da en cada uno de los servicios de enfermería
Este documento presenta un curso de capacitación para desarrollar habilidades de supervisión. El curso se enfoca en temas como trabajo en equipo, toma de decisiones, responsabilidades, comunicación y logística. El objetivo es capacitar a los participantes para organizar y dirigir operaciones logísticas enfocadas en satisfacer los requerimientos del cliente de manera eficiente.
El documento habla sobre los procesos gerenciales y la toma de decisiones. Define proceso y explica que la gerencia de procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para alcanzar las metas esperadas. Explica que la toma de decisiones involucra identificar un problema, establecer criterios de solución, evaluar alternativas y escoger una. También menciona cualidades importantes para quien toma decisiones como experiencia, racionalidad, creatividad y motivación.
Este documento describe las claves para lograr el alto desempeño en equipos. Explica que los equipos efectivos comparten modelos mentales, optimizan recursos, tienen roles claros y una visión compartida. También tienen un fuerte liderazgo de equipo, se comunican efectivamente y desarrollan confianza y sentido de equipo. La conectividad entre miembros, definida como una relación positiva de 50% proponer e indagar con una tasa positiva a negativa mayor a 2.9:1, es fundamental para el alto desempeño.
Los supervisores efectivos (1) hacen que sus subordinados se sientan importantes enfocándose en sus potencialidades en lugar de en sí mismos, (2) promueven una visión constructiva y práctica que les dé sentido a sus metas, y (3) observan la regla de oro de tratar a otros como les gustaría ser tratados.
Este documento presenta los programas de entrenamiento de Doris González Hernández para 2014. Ofrece talleres sobre temas como liderazgo, calidad de servicio, autoestima, comunicación efectiva y manejo del estrés. La metodología incluye dinámicas grupales, casos prácticos, videos y discusiones. González Hernández ha impartido entrenamientos a diversas empresas durante 27 años de experiencia. También ofrece servicios de protocolos de servicio, reclutamiento y facilitación de grupos.
Este documento presenta una propuesta de entrenamiento para el año 2014 de Doris González Hernández. Incluye agradecimientos, talleres sobre temas como liderazgo, calidad de servicio y manejo del estrés. También detalla empresas con las que ha trabajado y otros servicios como protocolos de servicio y reclutamiento de personal. El documento ofrece entrenamientos y charlas para mejorar habilidades blandas en individuos y organizaciones.
Este documento trata sobre técnicas de supervisión efectiva. Explica que un supervisor debe equilibrar atención al trabajo y a las personas, enfocándose en lograr objetivos, capacitar empleados, y mantener buenas relaciones. También describe habilidades clave para supervisores como comunicación, liderazgo, desarrollo de metas, y facilitar el trabajo del equipo para alcanzar los objetivos de la organización.
El documento habla sobre las responsabilidades y habilidades clave de un supervisor. Un supervisor debe planificar el trabajo de los empleados, organizar los recursos, comunicarse efectivamente, resolver conflictos, capacitar a los empleados y promover la salud ocupacional. También debe desarrollar habilidades como el liderazgo transformador, trabajo en equipo y aplicación de las normas de la empresa.
En el presente documento sobre el liderazgo situacional en Guatemala, como primer punto se realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre el liderazgo situacional, como segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue aplicado a un grupo de profesionales de los sectores público, privado y académico, y como tercer punto, se analizaron los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.
Este documento analiza la importancia del liderazgo dentro de la gerencia industrial. Explica que los líderes deben tener objetivos claros y tomar decisiones que beneficien a la sociedad. También destaca que aunque los ingenieros reciben una fuerte formación técnica, eventualmente asumirán puestos gerenciales que requerirán habilidades blandas. Finalmente, resalta las cualidades de los buenos líderes como la visión, la motivación de equipos, y los beneficios que aporta un buen liderazgo empresarial como un mejor
Este documento presenta seis tendencias organizacionales: 1) Liderazgo firme y cercano, 2) Big data y transformación digital, 3) Robótica, 4) Sociocracia, 5) Redarquía, 6) Inclusión y diversidad. Cada tendencia se describe brevemente, destacando sus características principales y desafíos asociados para las organizaciones. El documento sugiere que las organizaciones deben adaptarse a estas tendencias emergentes para enfrentar los cambios en el mundo laboral y tecnológico actual.
1. El documento describe los conceptos y niveles de liderazgo estratégico en una fuerza policial. 2. Se definen jerarquías, autoridad, responsabilidad y otros conceptos clave. 3. También se explican los diferentes niveles de mando y cargos dentro de la fuerza policial. 4. Finalmente, se enumeran 12 principios clave para el liderazgo efectivo de un equipo policial.
Este documento presenta diversas prácticas y modelos relacionados con la felicidad y el bienestar en el trabajo. Describe el modelo PERMA de felicidad, las creencias pro-felicidad, y las críticas escépticas a la felicidad organizacional. También explica modelos como el de Losada, HERO y de liderazgo, e identifica prácticas para fomentar la positividad, las relaciones, el desarrollo personal y el compromiso de los trabajadores. El objetivo es promover ambientes laborales saludables que mejoren
La organización en todo momento necesita gerentes que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el compromiso y la participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos.
El documento presenta un modelo de competencias para líderes innovadores desarrollado por la empresa Crea Resultados. El modelo identifica tres grupos de competencias clave para la innovación: Innovar, Influir y Movilizar. Cada grupo incluye varias competencias observables como la persistencia, el liderazgo para el cambio, la orientación a resultados y la comunicación. El documento también describe cada competencia e incluye un nivel de desempeño esperado para cada una.
Lo que todo supervisor debe saber -coaching de supervisionClara Fernández
Este documento proporciona una guía de 6 pasos para que un supervisor tenga éxito. Los pasos incluyen: 1) explicar el propósito del equipo y su impacto, 2) describir los resultados esperados, 3) discutir los roles y responsabilidades de cada miembro, 4) identificar los procedimientos y recursos necesarios, 5) estimular la colaboración entre miembros, y 6) resumir y establecer un plan de seguimiento. Siguiendo estos pasos, un supervisor puede dirigir efectivamente a su equipo hacia el cumplimiento
Aplicación de los instrumentos de Ernest Dichter y Kenneth Thomas-Ralph Kilmann entre otros, para medir el estilo gerencial de acuerdo a la actuación del participante en cuanto a la Toma de decisiones, Manejo de conflictos, Comunicación, Trabajo en equipo, Motivación y Planificación.
