Si os pregunto ¿Qué es para vosotros una PMO? Que es lo primero que os viene a la cabeza?.
Efectivamente, no es fácil definirla, entre otras cosas por la diversidad de modelos y funciones que puede existir.
Asociaís PMO a términos como: "Estación meteorológica", "Escuadrón de batalla" "Torre de Control".
O otros que dejo para una segunda parte ... Club de aeromodelismo, Hangar ...etc
Este documento describe una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), incluyendo sus objetivos, ventajas, desventajas, funciones y tipos. Explica que una PMO centraliza y mejora las prácticas de gestión de proyectos de una organización. También cubre cómo planificar e implementar una PMO exitosa a través de métricas, un modelo de madurez y estableciendo objetivos medibles.
El objetivo de este webinar es reflexionar cuáles son las etapas en la implantación de una oficina de proyectos en el marco organizativo de una empresa.
Hablaremos de los objetivos y funciones de las distintas etapas de la PMO, y de cómo podemos transicionar entre ellas.
Se pueden ver distintas tipos de PMO en su adaptación de cómo aportar valor a las empresas en diferentes escenarios organizativos.
Una misma Oficina de Proyectos puede pasar por diferentes etapas a lo largo de los años, desde que inicia su camino hasta que llega a la mejora continua.
Implementación de una PMO, casos de éxito, realizado por Shammy Coello Jairala; Ing. PMP, Gerente General de Paragon Ecuador durante el Primer Simposio de Gerencia de Proyectos y PMO - Ecuador.
Este documento describe la función y responsabilidades de una oficina de proyectos (PMO). Explica que una PMO centraliza y coordina la gestión de proyectos para ayudar a los gerentes de proyecto a alcanzar los objetivos. También destaca la importancia de que una PMO se alinee con los objetivos estratégicos de la organización y proporcione valor medible para ganar el apoyo de la alta dirección.
Actualmente existe una tendencia global para implantar oficinas de proyectos dentro de las organizaciones. ¿Será que mi organización necesita una PMO? ¿Qué tipo de PMO? ¿Qué fases debo cumplir para la implantación?
En este webinar el ponente nos mostrará un caso real en el que fue implantada una oficina de proyectos y las fases que se siguieron para un arranque efectivo.
La PMO tiene como objetivo gestionar múltiples proyectos de una organización de manera efectiva. Existen diferentes modelos de PMO según el nivel de madurez en gestión de proyectos. Para implementar una PMO con éxito se debe realizar un plan que evalúe las necesidades actuales, defina las funciones de la PMO y establezca roles, procesos y recursos requeridos. La PMO debe evolucionar de acuerdo a metas alcanzables para integrarse en la organización de manera efectiva.
La PMO será responsable de coordinar las líneas del proyecto para estandarizar y optimizar el proceso y resultados. Primero, establecerá la metodología de gestión de proyectos basada en estándares como PMI e ITIL. Segundo, diseñará la implementación a través de un Plan de Gestión del Proyecto que cubra alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, riesgos, recursos humanos y adquisiciones.
La presentación introduce la oficina de gestión de proyectos (PMO) y sus beneficios. La PMO centraliza y coordina la dirección de proyectos para mejorar la toma de decisiones, optimizar recursos, y maximizar el éxito de los proyectos. La PMO establece una metodología de gestión de proyectos, forma a los equipos, y provee apoyo, supervisión y herramientas para los proyectos de una organización.
Este documento describe una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), incluyendo sus objetivos, ventajas, desventajas, funciones y tipos. Explica que una PMO centraliza y mejora las prácticas de gestión de proyectos de una organización. También cubre cómo planificar e implementar una PMO exitosa a través de métricas, un modelo de madurez y estableciendo objetivos medibles.
El objetivo de este webinar es reflexionar cuáles son las etapas en la implantación de una oficina de proyectos en el marco organizativo de una empresa.
Hablaremos de los objetivos y funciones de las distintas etapas de la PMO, y de cómo podemos transicionar entre ellas.
Se pueden ver distintas tipos de PMO en su adaptación de cómo aportar valor a las empresas en diferentes escenarios organizativos.
Una misma Oficina de Proyectos puede pasar por diferentes etapas a lo largo de los años, desde que inicia su camino hasta que llega a la mejora continua.
Implementación de una PMO, casos de éxito, realizado por Shammy Coello Jairala; Ing. PMP, Gerente General de Paragon Ecuador durante el Primer Simposio de Gerencia de Proyectos y PMO - Ecuador.
Este documento describe la función y responsabilidades de una oficina de proyectos (PMO). Explica que una PMO centraliza y coordina la gestión de proyectos para ayudar a los gerentes de proyecto a alcanzar los objetivos. También destaca la importancia de que una PMO se alinee con los objetivos estratégicos de la organización y proporcione valor medible para ganar el apoyo de la alta dirección.
Actualmente existe una tendencia global para implantar oficinas de proyectos dentro de las organizaciones. ¿Será que mi organización necesita una PMO? ¿Qué tipo de PMO? ¿Qué fases debo cumplir para la implantación?
En este webinar el ponente nos mostrará un caso real en el que fue implantada una oficina de proyectos y las fases que se siguieron para un arranque efectivo.
La PMO tiene como objetivo gestionar múltiples proyectos de una organización de manera efectiva. Existen diferentes modelos de PMO según el nivel de madurez en gestión de proyectos. Para implementar una PMO con éxito se debe realizar un plan que evalúe las necesidades actuales, defina las funciones de la PMO y establezca roles, procesos y recursos requeridos. La PMO debe evolucionar de acuerdo a metas alcanzables para integrarse en la organización de manera efectiva.
La PMO será responsable de coordinar las líneas del proyecto para estandarizar y optimizar el proceso y resultados. Primero, establecerá la metodología de gestión de proyectos basada en estándares como PMI e ITIL. Segundo, diseñará la implementación a través de un Plan de Gestión del Proyecto que cubra alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, riesgos, recursos humanos y adquisiciones.