El documento habla sobre el liderazgo estratégico y la gestión en prevención de riesgos. Explica que el liderazgo se define por la capacidad de influir en un grupo para lograr metas, y que los líderes son seguidos por su habilidad para satisfacer las necesidades de los demás. También describe diferentes enfoques del liderazgo como los rasgos universales, las teorías conductuales y las teorías situacionales. Finalmente, explica algunas técnicas que los líderes pueden usar para la prevención de riesgos
Este documento resume un capítulo de una tesis sobre cómo la motivación influye en la toma de decisiones. Explica que la motivación es el conjunto de fuerzas que incitan el comportamiento, mientras que la toma de decisiones es seleccionar una acción entre opciones. Analiza teorías de motivación como la jerarquía de necesidades de Maslow y teorías de toma de decisiones como el modelo racional. Concluye que la motivación influye en la toma de decisiones, ya que las personas deben estar motivadas para elegir la mejor opción para la organización y para sí
Este documento trata sobre el liderazgo positivo y la calidad. Presenta conceptos clave como los fundamentos del liderazgo, las competencias del liderazgo, la orientación al cliente y los resultados, y la gestión del cambio y el liderazgo adaptativo. También discute problemas de aprendizaje en las organizaciones y falacias sobre el trabajo, y enfatiza que el liderazgo requiere aprendizaje continuo para guiar a las organizaciones de manera efectiva.
Este documento presenta un resumen de tres oraciones del plan de implementación de un sistema de liderazgo y filosofía de vida en una universidad. El plan propone capacitar a los coordinadores y docentes en liderazgo estratégico en la primera fase, y enseñar una filosofía basada en el trabajo en equipo de animales como ardillas, castores y gansos en la segunda fase. El objetivo es mejorar los niveles de motivación y productividad en la universidad mediante este enfoque.
Tecnicas de supervision (2do objetivo)Cesar Colina
El documento describe las cualidades y estilos de liderazgo de un supervisor efectivo. Explica que un líder debe ser buen comunicador, empático, responsable, tener visión estratégica, saber delegar, ser motivador y contar con valores sólidos. También describe tres estilos de supervisión: controlador, facilitador y catalizador. Finalmente, distingue entre liderazgo y supervisión, señalando que un supervisor debe contar con habilidades de liderazgo para influir en su equipo de trabajo.
Este documento discute el tema del liderazgo y la creatividad. Explora las diferencias entre líderes y gerentes, y examina varios estilos de liderazgo. También analiza las características de los líderes efectivos y las necesidades de las organizaciones de contar con líderes creativos, capaces de enfrentar el cambio. Finalmente, presenta conceptos como el círculo de Deming y el liderazgo de uno mismo para lograr el desarrollo personal.
Presentación para la sesión previa de equipos y nuevos perfiles profesionales del IV Congreso Nacional de atención al paciente crónico a celebrar en Alicante en marzo 2012
Presentación del libro EQUIPOS CON EMOCIÓN, donde compartí cartel con el gerente del SAS, José Luís Gutiérrez y por otra a Javier de Teresa, Presidente del Consejo General de Colegios de médicos de Andalucía. Se realizó en el hospital Virgen del Rocío
Presentación del libro equipos con emoción realizada en Sevilla con el gerente del SAS, J L Gutiérrez y J de Teresa, Presidente del Consejo General en Andalucía de la OMC
Este documento describe las diferencias entre grupos, equipos y equipos de alto impacto, y ofrece recomendaciones para gestionar equipos de alto impacto. Explica que los equipos de alto impacto requieren tiempo, dedicación y esfuerzo coordinado de sus miembros para lograr objetivos comunes. También destaca la importancia del liderazgo, la motivación, la confianza mutua, el compromiso con una misión compartida y la gestión efectiva de la adversidad para crear y mantener equipos de alto rendimiento.
Este documento presenta una propuesta de entrenamiento para el año 2014 de Doris González Hernández. Incluye agradecimientos, talleres sobre temas como liderazgo, calidad de servicio y manejo del estrés. También detalla empresas con las que ha trabajado y otros servicios como protocolos de servicio y reclutamiento de personal. El documento ofrece entrenamientos y charlas para mejorar habilidades blandas en individuos y organizaciones.
Este documento trata sobre técnicas de supervisión efectiva. Explica que un supervisor debe equilibrar atención al trabajo y a las personas, enfocándose en lograr objetivos, capacitar empleados, y mantener buenas relaciones. También describe habilidades clave para supervisores como comunicación, liderazgo, desarrollo de metas, y facilitar el trabajo del equipo para alcanzar los objetivos de la organización.
El documento habla sobre las responsabilidades y habilidades clave de un supervisor. Un supervisor debe planificar el trabajo de los empleados, organizar los recursos, comunicarse efectivamente, resolver conflictos, capacitar a los empleados y promover la salud ocupacional. También debe desarrollar habilidades como el liderazgo transformador, trabajo en equipo y aplicación de las normas de la empresa.
En el presente documento sobre el liderazgo situacional en Guatemala, como primer punto se realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre el liderazgo situacional, como segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue aplicado a un grupo de profesionales de los sectores público, privado y académico, y como tercer punto, se analizaron los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.
Este documento analiza la importancia del liderazgo dentro de la gerencia industrial. Explica que los líderes deben tener objetivos claros y tomar decisiones que beneficien a la sociedad. También destaca que aunque los ingenieros reciben una fuerte formación técnica, eventualmente asumirán puestos gerenciales que requerirán habilidades blandas. Finalmente, resalta las cualidades de los buenos líderes como la visión, la motivación de equipos, y los beneficios que aporta un buen liderazgo empresarial como un mejor
Este documento presenta seis tendencias organizacionales: 1) Liderazgo firme y cercano, 2) Big data y transformación digital, 3) Robótica, 4) Sociocracia, 5) Redarquía, 6) Inclusión y diversidad. Cada tendencia se describe brevemente, destacando sus características principales y desafíos asociados para las organizaciones. El documento sugiere que las organizaciones deben adaptarse a estas tendencias emergentes para enfrentar los cambios en el mundo laboral y tecnológico actual.