La presentación introduce la oficina de gestión de proyectos (PMO) y sus beneficios. La PMO centraliza y coordina la dirección de proyectos para mejorar la toma de decisiones, optimizar recursos, y maximizar el éxito de los proyectos. La PMO establece una metodología de gestión de proyectos, forma a los equipos, y provee apoyo, supervisión y herramientas para los proyectos de una organización.
Este documento presenta el Capítulo 1 de un curso sobre gestión de programas. Explica que la gestión de programas proporciona un marco para gestionar múltiples proyectos relacionados de manera coordinada para obtener beneficios mayores que la gestión individual de proyectos. Define los términos clave de programa, gestión de programas, proyecto, gestión de proyectos y portafolio. Describe las relaciones entre estos conceptos y el objetivo del estándar para la gestión de programas.
Material de la sesión técnica llevada a cabo el 13 de julio de 2.012 por el Dr. Marc Barà, sobre la “Oficina de Gestión de Proyectos”, en el módulo de “Dirección y Gestión de Proyectos Multimedia” del Máster en Diseño Multimedia.
The document outlines basic steps to implement a Project Management Office (PMO), including listening to determine the purpose of the PMO, creating a charter, assessing organizational readiness for change, determining the current situation, educating others on project management value, creating a strategic and tactical PMO management plan with objectives aligned to business goals, and implementing the plan in phases over 6 months or more to build the PMO's capabilities and integrate it into the organizational culture.
This document summarizes a workshop on evaluating PMOs presented by Americo Pinto. It provides background on Americo Pinto and his experience studying over 300 PMOs. The PMO Value Ring methodology was developed over 6 years of research with 89 PMO leaders and provides recommendations to configure a PMO in a way that generates value for an organization. It involves identifying PMO stakeholders and their expectations, selecting appropriately aligned functions for the PMO, defining processes to execute those functions, establishing metrics to monitor performance, ensuring the PMO team has the right skills, assessing maturity levels over time, and monitoring value generation through strategic indicators.
PMO - Added value instead of administrationAndreas Splett
This slide show should point out the benefits of PMOs. Project Management Offices can provide basic administrative support, but this isn’t the real value of a
PMO.
The new PMP, what it is and how to get prepared for itPMIUKChapter
The international scenario of the Project Management credentials is evolving. New ones are entering the "arena", some other old ones are changing their shape and maybe their value. In this webinar we''ll cover the most important PM credential, defining and comparing their features. In particular, we'll see the new PMP exam and how to prepare for it.
Outline of subjects you will cover:
• PM credential in the world
• PMP credential
• The new PMP exam (from Jan 2nd 2021)
• How to prepare for it
About Cristiano Ottavian
Industrial Chartered Engineer, Project Manager, PM Consultant and Trainer in Business Schools and Corporate Academies. Former director of a National Academy for Technicians, he designs and implements training courses to support project management skills and team management. He is a business consultant on Project Management, innovation, product and process development, organizational change and process optimization. He managed projects and lead teams in companies of various sectors, in Italy, Europe and the Middle East. Certifications: PMP®, Prince2TM Practitioner, ISIPM, SFC, Financial Advisor and Environment Consultant.
The document outlines plans and concepts for establishing a project management office (PMO). It discusses establishing governance, defining the PMO's scope and services, developing a timeline and milestones, determining roles and team structure, and creating plans for performance management, communications, documentation, and maturing the PMO over time. The PMO aims to better align projects with strategy, implement consistent processes, facilitate collaboration, manage resources, and provide executive visibility into project status.
Presentación que nos ayuda a determinar si una Oficina de Proyectos (PMO) es la herramienta que estoy buscando para apoyar la práctica de proyectos en mi organización
1. The document outlines Auckland Council's new tools and frameworks for project management, including a project complexity assessment tool, a project management framework, roles definitions, and progress monitoring.
2. It discusses Auckland Council's implementation approach, which includes building project maturity over time through alignment, prioritization, benefits realization and an adaptive approach.
3. Key stats are presented on the success of the initial implementation between August and December 2014, including increased project manager training, use of tools like Gateways and Sentient, and improved compliance with capital expenditure reporting.
El propósito de este webinar es presentar al participante los diferentes tipos de Oficinas de Dirección de Proyectos (PMOs) de acuerdo a lo establecido en la 5ta Edición de la Guía del PMBOK®, así como las principales ventajas y beneficios de implementar una PMO en una organización.
Al finalizar este webinar, el participante:
• Conocerá las características de las PMOs de Apoyo, de Control y Directivas.
• Comprenderá cómo la PMO contribuye al cumplimiento de los objetivos de negocio de la organización.
• Comprenderá los principales beneficios de implementar una PMO en su organización.
• Identificará las funciones clave de una Oficina de Dirección de Proyectos.
• Conocerá los principales modelos disponibles para diseñar e implementar una PMO en una organización.
• Reconocerá los principales retos que se deben afrontar antes, durante y después de la implementación de una PMO en una organización.
Conceptos basicos Gerencia de ProyectosJuanJTovarP
El documento introduce conceptos básicos sobre la gerencia de proyectos. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único, y que la gerencia de proyectos involucra aplicar conocimientos y herramientas para cumplir los objetivos de un proyecto. También describe la relación entre proyectos, programas, carteras de negocios y la gerencia de operaciones.
The document discusses establishing a project management office (PMO) and outlines several key points:
1. It describes different PMO models and maturity levels, noting that there is no "one size fits all" solution and a PMO must be tailored to an organization's needs.
2. Benefits of a PMO include completing more projects on time and on budget, improved access to project information, and greater organizational satisfaction.
3. Common reasons why PMO implementations fail include lack of buy-in, not demonstrating value, being seen as too authoritative, and not addressing required cultural changes.