1. El documento describe los conceptos y niveles de liderazgo estratégico en una fuerza policial. 2. Se definen jerarquías, autoridad, responsabilidad y otros conceptos clave. 3. También se explican los diferentes niveles de mando y cargos dentro de la fuerza policial. 4. Finalmente, se enumeran 12 principios clave para el liderazgo efectivo de un equipo policial.
Este documento presenta diversas prácticas y modelos relacionados con la felicidad y el bienestar en el trabajo. Describe el modelo PERMA de felicidad, las creencias pro-felicidad, y las críticas escépticas a la felicidad organizacional. También explica modelos como el de Losada, HERO y de liderazgo, e identifica prácticas para fomentar la positividad, las relaciones, el desarrollo personal y el compromiso de los trabajadores. El objetivo es promover ambientes laborales saludables que mejoren
La organización en todo momento necesita gerentes que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el compromiso y la participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos.
El documento presenta un modelo de competencias para líderes innovadores desarrollado por la empresa Crea Resultados. El modelo identifica tres grupos de competencias clave para la innovación: Innovar, Influir y Movilizar. Cada grupo incluye varias competencias observables como la persistencia, el liderazgo para el cambio, la orientación a resultados y la comunicación. El documento también describe cada competencia e incluye un nivel de desempeño esperado para cada una.
Lo que todo supervisor debe saber -coaching de supervisionClara Fernández
Este documento proporciona una guía de 6 pasos para que un supervisor tenga éxito. Los pasos incluyen: 1) explicar el propósito del equipo y su impacto, 2) describir los resultados esperados, 3) discutir los roles y responsabilidades de cada miembro, 4) identificar los procedimientos y recursos necesarios, 5) estimular la colaboración entre miembros, y 6) resumir y establecer un plan de seguimiento. Siguiendo estos pasos, un supervisor puede dirigir efectivamente a su equipo hacia el cumplimiento
Aplicación de los instrumentos de Ernest Dichter y Kenneth Thomas-Ralph Kilmann entre otros, para medir el estilo gerencial de acuerdo a la actuación del participante en cuanto a la Toma de decisiones, Manejo de conflictos, Comunicación, Trabajo en equipo, Motivación y Planificación.
El documento habla sobre el liderazgo estratégico y la gestión en prevención de riesgos. Explica que el liderazgo se define por la capacidad de influir en un grupo para lograr metas, y que los líderes son seguidos por su habilidad para satisfacer las necesidades de los demás. También describe diferentes enfoques del liderazgo como los rasgos universales, las teorías conductuales y las teorías situacionales. Finalmente, explica algunas técnicas que los líderes pueden usar para la prevención de riesgos
Este documento resume un capítulo de una tesis sobre cómo la motivación influye en la toma de decisiones. Explica que la motivación es el conjunto de fuerzas que incitan el comportamiento, mientras que la toma de decisiones es seleccionar una acción entre opciones. Analiza teorías de motivación como la jerarquía de necesidades de Maslow y teorías de toma de decisiones como el modelo racional. Concluye que la motivación influye en la toma de decisiones, ya que las personas deben estar motivadas para elegir la mejor opción para la organización y para sí
Este documento trata sobre el liderazgo positivo y la calidad. Presenta conceptos clave como los fundamentos del liderazgo, las competencias del liderazgo, la orientación al cliente y los resultados, y la gestión del cambio y el liderazgo adaptativo. También discute problemas de aprendizaje en las organizaciones y falacias sobre el trabajo, y enfatiza que el liderazgo requiere aprendizaje continuo para guiar a las organizaciones de manera efectiva.
Este documento presenta un resumen de tres oraciones del plan de implementación de un sistema de liderazgo y filosofía de vida en una universidad. El plan propone capacitar a los coordinadores y docentes en liderazgo estratégico en la primera fase, y enseñar una filosofía basada en el trabajo en equipo de animales como ardillas, castores y gansos en la segunda fase. El objetivo es mejorar los niveles de motivación y productividad en la universidad mediante este enfoque.
Tecnicas de supervision (2do objetivo)Cesar Colina
El documento describe las cualidades y estilos de liderazgo de un supervisor efectivo. Explica que un líder debe ser buen comunicador, empático, responsable, tener visión estratégica, saber delegar, ser motivador y contar con valores sólidos. También describe tres estilos de supervisión: controlador, facilitador y catalizador. Finalmente, distingue entre liderazgo y supervisión, señalando que un supervisor debe contar con habilidades de liderazgo para influir en su equipo de trabajo.
Este documento discute el tema del liderazgo y la creatividad. Explora las diferencias entre líderes y gerentes, y examina varios estilos de liderazgo. También analiza las características de los líderes efectivos y las necesidades de las organizaciones de contar con líderes creativos, capaces de enfrentar el cambio. Finalmente, presenta conceptos como el círculo de Deming y el liderazgo de uno mismo para lograr el desarrollo personal.
Presentación para la sesión previa de equipos y nuevos perfiles profesionales del IV Congreso Nacional de atención al paciente crónico a celebrar en Alicante en marzo 2012
Presentación del libro EQUIPOS CON EMOCIÓN, donde compartí cartel con el gerente del SAS, José Luís Gutiérrez y por otra a Javier de Teresa, Presidente del Consejo General de Colegios de médicos de Andalucía. Se realizó en el hospital Virgen del Rocío
Presentación del libro equipos con emoción realizada en Sevilla con el gerente del SAS, J L Gutiérrez y J de Teresa, Presidente del Consejo General en Andalucía de la OMC
Este documento describe las diferencias entre grupos, equipos y equipos de alto impacto, y ofrece recomendaciones para gestionar equipos de alto impacto. Explica que los equipos de alto impacto requieren tiempo, dedicación y esfuerzo coordinado de sus miembros para lograr objetivos comunes. También destaca la importancia del liderazgo, la motivación, la confianza mutua, el compromiso con una misión compartida y la gestión efectiva de la adversidad para crear y mantener equipos de alto rendimiento.