4. To be successful, a new PMO must establish recognizable value quickly and avoid being perceived as
This document outlines the role and functions of a Project Management Office (PMO) for Petrojet. It begins with definitions of a PMO and discusses why organizations implement them to reduce project failures, deliver projects on time and budget, and increase cost savings. It then describes Petrojet's PMO vision, mission, and scope of work, which includes standardizing project management processes, tracking performance metrics, managing talent, and sharing knowledge and lessons learned. Finally, it provides details on steps for implementing the PMO, such as issuing project charters and management plans, monitoring risk registers, and utilizing training programs, databases and dashboards to improve project delivery.
Estraegias de Exito para Implementar una PMORoberto Toledo
El documento describe las estrategias exitosas para implementar una Oficina de Proyectos (PMO). Explica que la implementación debe ser gradual, centrada en las personas y enfocada en cambiar la cultura organizacional. También destaca la importancia de capacitar a todos los niveles de la organización, comenzar con una metodología flexible y documentada, y realizar una prueba piloto exitosa para ganar apoyo para la PMO.
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
Según las últimas encuestas, uno de los mayores aspectos que contribuyen al fracaso a la hora de implementar una PMO es la definición de la estrategia de ejecución y, al respecto, la falta de definición de un estado inicial de la organización es muy importante.
En el webinar explicaré el modelo OPM3 y su utilización para la fase de diagnóstico, permitiendo tener un punto de partida para poder elaborar una estrategia de ejecución, de forma que se tengan en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.
La presentación introduce la función de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de la compañía. La PMO establece estándares y procesos para gestionar proyectos de manera eficiente, incluyendo la gestión de recursos humanos, riesgos, comunicaciones, calidad y cierre de proyectos. La PMO también genera informes, métricas y repositorios para apoyar la gestión de proyectos y el conocimiento organizacional. Finalmente, la presentación explica la diferencia entre proyectos y servicios, y el proceso de transición
Solucion de Oficina de Proyectos, mantengasé al mando de los proyectos corporativos, Solucion integrada de Capacitación, Coaching e Infraestructura colaborativa mediante Microsoft Project Server. Presentada por OLAM & Managing Projects.
Este documento presenta el Capítulo 1 de un curso sobre gestión de programas. Explica que la gestión de programas proporciona un marco para gestionar múltiples proyectos relacionados de manera coordinada para obtener beneficios mayores que la gestión individual de proyectos. Define los términos clave de programa, gestión de programas, proyecto, gestión de proyectos y portafolio. Describe las relaciones entre estos conceptos y el objetivo del estándar para la gestión de programas.
Material de la sesión técnica llevada a cabo el 13 de julio de 2.012 por el Dr. Marc Barà, sobre la “Oficina de Gestión de Proyectos”, en el módulo de “Dirección y Gestión de Proyectos Multimedia” del Máster en Diseño Multimedia.
The document outlines basic steps to implement a Project Management Office (PMO), including listening to determine the purpose of the PMO, creating a charter, assessing organizational readiness for change, determining the current situation, educating others on project management value, creating a strategic and tactical PMO management plan with objectives aligned to business goals, and implementing the plan in phases over 6 months or more to build the PMO's capabilities and integrate it into the organizational culture.
This document summarizes a workshop on evaluating PMOs presented by Americo Pinto. It provides background on Americo Pinto and his experience studying over 300 PMOs. The PMO Value Ring methodology was developed over 6 years of research with 89 PMO leaders and provides recommendations to configure a PMO in a way that generates value for an organization. It involves identifying PMO stakeholders and their expectations, selecting appropriately aligned functions for the PMO, defining processes to execute those functions, establishing metrics to monitor performance, ensuring the PMO team has the right skills, assessing maturity levels over time, and monitoring value generation through strategic indicators.
PMO - Added value instead of administrationAndreas Splett
This slide show should point out the benefits of PMOs. Project Management Offices can provide basic administrative support, but this isn’t the real value of a
PMO.
The new PMP, what it is and how to get prepared for itPMIUKChapter
The international scenario of the Project Management credentials is evolving. New ones are entering the "arena", some other old ones are changing their shape and maybe their value. In this webinar we''ll cover the most important PM credential, defining and comparing their features. In particular, we'll see the new PMP exam and how to prepare for it.
Outline of subjects you will cover:
• PM credential in the world
• PMP credential
• The new PMP exam (from Jan 2nd 2021)
• How to prepare for it
About Cristiano Ottavian
Industrial Chartered Engineer, Project Manager, PM Consultant and Trainer in Business Schools and Corporate Academies. Former director of a National Academy for Technicians, he designs and implements training courses to support project management skills and team management. He is a business consultant on Project Management, innovation, product and process development, organizational change and process optimization. He managed projects and lead teams in companies of various sectors, in Italy, Europe and the Middle East. Certifications: PMP®, Prince2TM Practitioner, ISIPM, SFC, Financial Advisor and Environment Consultant.
The document outlines plans and concepts for establishing a project management office (PMO). It discusses establishing governance, defining the PMO's scope and services, developing a timeline and milestones, determining roles and team structure, and creating plans for performance management, communications, documentation, and maturing the PMO over time. The PMO aims to better align projects with strategy, implement consistent processes, facilitate collaboration, manage resources, and provide executive visibility into project status.
Presentación que nos ayuda a determinar si una Oficina de Proyectos (PMO) es la herramienta que estoy buscando para apoyar la práctica de proyectos en mi organización
1. The document outlines Auckland Council's new tools and frameworks for project management, including a project complexity assessment tool, a project management framework, roles definitions, and progress monitoring.
2. It discusses Auckland Council's implementation approach, which includes building project maturity over time through alignment, prioritization, benefits realization and an adaptive approach.
3. Key stats are presented on the success of the initial implementation between August and December 2014, including increased project manager training, use of tools like Gateways and Sentient, and improved compliance with capital expenditure reporting.
El propósito de este webinar es presentar al participante los diferentes tipos de Oficinas de Dirección de Proyectos (PMOs) de acuerdo a lo establecido en la 5ta Edición de la Guía del PMBOK®, así como las principales ventajas y beneficios de implementar una PMO en una organización.
Al finalizar este webinar, el participante:
• Conocerá las características de las PMOs de Apoyo, de Control y Directivas.
• Comprenderá cómo la PMO contribuye al cumplimiento de los objetivos de negocio de la organización.
• Comprenderá los principales beneficios de implementar una PMO en su organización.
• Identificará las funciones clave de una Oficina de Dirección de Proyectos.
• Conocerá los principales modelos disponibles para diseñar e implementar una PMO en una organización.
• Reconocerá los principales retos que se deben afrontar antes, durante y después de la implementación de una PMO en una organización.
Conceptos basicos Gerencia de ProyectosJuanJTovarP
El documento introduce conceptos básicos sobre la gerencia de proyectos. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único, y que la gerencia de proyectos involucra aplicar conocimientos y herramientas para cumplir los objetivos de un proyecto. También describe la relación entre proyectos, programas, carteras de negocios y la gerencia de operaciones.
The document discusses establishing a project management office (PMO) and outlines several key points:
1. It describes different PMO models and maturity levels, noting that there is no "one size fits all" solution and a PMO must be tailored to an organization's needs.
2. Benefits of a PMO include completing more projects on time and on budget, improved access to project information, and greater organizational satisfaction.
3. Common reasons why PMO implementations fail include lack of buy-in, not demonstrating value, being seen as too authoritative, and not addressing required cultural changes.
4. To be successful, a new PMO must establish recognizable value quickly and avoid being perceived as
This document outlines the role and functions of a Project Management Office (PMO) for Petrojet. It begins with definitions of a PMO and discusses why organizations implement them to reduce project failures, deliver projects on time and budget, and increase cost savings. It then describes Petrojet's PMO vision, mission, and scope of work, which includes standardizing project management processes, tracking performance metrics, managing talent, and sharing knowledge and lessons learned. Finally, it provides details on steps for implementing the PMO, such as issuing project charters and management plans, monitoring risk registers, and utilizing training programs, databases and dashboards to improve project delivery.
Estraegias de Exito para Implementar una PMORoberto Toledo
El documento describe las estrategias exitosas para implementar una Oficina de Proyectos (PMO). Explica que la implementación debe ser gradual, centrada en las personas y enfocada en cambiar la cultura organizacional. También destaca la importancia de capacitar a todos los niveles de la organización, comenzar con una metodología flexible y documentada, y realizar una prueba piloto exitosa para ganar apoyo para la PMO.
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
Según las últimas encuestas, uno de los mayores aspectos que contribuyen al fracaso a la hora de implementar una PMO es la definición de la estrategia de ejecución y, al respecto, la falta de definición de un estado inicial de la organización es muy importante.
En el webinar explicaré el modelo OPM3 y su utilización para la fase de diagnóstico, permitiendo tener un punto de partida para poder elaborar una estrategia de ejecución, de forma que se tengan en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.
La presentación introduce la función de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de la compañía. La PMO establece estándares y procesos para gestionar proyectos de manera eficiente, incluyendo la gestión de recursos humanos, riesgos, comunicaciones, calidad y cierre de proyectos. La PMO también genera informes, métricas y repositorios para apoyar la gestión de proyectos y el conocimiento organizacional. Finalmente, la presentación explica la diferencia entre proyectos y servicios, y el proceso de transición
Solucion de Oficina de Proyectos, mantengasé al mando de los proyectos corporativos, Solucion integrada de Capacitación, Coaching e Infraestructura colaborativa mediante Microsoft Project Server. Presentada por OLAM & Managing Projects.
Este documento describe cómo crear una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) de manera efectiva. Explica que una PMO debe definir claramente su objetivo, procesos internos, información a administrar, estructura organizacional, y tecnología a utilizar. También debe alinearse con las políticas, cultura y estructura de la empresa, y comunicarse constantemente con su entorno. El documento concluye dando 10 pasos para no crear una PMO de manera efectiva.
El documento presenta los conceptos clave sobre las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) según los estándares del Project Management Institute (PMI) y la investigación empírica. Las PMOs pueden tener diferentes estructuras, roles y tipos dependiendo del contexto organizacional. La investigación muestra que no hay consenso sobre las mejores prácticas de las PMOs y que factores como el reconocimiento de su pericia y la colaboración con otros son más importantes para su rendimiento que sus características estructurales.
Este documento proporciona una guía sobre los pasos a seguir para desarrollar un proyecto, incluyendo secciones como el título, la fundamentación, el ámbito, los destinatarios, los objetivos, la temporalización, la metodología, los recursos humanos y materiales, la financiación y la evaluación. El propósito es ofrecer una estructura general para la planificación y desarrollo de un proyecto de manera ordenada y completa.
El documento presenta una propuesta para implementar la gestión del conocimiento organizacional a través de proyectos, capacitación y productos. Propone que el Project Management Office (PMO) asuma un nuevo rol como gestor del conocimiento aplicando prácticas como comunidades de práctica y páginas amarillas para generar valor, mejorar el desempeño y alcanzar la madurez organizacional.
Este documento describe los pasos clave para componer un proyecto de manera estructurada. Explica que todo proyecto debe responder a preguntas como el nombre, la necesidad, la localización, los destinatarios, los objetivos, la duración, la metodología, el equipo, los recursos y la evaluación. El propósito es asegurar que el proyecto esté bien definido y pueda implementarse y medirse de manera efectiva.
Este documento presenta un curso en línea sobre la metodología general para el desarrollo de proyectos impartido por la consultora Tools Management & Consultancy. El curso proporciona una serie de pautas y aspectos fundamentales a tener en cuenta para crear y gestionar con éxito proyectos en el mundo empresarial, incluyendo la globalización, enfoque modular y gestión de problemas. También destaca las habilidades clave que debe poseer un gestor de proyectos como la comunicación, trabajo en equipo y gestión del tiempo.