Este documento presenta dos casos de estudio sobre el liderazgo y la cultura organizacional. El primer caso analiza a Jack Welch de General Electric y cómo transformó la compañía a través de una reestructuración radical. El segundo caso examina a Steve Ballmer de Microsoft y la importancia de gestionar el capital humano y fomentar un buen clima laboral a través de políticas de conciliación y equidad. Ambos casos son utilizados para explorar conceptos como la motivación, comunicación y variables que influyen en el clima organizacional.
El documento habla sobre la gerencia de recursos humanos en una organización. Los procesos clave de recursos humanos incluyen la planificación y organización, selección e inducción, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, remuneraciones y beneficios, bienestar social, relaciones laborales y comunicaciones, y seguridad e higiene ocupacional. El objetivo principal de la gerencia de recursos humanos es crear y mantener un clima de trabajo favorable para desarrollar las habilidades de los trabajadores y lograr los objetivos
El documento describe los conceptos y procesos relacionados con el análisis de puestos. Explica que el análisis de puestos ayuda a las organizaciones a enfrentar los cambios evaluando los deberes y responsabilidades de cada puesto. También describe los métodos para realizar un análisis de puestos como obtener información sobre cada puesto y desarrollar descripciones de puestos. Finalmente, explica que el análisis de puestos es útil para la valoración de puestos, especificación de vacantes y para apoyar
El documento presenta una propuesta para mejorar el equipo de trabajo en el Hospital Nacional de Escuintla. Actualmente, el hospital tiene debilidades como falta de empatía hacia los usuarios, inadecuado trabajo en equipo y falta de compromiso que afectan el cumplimiento de objetivos. La propuesta incluye establecer una visión común, definir objetivos y roles claros, proveer liderazgo efectivo, fomentar el trabajo en equipo y crear un mejor clima laboral.
Este documento trata sobre el comportamiento organizacional. Brevemente resume algunos de los temas clave abordados como: la definición de comportamiento organizacional y su objetivo de aplicar conocimientos psicológicos y sociológicos para mejorar la eficacia de las organizaciones; las disciplinas que han contribuido al estudio del comportamiento organizacional como la psicología, sociología y antropología; y los retos actuales del comportamiento organizacional como la globalización y el manejo de la diversidad laboral.
Algunas notas sobre el tratamiento de la complejidad en las organizaciones.
Un pequeño resumen de enfoques / pistas que ayudan a los líderes y a las organizaciones a "navegar" en entornos de alta complejidad, incertidumbre y caos.
Pistas para desarrollar las habilidades de liderazgo y tratar las actividades de los seres humanos a nivel colectivo, siendo consciente del impacto que significa que seamos un sistema complejo abierto y no un sistema mecanicista cerrado.
Este documento describe el método de assessment center para evaluar a las personas. Se explica que involucra varias técnicas como entrevistas, pruebas grupales e individuales para evaluar las competencias de los candidatos. También se detalla que surgió originalmente en Alemania después de la Segunda Guerra Mundial para seleccionar mandos militares. Actualmente es usado por las organizaciones para selección, evaluación, desarrollo y promoción de empleados.
El documento describe tres claves para el alto desempeño de los equipos: equilibrio entre indagar y proponer, positividad con una tasa positiva/negativa mayor a 2.9, y equilibrio entre yo y otros. También explica que el florecimiento humano y organizacional se caracteriza por bienestar, generatividad, crecimiento y resiliencia. Finalmente, propone que la innovación personal y de equipos depende de la gestión del sí mismo y de los demás.
El documento presenta información sobre auditoría de personal. Explica que la auditoría de personal evalúa las políticas, prácticas y desempeño del departamento de recursos humanos para verificar el cumplimiento de objetivos y mejorar la gestión del talento humano. Se revisan temas como la selección, capacitación, evaluación de desempeño y datos estadísticos utilizados para medir resultados. El propósito es identificar fortalezas, debilidades y sugerir mejoras para una mejor gestión y productividad laboral.
Liderazgo Responsable (Liderazgo y RSE)Mariano Prado
Liderazgo Responsable (Liderazgo y RSE)
¿Qué tienen que ver la RSE y el Liderazgo? ¿El líder que tiene verdadero interés por la Responsabilidad Social es diferente a otros líderes?
El líder responsable lo es a tres niveles: a nivel personal, en la organización y en la comunidad, el mundo.
Liderazgo Responsable (Liderazgo y RSE)significarse
¿Qué tienen que ver la RSE y el Liderazgo? ¿El líder que tiene verdadero interés por la Responsabilidad Social es diferente a otros líderes?
El líder responsable lo es a tres niveles: a nivel personal, en la organización y en la comunidad, el mundo.
El documento habla sobre la gestión de la cultura organizacional. Explica que la cultura organizacional son los hábitos, creencias y valores de una empresa. Detalla los procesos para gestionar la cultura como medir el clima laboral, gestionar equipos directivos, mejora continua. Resalta que la alta dirección debe definir los valores y principios de la empresa para alinear la cultura interna.
Curso de Liderazgo por Influencia. El Modelo de los 3 engranajes para el Éxito.NA#GROW
CURSO DE LIDERAZGO POR INFLUENCIA.
EL MODELO DE LOS 3 ENGRANAJES PARA EL ÉXITO.
Presencial en Madrid.
En Abierto e In-Company.
Más información: https://namagazine.es/producto/programa-de-desarrollo-liderazgo-por-influencia/
El documento habla sobre la importancia de la planeación estratégica para las organizaciones. Explica que la planeación estratégica ayuda a definir la misión, visión, objetivos y estrategias de una organización para guiar sus esfuerzos hacia el futuro deseado. También menciona que la dirección por objetivos es un proceso clave donde los líderes y empleados definen metas comunes y áreas de responsabilidad individual para evaluar el progreso de la organización.