Este documento describe varios de los desafíos más comunes que enfrentan los gerentes de proyectos. Estos incluyen objetivos no realistas impuestos al inicio de un proyecto, la responsabilidad dual de cumplir con las responsabilidades de gestión de proyectos y el trabajo técnico, y la necesidad de manejar la incertidumbre y la ambigüedad inherentes a los proyectos. También señala que los gerentes de proyectos a menudo tienen una alta responsabilidad pero poca autoridad, y que se espera que tengan una amplia
El documento explica qué es la administración de proyectos y por qué es importante. La administración de proyectos ayuda a garantizar que los proyectos se completen a tiempo y dentro del presupuesto para ayudar a las empresas a sobrevivir en mercados competitivos. Los proyectos son objetivos temporales distintos de los procesos regulares de una empresa. La administración de proyectos utiliza métodos para identificar riesgos tempranos y mantener el equilibrio entre el costo, el tiempo y la calidad de un proyecto.
Este documento discute 7 hábitos para el éxito de la implementación de un sistema ERP. 1) Implementar un liderazgo integrado que promueva una visión compartida. 2) Asegurar el compromiso del equipo gerencial. 3) Asegurar la precisión de los datos de la compañía. La integración de sistemas es esencial pero la integración de personas es el mayor desafío.
Este documento describe los principios fundamentales del Sistema de Producción Toyota (TPS) o modelo LEAN. Aunque el TPS ha sido ampliamente estudiado, pocas empresas han tenido éxito implantándolo debido a que se centran demasiado en herramientas como JIT y 5S en lugar de la filosofía subyacente. El TPS se basa en una cultura a largo plazo, eliminación del despilfarro, flujo continuo tirado por el cliente, y nivelación de la carga de trabajo.
El documento discute los desafíos que enfrentan las empresas al final de una crisis económica, como la rotación de empleados y la dificultad de encontrar los perfiles deseados. También analiza si las empresas aplicaron las mejores prácticas de recursos humanos durante la crisis o si aprovecharon la situación para reducir costos. Al final de la crisis, estas decisiones afectarán el éxito de las empresas para retener trabajadores.
El documento debate sobre dónde debería comenzar la metodología para implementar un ERP. Varios expertos opinan que la metodología debería comenzar en la etapa de preventa para identificar adecuadamente los procesos de la empresa y seleccionar un ERP apropiado. Sin embargo, otros señalan que a menudo los proveedores quieren vender primero y hacer el estudio después, y los clientes no quieren invertir tiempo en la etapa previa. También se discute la importancia de contar con el equipo adecuado y definir
El documento debate las metodologías para implementar ERP y dónde deberían comenzar. Varios expertos opinan que la metodología debería iniciar en la preventa para identificar los procesos de la empresa y seleccionar un ERP adecuado, pero a menudo los proveedores quieren vender primero. Otras opiniones son que el éxito depende de factores como las personas involucradas y la alineación cultural entre la empresa y el proveedor, más que de seguir estrictamente una metodología.
Luego de cinco décadas, cuando una filial de Toyota empezó la implantación de la metodología de Mantenimiento Productivo Total (TPM), que a hoy es conocida por su éxito industrias de cualquier sector y tamaño, en cualquier latitud. Sin embargo, aunque los pasos y actividades son claros para lograr desarrollar y construir los hábitos y la cultura de las personas, no todas las empresas logran construir y consolidar ni la cultura ni los resultados sostenidos consistentemente en el tiempo, debido quizás a confusiones de buena fe, que resultan en sobrecostos, demoras, reentrenamientos, desmotivación de las personas, etc., todo esto afecta en la credibilidad y el éxito de la metodología.
A continuación, se presentan algunos de los puntos que son importantes y que una organización debería considerar cuando se interesa y está evaluando la implantación de la metodología TPM o está ya en el proceso de implantarla, para tenerlos en cuenta y reflexionar en la forma de desarrollar la metodología.
He elaborado (autor, Vicente Marrufo) este brevísimo artículo con la única intención de que sea compartido, de crear una red de conocimientos, de mejorar nuestras expectativas profesionales y, por supuesto, personales. Úsalo, edítalo y mejóralo, por favor, pero cita siempre la fuente original. ¡GRACIAS!
El documento presenta el temario de un curso sobre la administración del tiempo, dinero y esfuerzo. El curso consta de 10 módulos que cubren temas como la organización de prioridades, herramientas de trabajo productivas, planeación de juntas y metas. El objetivo es brindar elementos y herramientas para mejorar la competencia en la gestión de estos recursos y su impacto en el desempeño laboral.
La curva de aprendizaje describe cómo los costos de producción disminuyen a medida que aumenta la experiencia, ya sea de individuos u organizaciones. Mide la relación entre el tiempo de producción y el número de unidades producidas de forma consecutiva. Al aplicarla estratégicamente, las empresas pueden planificar mejor la producción, reducir costos continuamente y así aumentar su participación en el mercado.
Decir que la mejora continua de los procesos es necesario para ser y permanecer entre los más competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se a escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, como así también su forma de medición.
Este documento proporciona una introducción a la gestión de proyectos de sistemas de información. Explica brevemente los capítulos 1 y 2, que tratan sobre la introducción a la gestión de proyectos y la comprensión y puesta en marcha del proyecto. También resume algunas secciones clave del capítulo 1, como el papel de una oficina de gestión de proyectos, los desafíos de la gestión y participación en proyectos, y las herramientas y técnicas especializadas utilizadas en la gestión de pro
1) La implementación de un ERP requiere integrar no solo sistemas sino también personas, lo que representa un gran desafío debido a que las personas están acostumbradas a trabajar con métodos antiguos. 2) Siete hábitos clave para el éxito de una implementación de ERP son: asegurar un liderazgo integrado, compromiso gerencial, datos precisos, responsabilidad en el negocio, educar a todas las personas, realizar simulaciones, y basarse en funcionalidades estándar. 3) La adopción de estas prácticas ay
Este documento presenta información sobre la planeación de recursos y función informática. Explica la importancia de la planeación para determinar las acciones y pasos a seguir para llevar a cabo una actividad. Incluye un cuestionario con preguntas sobre definiciones, razones para la planeación, niveles de planeación, ventajas, desventajas y herramientas. El documento concluye resaltando que la planeación reduce riesgos y aprovecha oportunidades para obtener mejores resultados.
La autora describe los primeros pasos clave para idear e implementar una Oficina de Proyectos (PMO) de manera exitosa. Estos incluyen: 1) Definir claramente los objetivos y barreras del proyecto, 2) Conocer bien el contexto organizacional, 3) Estructurar, organizar y planificar los pasos a seguir, 4) Presentar los planes a los supervisores para obtener su apoyo, el cual es esencial para el éxito de una PMO. Siguiendo estos pasos iniciales se aumentan las posibilidades de implementar con é
Este documento proporciona una introducción a la gestión de proyectos de sistemas de información. Explica las características únicas de la gestión de proyectos, incluida la responsabilidad sin autoridad del gerente de proyectos, y la necesidad de herramientas y técnicas especializadas. También describe los factores que contribuyen al éxito o fracaso de un proyecto, como la estimación, la planificación y los cambios en el alcance.
Seminario practica profesional seminario practica profesionalMi Puerto Lopez Meta
Este módulo se enfoca en proveer herramientas para realizar diagnósticos estratégicos de organizaciones. La unidad 1 introduce el tema del diagnóstico empresarial, explicando que este debe incluir un análisis tanto interno como externo de la organización y enfocarse en proveer información estratégica. Los objetivos específicos son identificar las áreas a analizar en un diagnóstico, seguir un enfoque estratégico, diseñar e implementar un ciclo básico de diagnóstico, y realizar diagnóstic
La mejor recomendación que podemos darles es no sabotear su proyecto ERP antes de empezarlo. Evite cinco saboteadores que pueden dar por tierra las ilusiones de poner en marcha un ERP. Cuando se trata de seleccionar, implementar y poner en producción el software de gestión, hay muchas formas de equivocarse. Aquí están algunos de los errores más comunes y cómo se pueden evitar.
“Cierre del proyecto”, no se cual es vuestra experiencia, en mi caso, en los proyectos que he participado, me he encontrado que el “Cierre” es tanto o más caótico que el “Inicio”. Buena noticia, en parte, ya que esto nos da mucho margen de actuación, “mejora continua”.
Si en el comienzo del proyecto, metafóricamente os hablaba de ”escaladores”, al final del proyecto yo me he encontrado con muchos “paracaidistas”.
Paracaidistas, ya que en muchas ocasiones, nos toca cerrar el proyecto de prisa y corriendo, a una velocidad y altura de “vértigo”; una especie de saltar al vacío para poder llegar a tiempo y cumplir los plazos prometidos. Uuuuf!!!!
El documento lista varias cuentas y credenciales de acceso para diferentes servicios y plataformas en línea, incluyendo cuentas de correo electrónico, redes sociales, almacenamiento en la nube, hosting web, y comunidades profesionales. Proporciona el nombre de usuario y contraseña para cada cuenta.
A la hora de hablar de mejoras en la gestión de proyectos, hay algunos temas que me resultan más fáciles de abordar que este, calidad. Si cogemos como marco de trabajo (framework) el ®PMBOK nos encontramos con que una de las diez Áreas de Conocimiento es la de Calidad, algo lógico, pero no tanto si nos preguntamos: ¿Qué es calidad?.
Definitivamente, me quedo con la definición de calidad de Masa K Maeda:
“Calidad es la entrega exitosa del valor esperado” teniendo en cuenta que “Valor es la obtención de beneficio tangible o intangible”.
Es normal, que cuando abordamos un proyecto no lo realicemos solo con recursos propios. A muchos, nos ha tocado dirigir proyectos que han sido "adquiridos" o "comprados". A mi , de todas las áreas de conocimiento del pmbok® el nombre de esta es la que menos me gusta "Gestión de Adquisiciones". No es solo problema de como lo llamamos si no de como lo gestionamos. En esto, el pmbok® se aleja bastante de como se gestiona desde un enfoque AGILE, de aquí el titulo que he elegido "Adquisiciones .vs. Colaboración"
La pandemia de COVID-19 ha tenido un impacto significativo en la economía mundial. Muchos países experimentaron fuertes caídas en el PIB y aumentos en el desempleo debido a los cierres generalizados y las restricciones a los viajes. Aunque las vacunas ofrecen esperanza de una recuperación económica en 2021, el camino a seguir sigue siendo incierto dado el riesgo de nuevas variantes del virus.
Poco a poco vamos buceando por las distintas Áreas de Conocimiento que nos propone el PMBOK®. Al mismo tiempo, vemos que hay mucho que hacer y nos vamos dando cuenta que casi todo es pura lógica. Pura lógica, que la dejamos a un lado, no la aplicamos y luego pasa lo que pasa. También suele ocurrir que cada uno lo aplicamos a nuestra manera, consciente o inconscientemente, y esto nos aleja de las buenas practicas a seguir. De lo que vamos a hablar hoy es de la Gestión de las Comunicaciones. Reconozco que es una de mis Áreas de Conocimiento preferidas pero cuidado, que aunque parece fácil, no lo es tanto, más si queremos hacerlo bien.
La pandemia de COVID-19 ha tenido un impacto significativo en la economía mundial. Muchos países experimentaron fuertes caídas en el PIB y aumentos en el desempleo debido a los cierres generalizados y las restricciones a los viajes. Aunque las vacunas han permitido la reapertura de muchas economías, los efectos a largo plazo de la pandemia en sectores como el turismo y los viajes aún no están claros.