Similar a CLIMAP: Clima enocional en equipos de atención primaria (20)
Presentación desarrollada en #eSTPalma18 sobre el impacto de los sistemas basados en internet sobre los procesos de colaboración y la autonomía de los pacientes (a propósito de experiencias como las escuelas de pacientes): Se parte del informe de la ONTSI del uso d einternet en España en 2016 en temas de salud, pata ahondar en el papel del paciente, la formación entre pacientes, sus resultados, para a partir de este principio, analizar experiencias como la escuela de pacientes o el proyecto FFPaciente.
Este documento discute la importancia de humanizar la atención médica. Propone que la escucha de pacientes, familias y profesionales es fundamental para lograrlo. También enfatiza la necesidad de empoderar a los pacientes y gestionar los sistemas de salud con enfoque humano y centrado en las personas. El objetivo final es que la atención médica se enfoque no solo en lo técnico sino también en lo humano.
Conferencia inaugural Congreso #SEMERGEN2017: Médicos/as con H de almajoan carles march cerdà
Presentación en el Congreso de Semergen celebrado en Granada con el hastaag #SEMERGEN2017 en la que abordé 4 bloques:
1. Cambio de época
2. El don de la vocación
3. Las h de alma: Claves para ser un/a médico/a con h-alma
4. La importancia de cuidar-me para cuidar-te
Presentación de las conclusiones de la II Jornada precongreso nacional de hospitales y gestión sanitaria celebrada en Córdoba bajo el título de #iHospitales para #iPacientes
Las actividades del Servicio Andaluz de Salud en el ámbito de la participación ciudadana se desarrolla en dos ámbitos principales: la medición de la calidad de vida por parte de los pacientes, así como la escuela de pacientes en un proceso de empoderamiento del paciente
Cuidando la comunicación 1.0 y 2.0 y Viceversa con H-alma #ComCuidados14 joan carles march cerdà
Conferencia en la Jornada realizada en Avilés, en el Hospital San Agustín, sobre Cuidar la comunicación, donde hablé de la música, del H-alma, del profesional 2.0, del paciente 2.0 y de la comunicación si quieres
Salud Sexual: Impacto positivo de las redes sociales, La piel que habitojoan carles march cerdà
Presentación realizada en el Symposium Internacional “Ginecología General 2014” donde hablamos de salud sexual, redes sociales y el trabajo de la escuela de pacientes en sexualidad de pacientes crónicos
Presentación sobre el empoderamiento del paciente, el papel de internet, las buenas prácticas en salud en la red y algunos ejemplos de e-pacientes y la escuela de pacientes realizada en el congreso de Oviedo #JugarEsSalud que se ha desarrollado el 23 de octubre
Comunicación y Crisis en salud pública: Claves para responder de forma adecua...joan carles march cerdà
Presentación de como actuar en comunicación ante una crisis en salud pública: qué hacer y qué no hacer; qué decir y qué no decir. Consejos clave. Principios organizativos ante una situación de crisis.
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#esaludbaleares: La realidad sobre la eSalud Española. El paciente ante las ...joan carles march cerdà
Presentación realizad en la Jornada esaludBaleares celebrada en Palma los días 16 y 17 de junio sobre 4 aspectos, uno de contexto de la realidad de la esalud, uno del papel del paciente en el sistema, un tercer aspecto sobre buenas prácticas de la esalud en España para pacientes para terminar hablando de la escuela de pacientes en su versión 2.0. Se concluye la necesidad de trabajar en la importancia de que el papel tenga un papel más activo.
Ponencia realizada en el primer congreso de juegos de salud celebrado en Madrid el 28 de mayo sobre el papel del paciente empoderado (educado, formado e informado, comprometido, experto, equipado) y lo que pueden ayudar los juegos a ellos. Aprender de forma lúdica y divertida para mejorar su salud.
‘La Escuela de Pacientes, un ejemplo de innovación permanente en el marco de la Red de escuelas de salud para ciudadanos’ Presentación realizada en las 10 Jornadas Andaluzas de SALUD INVESTIGA de la Consejería de Igualdad, Salud y Políticas sociales de la Junta de Andalucía: Como nació, como se asentó, como se desarrolló, en qué punto está, qué actividades hace y como se plantea el futuro
Consumo de alcohol en adolescentes de 12 hasta 17 años: Opinión de adolescent...joan carles march cerdà
Estudio realizado a partir de entrevistas con Profesionales Sanitarios y Grupos triangulares con Profesorado, Grupos focales con Padres y Madres y Grupos Focales con
Adolescentes sobre el consumo de alcohol en adolescentes y las medidas más adecuadas a poner en marcha
Presentación realizada en el marco del congreso SADECA con José Luís Bimbela que empezó con un monólogo sobre el trabajo en equipo de José Luís Gutiérrez Sequera y terminó con la actuación del Mago Migue
La Escuela de Pacientes ofrece formación entre pacientes para enseñarles a vivir y manejar su enfermedad. Los profesores son los propios pacientes, que comparten su experiencia y conocimiento en un lenguaje comprensible. La alimentación es un eje importante de trabajo, con talleres, blogs y recetas saludables. El objetivo es mejorar la calidad de vida de los pacientes mediante la credibilidad, el apoyo mutuo y la adquisición de hábitos saludables.
El documento habla sobre la importancia de empoderar a los pacientes a través de la información y formación para que sean más activos en el manejo de su salud. Esto ayuda a mejorar la aceptación de la enfermedad, aumentar el cumplimiento del tratamiento y aumentar la seguridad del paciente. El documento también discute el contexto y marco para empoderar a los pacientes a través de redes de escuelas de pacientes y el uso de las nuevas tecnologías.