La pandemia de COVID-19 ha tenido un impacto significativo en la economía mundial. Muchos países experimentaron fuertes caídas en el PIB y aumentos en el desempleo debido a los cierres generalizados y las restricciones a los viajes. Aunque las vacunas han permitido la reapertura de muchas economías, los efectos a largo plazo de la pandemia en sectores como el turismo y los viajes aún no están claros. Se espera que la recuperación económica mundial sea desigual y dependa de factores como el control
03 Un mix Acta de Constitución & Inception Deck (PMP)Ana Aranda, PMP
La Unión Europea está considerando nuevas regulaciones para las empresas de tecnología. Estas regulaciones podrían requerir que las grandes compañías tecnológicas compartan datos con los competidores más pequeños y paguen una tasa sobre sus ingresos en la UE. Los críticos argumentan que estas regulaciones podrían dañar la innovación, mientras que los partidarios dicen que harán que el mercado digital sea más justo y competitivo.
Una de las primeras preguntas que nos deberíamos de plantear, al comienzo, es: ¿somos buenos iniciando los proyectos?. Seguro que aquellos que seáis un poco veteranos en este mundillo de la gestión de proyectos , ya en este momento, nos podríais contar mil y una batallitas o anécdotas.
00_ Gestión de Proyectos - Visión Global (PMP)Ana Aranda, PMP
Gestión por Proyectos. Mucha gente me suele comentar: “En nuestra organización, no tenemos proyectos” y nada más lejano a la realidad, verdaderamente estamos dejando que los proyectos se gestionen "solos" algo muy peligroso en contextos de incertidumbre como los actuales.
Ideas de como enfocar un posible proyecto de Implantación de una PMO. Desde el punto de vista más de una PMP (Project Management Profesional) acostumbrada a utilizar metodologías en cascada o tradicionales, pero enamorada y convencida de que el mundo AGILE, existe y hay que compartir y utilizar todo lo bueno.
Ideas de como enfocar un posible proyecto de Implantación de una PMO. Desde el punto de vista más de una PMP (Project Management Profesional) acostumbrada a utilizar metodologías en cascada o tradicionales, pero enamorada y convencida de que el mundo AGILE, existe y hay que compartir y utilizar todo lo bueno.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
2. Modelos
de
PMO
Cuando
estamos
hablando
de
una
PMO,
¿qué
tenemos
en
mente?
Hay
una
diversidad
de
modelos,
dependiendo
a
su
vez
de
un
montón
de
variables:
ü Tipo
de
estructura
organizaEva
ü Funcionalidades
asignadas
ü Roles
y
competencias
ü Dimensionamiento
ü Sector
ü Presupuesto
Hasta
ahora,
si
os
dais
cuenta,
todavía
no
menciono
ninguna
metodología
en
concreto.
El
moEvo
no
es
otro,
que,
aunque
son
importantes,
no
condicionan
tanto
en
los
comienzos.
Si
es
verdad,
que
hay
muchas
organizaciones
que
empiezan
eligiendo
primero
la
metodología.
Yo
no
soy
muy
amiga
de
este
punto
de
parEda,
aunque
reconozco
que
es
una
opción
más.
Mencionar
,
que
es
vital
pensar
tanto
en
el
hoy
como
en
el
mañana.
Abrir
la
mente
y
la
visión
a
medio
largo
plazo.
3. Diferentes
Modelos
de
PMO
Modelos
de
PMO
según
William
Casey
and
Wendi
Peck
(2001)
Torre
de
Control
Estación
Meteorológica
Escuadrón
de
Combate
4. Modelo
Estación
Meteorológica
Estación
Meteorológica
“
Cuando
el
problema
de
la
Organización
es
la
confusión
causada
por
diferentes
Epos
de
informes
elaborados
por
diferentes
gerentes
de
proyectos
y
con
jergas
variadas,
la
solución
sería
la
Estación
Meteorológica.
Este
Epo
de
OGP
(PMO)sólo
informa
de
la
evolución
de
los
proyectos,
pero
sin
intentar
influenciar
en
su
dinámica.”
“De
la
misma
forma
que
en
una
estación
meteorológica,
la
OGP
informa
a
los
pilotos
–
Directores
de
Proyecto-‐
sobre
las
condiciones
del
Eempo,
sobre
la
dirección
que
los
pilotos
están
tomando,
pero
sin
conducir
él
mismo
el
avión,
tampoco
influencia
el
vuelo.
Su
misión
es
informar.
A
estación
meteorológica
no
está
autorizada
a
decir
a
los
Directores
de
proyectos
y
a
sus
clientes
cómo
y
que
hacer.
Responde
a
preguntas
tales
como:
¿cómo
esta
nuestro
proyecto?
¿Cuánto
hemos
consumido
del
presupuesto
hasta
el
momento
en
que
nos
encontramos?
¿Cuáles
son
nuestros
riesgos?
Este
Epo
de
OGP
también
puede
ser
responsable
de
mantener
una
base
de
datos
de
documentos
históricos
de
proyectos
y
lecciones
aprendidas.”
Libro
“Como
Implantar
una
Oficina
de
GesEón
de
Proyectos
(OGP)
en
su
Organización.
Una
guía
para
mejorar
el
Rendimiento
de
su
Organización”.
Antonio
Alonso
González
5. Modelo
Estación
Meteorológica
(ejemplo)
Estación
Meteorológica
ü No
se
a
vosotros,
pero
a
mi
esto
me
suena
mucho.
¿Será
que
he
trabajado
años
así?.
ü Si!,
yo
asocio
esto
a
los
departamentos
de
informáEca
de
muchas
empresas,
medianas
o
grandes.
ü Organizaciones
jerárquicas,
con
estructuras
funcionales
rígidas.
Con
departamentos
de
compras,
ventas,
RRHH,
markeEng
,
etc.
Con
departamento
de
Controlling
Financiero
y
Departamento
de
InformáEca.
ü En
el
caso
en
el
que
yo
he
trabajado
durante
muchos
años
como
responsable,
el
problema
es
que
teníamos
1-‐2-‐3
ó
más,
estaciones
meteorológicas
dando
el
parte
a
la
vez
y
que
deciros
que
pocas
veces
coincidíamos.
ü Cuantas
tormentas
nos
han
pillado
sin
aviso.
Aparentes
días
de
sol,
que
se
nublan
de
repente,
sin
saberlo
o
viendo
que
monte
esta
haciendo
sombra.