1 año después del Real Decreto 16/2012 ¿qué atención sanitaria nos queda?joan carles march cerdà
En Homenaje a Alpha Pam, inmigrante senegalés que murió, casi coincidiendo con el primer aniversario de la aprobación del Real Decreto 16/2012, por parte del Gobierno, a lo que hay que añadir las políticas de austeridad y de interés en privatizar determinados servicos públicos como es la sanidad
Salud 2.0 más cerca del paciente ¿Qué busca el paciente en Internet? joan carles march cerdà
Este documento describe la experiencia de la Escuela de Pacientes de Jaén, España. La Escuela de Pacientes entrena a pacientes para que enseñen a otros pacientes a manejar sus enfermedades. El documento discute cómo las redes sociales y la tecnología pueden usarse para mejorar la educación de pacientes y hacerlos más activos en el manejo de su salud. También argumenta que cuando los pacientes están mejor informados, son colaboradores más activos en su atención médica
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
CLIMAP: Clima enocional en equipos de atención primaria
1. Clima Emocional en equipos de atención primaria Joan Carles March Cerdà, Alina Danet, Inmaculada Gª Romera, Mª Ángeles Prieto Rodríguez
2. META: LIBERAR EL TALENTO “ Diagnosticar y desarrollar las emociones de un Equipo libera el Talento colectivo y ayuda a la consecución de resultados” Efecto multiplicador sobre las Organizaciones Lo implicado que se está Lo animado que se siente El resultado que se logra Lo competente que se es x = + SABER CONOCIMIENTO QUERER COMPROMISO SENTIR EMOCIÓN POTENCIA TALENTO “ Unos sentimientos optimistas conducen a una percepción creativa y los obstáculos son vivenciados por los audaces como apasionantes desafíos” Javier Fernández Aguado
3. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
4. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
5. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
6. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LILMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
7. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia.
8.
9.
10. ¿Crees que te mereces mejores compañeros de los que tienes?
11. Cuando tienes un problema de tipo personal: ¿puedes comentarlo con algún compañero/a del equipo en la confianza de que va a ayudarte?
12.
13. ¿Crees que en el equipo das más al resto de tus compañeros de lo que recibes de ellos?
14. ¿Crees que se consideran las opiniones de todos los miembros del equipo?
22. Población del estudio : la totalidad de profesionales que han contestado al cuestionario CLIMAP de los centros de atención primaria de las capitales de provincia de Andalucía (excepto Jaén, en el que participaron 3 distritos). Criterios de inclusión : ser profesional sanitario o no sanitario de algún centro de salud de las capitales de provincia de Andalucía. METODOLOGÍA
23.
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25.
26. Participación por distritos Descripción socio-demográfica 100,0 2451 Total 28,9 708 D.S. Sevilla 9,4 230 D.S. Málaga 12,4 49 256 305 D.S. Jaén Procedentes de otros distritos de la provincia Total 4,3 106 D.S. Huelva Costa 6,4 158 D.S. Granada 5,5 134 D.S. Córdoba 17,2 422 D.S. Bahía de Cádiz. La Janda 15,8 388 D.S. Almería Porcentaje Frecuencia
27. Edad Descripción socio-demográfica 60,36% 39,64% mujer hombre Sexo 2451 Total 366 Sistema Perdidos 100,0 2085 Total 2,0 41 >60 años 34,8 726 50-60 años 42,8 892 40-50 años 17,0 354 30-40 años 3,5 72 <30 años Válidos Porcentaje válido Frecuencia
28. Categoría profesional 100,0 2451 Total 11,3 276 Sistema Perdidos 88,7 2175 Total ,1 3 Fisioterapeuta ,1 2 Jefe/a personal subalterno ,4 10 TER 2,5 61 Celadores/as ,1 2 Farmacéuticos/as 8,0 197 Administración ,7 17 Trabajador/as social 4,0 99 Aux. enfermería 35,9 880 Enfermería 36,8 903 Médicos/as Válidos Porcentaje Frecuencia
29. Experiencia 2451 Total 388 Perdidos 100,0 2063 Total 17,7 366 >10 años 16,9 349 5-10 años 12,6 259 3-5 años 16,1 333 2-3 años 36,6 756 <2 años Porcentaje válido Frecuencia
31. La media total del clima emocional es de 22,11 puntos, un clima emocional medio. RESULTADOS E 1 más de 40 puntos B 12 entre 30 y 40 puntos M 64 entre 20 y 30 puntos R 30 entre 10 y 20 puntos S 6 menor a 10 puntos Nº de centros Puntuación Global CLIMA EMOCIONAL
32.
33.
34. Por distritos, aparecen diferencias significativas: Málaga, Granada y Cádiz registran el clima emocional más óptimo. Las mujeres consideran el clima de manera más positiva que los hombres, salvo en el aspecto referido al reconocimiento del saber profesional. RESULTADOS
35. El clima emocional en el Distrito Almería es de 20,5 puntos. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres, los/as profesionales con <30 años y el personal médico (en detrimento del personal enfermero y administrativo). Por cada punto que aumente la nota de EDP, el clima mejora en 0,3 puntos. 7,79 5,78 5,39 16,85 Desv. típ. 7,30 6,88 6,23 20,55 Media 6 13 11 18 Perdidos 382 375 377 370 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)
36. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres y el personal médico (en detrimento del personal enfermero). Un aumento del número de profesionales del equipo condiciona negativamente el clima emocional. A MEDIDA QUE AUMENTA EL TAMAÑO, EL CLIMA SE REDUCE EN 0,3 PUNTOS. Un aumento de la nota de EDP mejora el clima. Existe una correlación positiva con los indicadores de resultados, salvo en los indicadores de acumulación de citas a domicilio, donde la relación con el clima no aparece. 7,72 5,29 5,66 16,71 Desv. típ. 8,91 8,00 6,68 23,69 Media 12 5 12 17 Perdidos 410 417 410 405 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)
37. Se registran diferencias significativas en el clima de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres, los/as profesionales con <30 años o >50 años, el personal médico y en los equipos con un número reducido de profesionales. 7,29 5,37 5,80 16,58 Desv. típ. 7,96 8,08 6,35 22,27 Media 8 1 9 10 Perdidos 126 133 125 124 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)
38. Un clima emocional positivo se relaciona con la mejora de la nota total de EDP en 3,6 puntos, de la nota que evalúa la competencia “capacidad de trabajo en equipo” que mejora en 8,5 puntos Si bien los indicadores de acumulación de citas domiciliarias se mantienen independientes al clima emocional, el resto de indicadores mejoran cuando el clima es positivo, clara y estadísticamente significativa 7,29 5,37 5,80 16,58 Desv. típ. 7,96 8,08 6,35 22,27 Media 8 1 9 10 Perdidos 126 133 125 124 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)
39. El clima emocional en el Distrito Granada es de 23 puntos. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres y el personal médico (en detrimento del personal enfermero) y en los/as profesionales con <2 años de experiencia. Existe relación con el indicador de satisfacción del usuario; con atención domiciliaria; con tasa de derivaciones y con nota de EDP: el clima mejora en casi 4 puntos (CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO en 7,14), cuando la nota sube en una unidad 6,56 4,74 5,32 14,41 Desv. típ. 8,37 8,48 6,64 23,44 Media 4 2 5 7 Perdidos 154 156 153 151 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)
40. No se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres y el personal médico (en detrimento del personal enfermero, auxiliar y demás categorías). Aparece una relación no muy importante entre clima y el cumplimiento de los objetivos 2005 y 2006 6,55 4,78 6,11 15,06 Desv. Típ. 8,52 8,66 5,54 22,55 Media 3 0 2 3 Perdidos 103 106 104 103 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)
41. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes distritos y centros participantes 7,22 5,34 5,43 15,88 Desv. típ. 298 303 300 294 N 7,07 7,43 6,08 20,51 Media Total 6,96 3,62 4,44 12,91 Desv. típ. 61 63 62 60 N 10,14 10,19 7,45 27,81 Media Distrito 3 7,07 5,42 5,60 15,84 Desv. típ. 187 190 188 184 N 6,13 6,72 5,57 18,33 Media Distrito 2 7,14 5,85 5,73 16,94 Desv. típ. 49 49 49 49 N 6,63 6,61 6,24 19,48 Media Distrito 1 Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50) Distrito
42. El clima se valora igual por hombres y mujeres. Consideran que el clima es mejor: los/as profesionales con <30 años y de 50-60años, el personal médico (en detrimento del personal enfermero y de otras categorías). RELACIÓN POSITIVA, el clima mejora en 3,2 puntos y 3,6 respectivamente, si aumenta la nota total de EDP y la nota de capacidad de trabajo en equipo
43. El clima emocional en el Distrito Málaga es en general positivo, con un valor medio de 26 puntos. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre los hombres y el personal médico (en detrimento del personal enfermero). En el caso de la consecución de objetivos del año 2008, vemos una leve correlación positiva entre las variables 6,53 4,41 5,01 14,10 Desv. típ. 9,28 9,25 7,65 26,33 Media 17 1 16 19 Perdidos 213 229 214 211 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)
44. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres, los/as profesionales con <30 años o >60 años, el personal médico Existe correlación positiva entre el Índice de Clima Emocional Total y los indicadores sanitarios médicos y de enfermería. El Índice de Clima Emocional del personal de Enfermería se asocia positivamente con su indicador específico: Atención Domiciliaria en Enfermería. 7,17 5,58 6,04 16,62 Desv. típ. 7,64 7,82 5,62 21,00 Media 19 5 17 29 Perdidos 689 703 691 679 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)
45. El Clima Emocional de los/las médicos/as se relaciona positivamente con el Índice de Calidad en la Prescripción Farmacéutica y negativamente con el % Desviación estándar de Derivación. La satisfacción del usuario mejora cuando aumenta el índice de clima emocional. Por cada punto que aumenta el índice de liderazgo, el clima emocional total aumenta en 0,54 puntos El clima emocional de los/as médicos/as se relaciona con el liderazgo, el índice de prescripción y la tasa de derivación. El clima emocional del personal de enfermería se ha relacionado con el liderazgo y el índice de calidad de la atención domiciliaria Por cada punto que aumenta la EDP, el clima emocional mejora en 0,2 puntos
47. Las categorías profesionales que valoran mejor el clima son los/as médicos y el grupo de “otras categorías”. El personal de enfermería resta más de 3 puntos al clima medio de los/as médicos, mientras que el personal administrativo se sitúa en un valor inferior en 6,7 puntos. RESULTADOS
48. Clima emocional por sexo Resultados de clima emocional <0,05 <0,05 0,36 <0,05 p 7,08 5,21 5,47 15,62 Desv. típ. 2176 2180 2177 2144 N 8,27 8,06 6,49 22,83 Media Total 7,08 5,11 5,43 15,29 Desv. típ. 1312 1315 1313 1291 N 8,58 8,41 6,40 23,38 Media Mujer 7,07 5,32 5,54 16,08 Desv. típ. 864 865 864 853 N 7,80 7,53 6,62 21,98 Media Hombre Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50) Sexo
49. Clima emocional por categoría profesional <0,05 <0,05 <0,05 <0,05 7,09 5,19 5,45 15,60 Desv. típ. 2148 2156 2151 2117 N 8,3 8,11 6,52 22,95 Media Total 6,20 5,68 4,94 14,40 Desv. típ. 96 95 95 95 N 9,25 8,83 7,32 25,41 Media Otras categorías 7,39 5,57 5,91 16,50 Desv. típ. 194 194 195 191 N 7,32 7,11 4,70 19,07 Media Personal administrativo 7,42 5,40 5,66 16,21 Desv. típ. 964 973 967 950 N 7,83 7,76 6,01 21,60 Media Enfermeros/as y auxiliares 6,69 4,75 4,99 14,53 Desv. típ. 894 894 894 881 N 8,94 8,64 7,39 24,99 Media Médicos/as Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50) Profesión
50.
51. En los objetivos 2008, se observa una mejoría en los grupos con clima positivo Tener >10 años de antigüedad en el mismo puesto de trabajo, empeora la percepción del clima emocional. Los profesionales con edades comprendidas entre 40 y 60 años son los que peor valoran el clima emocional. Tener >60 años o <30 años representa un factor positivo a la hora de medir el clima emocional. Relación de los indicadores de resultados con el clima emocional y otras variables
52. Clima Emocional en atencion primaria Informe de Resultados Resultados cualitativos
53. 2 grupos focales 1 grupo focal con personal de 2 centros con clima positivo, 4 enfermeras y dos médicos 1 grupo focal con personal de 4 centros con clima negativo, 2 médicos, 2 médicas, 2 enfermeros y 4 enfermeras. Metodología
54.
55.
56.
57. Se define por: P autas y objetivos comunes de trabajo y también de iniciativas comunes ( proyectos de investigación, planes de formación, coordinación de las actividades dentro del centro , etc ) E s conocido a través de reuniones y el seguimiento por parte de los y las responsables La experiencia profesional lo facilita El grupo con clima emocional negativo registra algunos profesionales que no trabajan en la línea del proyecto común del centro, lo que dificulta la obtención de indicadores de resultados óptimos. Proyecto del centro
58.
59.
60. Total de profesionales que han participado en el estudio Clima Emocional en atencion primaria Algunas mejoras necesarias
61. El capital del fondo de un equipo: es el compromiso de sus miembros, el cual nunca surge porque dichas personas sean “buenos y bondadosos profesionales”, sino porque se ha sabido crear un juego social en el que a cada uno de ellos le importa verse valorado positivamente y ganarse un prestigio.
62. Círculo cohesivo: Buscar proyectos y arrimar el hombro es más una oportunidad que una carga, entre otras razones porque los profesionales reciben, como mínimo, el aplauso por sus méritos y en el mejor, una retribución monetaria ajustada a esfuerzo y méritos. Cada profesional tiene la oportunidad de ser valorado en lo que vale, y se evitan dinámicas de “cabeza de turco” o “camarillas de elegidos para la gloria”.
63. El círculo egoísta consiste en: a más retos “los de siempre” tratan de reflotar al equipo, creándose una camarilla de “buenos” profesionales contra una “mayoría silenciosa”. En este punto el clima de equipo es de “buenos contra malos” o de “elegidos para la gloria” contra “sálvese quien pueda”, “yo no salgo de mi consulta” y “de todo eso tiene la culpa la administración”.
65. 3,65 la confianza que les inspiran sus jefes/as 3,6 el apoyo que les dan en el trabajo 3,48 el fomento a su participación 3,57 el mantenerles sus jefes/as informados 3,19 el refuerzo que les dan sus jefes/as Profesionales sanitarios valoran a (de 1 a 7):
66. Obtiene poca recompensa con el esfuerzo Hacen esfuerzos para mejorar el centro Satisfacción aceptable en el trabajo
67.
68. credibilidad de información que reciben los profesionales Los GESTORES, cargos intermedios y Profesionales opinan:
69. ¿A través de quién cree que debería obtener la mayor parte de la información sobre el hospital? Los C argos intermedios y Profesionales opinan:
71. ¿ ¿A través de qué canales le gustaría recibir la información sobre el hospital? Los Cargos Intermedios y PROFESIONALES opinan:
72. Expectativas de profesionales sanitarios Equilibrio entre esfuerzo profesional y vida privada Relación de partnership con los/as directivos/as y participación en las estrategias organizativas Oportunidad para una promoción personal y profesional Oportunidades de comunicación y relación humana en el trabajo Mayor grado de autonomía y manejo de la rutina diaria, Reconocimiento profesional , información y participación en los procesos de decisión
73. La participación es un elemento de la comunicación interna que está en conexión directa con la mejora de los niveles de satisfacción laboral de los y las profesionales sanitarios.
74. Los/as profesionales consideran que la confianza en sus responsables es necesario para la eficacia del sistema sanitario. La satisfacción profesional es mayor en los profesionales que más confían en sus responsables. La confianza de los profesionales en los rsponsables es un elemento clave que juega a favor de la credibilidad y capacidad de atracción de las instituciones
75. La calidad de la comunicación como predictor de la satisfacción en el trabajo
76. Por cada punto que aumenta la comunicación de los líderes con los profesionales, la satisfacción profesional aumenta en 0,82 puntos Y la relación con los pacientes 0, 23
77. Existe una relación de la comunicación con una percepción positiva de sus responsables. Buenas relaciones con los responsables predicen una buena comunicación Los Profesionales que reciben la información de objetivos, planes de futuro y de lo que ocurre en otras unidades , junto a aspectos sobre formación y sobre su profesión tienen una mejor imagen de su centro
78.
79.
80.
81. ¿Por qué puede frenarse la implantación de una estrategia de innovación? Otra idea, otro proyecto, ¿cuánto durará este? No es el momento adecuado No se obtienen resultados tangibles al principio ¿Qué voy a ganar yo? ¿Para qué va a servir? No escuchar a los profesionales implicados
82. No definir el papel que va a desempeñar cada uno No destacar las ventajas No tener en cuanta la diversidad de los profesionales Sobrecargar de medidas No aprovechar las experiencias positivas No asegurar la continuidad Comunicar poco, tarde, de forma confusa, y sólo por canales informales el inicio del plan
83. Los profesionales de un equipo necesitan LIDERAZGO, proyecto-s, ReSpEtO y compromiso
Niveles de satisfacción muy altos (los distintos estudios y variables o dimensiones superan el 80% de satisfechos) es el resultado final de la totalidad de la atención que recibe un cliente y está influido por multiples factores dsitribuidos a lo largo del proceso de prestación del servicio Resultados globales muy influidos por el resultado final A pesar de que se ha popularizado la medida de la satisfacción del paciente , la utilidad que se obtiene de esta medida es enormemente variable. Además, nos encontramos con importantes problemas tanto teóricos como metodológicos: por un lado, no encontramos ninguna teoría que nos afirme qué estamos midiendo exactamente con satisfacción, y por otro, los instrumentos de medida utilizados (encuestas posthospitalarias, encuestas telefónicas,...) no terminan de aportar la información necesaria para introducir mejoras en la calidad de los servicios.
NO conocen los resultados No siempre se realizan en el mejor momento y lugar – sesgos importantes SE duda de que sirvan como mecanismo de mejora, que sus resultados orienten las decisiones y las medidas demejora Sólo preguntan por aquello que saben que saldrá bien. Las preguntas de si, no o del 1 al 5 no sirven para conocer cuál es nuestra opinión, nuestras necesidades, nuestras propuestas