ü Estoy
hablando
de
la
época
de
planes
estratégicos
a
3-‐5
años.
Presupuestos
anuales
por
departamentos.
Sesiones
de
control
de
seguimiento
de
presupuesto.
ü Aunque
parezca
menEra,
no
era
tan
malo,
o
sí.
Era
o
sigue,
siendo
el
esElo
de
muchas
organizaciones.
Insisto,
algunas
pequeñas,
muchas
medianas
y
casi
todas
las
grandes
organizaciones.
6. Torre
de
Control
“
Por
otro
lado,
cuando
la
organización
Eene
problemas
de
entrenamiento
de
personal,
usa
metodologías
caras
y
de
poca
aplicación;
altos
ejecuEvos
con
poca
comprensión
o
visión
equivocada
sobre
Dirección
y
GesEón
de
proyectos;
lecciones
aprendidas
no
uElizadas
en
nuevos
proyectos;
uso
y
cambio
constante
de
cualquier
método
y
herramientas,
etc,…
es
en
este
caso
cuando
la
Torre
de
Control
parece
ser
la
solución
más
adecuada.
De
esta
manera,
el
gerente
de
la
OGP
da
la
dirección
a
los
gerentes
de
proyectos.
Cada
gerente
maneja
su
avión
y
Eene
la
responsabilidad
del
vuelo,
pero
debe
de
seguir
las
instrucciones
de
la
torre
de
control,
parEcularmente
durante
el
despegue
y
el
aterrizaje.
Así
los
pilotos
prestan
mucha
atención
a
la
torre
de
control,
pues
el
avión
puede
caer
si
las
reglas
no
son
seguidas.
La
Torre
de
Control
establece
la
metodología
de
Dirección
y
GesEón
de
proyectos,
incluyendo
la
GesEón
del
riesgo,
definición
de
roles
y
responsabilidades,
comunicación
,
gesEón
de
objeEvos,
lecciones
aprendidas
y
herramientas.
También
es
responsable
de
la
consultoría
interna,
en
el
senEdo
de
garanEzar
que
la
metodología
será
seguida,
por
la
constante
mejora
en
los
procesos.”
Modelo
Torre
de
Control
7. ü Pues
este
también
me
lo
conozco.
De
todos
los
modelos
en
los
que
he
trabajo,
en
mi
caso,
es
por
mucho
el
que
menos
me
gusta.
ü Era
un
proyecto,
dihcil,
muy
complejo
y
además
no
salió
muy
bien.
Os
pongo
en
antecedentes:
Modelo
Torre
de
Control
(ejemplo)
ü Año
2004,
por
entonces
en
Mitsubishi
Motors
habíamos
conseguido
estabilizar
nuestra
instalación
del
ERP
SAP.
Para
los
que
conozcáis
este
mundo,
teníamos
implantados
FI-‐CO-‐PA-‐TR-‐MM-‐WM-‐SD.
Mandan
un
email
de
la
central
de
Holanda,
convocándonos
una
reunión
urgente
e
importante
en
España
que
resulto
ser
un
kick-‐
off
(Arranque
de
proyecto);
“Roll-‐out
del
modelo
Europeo
de
SAP”.
En
este
proyecto
solo
tenían
FI-‐CO-‐MM-‐SD.
Socorro,
faltan
cosas.
Esto
no
va
a
ir
bien.
Capitán
Spock
ü Proyecto
de
9
meses
(todo
un
embarazo),
para
luego
llevarse
toda
la
informáEca
a
Alemania.
Liderado
por
Accenture
Alemania,
para
más
INRI.
ü ¿Que
modelo
de
PMO
tenían?
Premio,
Torre
de
Control
(además
Alemana,
uff!).
No
exagero.
A
mí,
como
responsable
del
chiringito
SAP
de
España,
me
toco
en
el
reparto
ser
la
“SPOC”;
Single
Point
of
Contact.
No
digo
más,
tan
solo
que
el
proyecto
duro
9
meses
+
16
más
para
estabilizarlo.
ü Fue
mi
úlEmo
proyecto
en
Mitsubishi,
aprendí
muchísimo,
pero,
sufrí
mucho
más.
8. Modelo
Escuadrón
de
Combate
Escuadrón
de
Combate
“Las
organizaciones
cuyo
negocio
es
hacer
proyectos
necesitan
estar
permanentemente
atentas
a
la
capacitación
de
su
personal
en
Dirección
Y
GesEón
de
proyectos.
En
general
la
persona
que
contrata
y
trata
con
los
gerentes
de
proyecto
sabe
muy
poco
sobre
la
función.
Por
otro
lado,
es
fundamental
para
la
Organización
que
sean
se
seleccionados
correctamente,
bien
entrenados
y
que
pertenezcan
a
la
Organización.”
“La
solución,
en
este
caso,
es
el
Pool
de
Recursos
o
Escuadrón
de
Combate.
En
este
caso
la
parEcipación
del
gerente
de
una
OGP
es
bastante
significaEva.
Indica
a
los
Directores
de
Proyectos
cuándo
entrar
en
la
cabina
y
cuándo
despegar.
Igual
que
en
el
aire,
todos
los
pilotos
deben
estar
en
estrecha
consonancia
y
volando
en
la
misma
dirección.
Algunos
pilotos
pueden
ser
verdaderos
ases,
otros
no
tanto,
pero
el
gerente
de
la
OGP
es
evaluado
por
el
desempeño
del
pool.”
…
“No
se
trata
de
un
Epo
de
estructura
que
sólo
con
su
implantación
se
puede
dejar
sola,
sin
soporte.
Al
contrario,
el
Escuadrón
de
combate
requiere
algunos
cuidados:
ü El
gerente
del
pool
debe
ser
el
responsable
de
designar
los
gerentes
a
los
respecEvos
proyectos
y
el
pool
es
la
única
fuente
disponible
en
la
Organización.
ü Los
ejecuEvos
no
pueden
contratar
a
gerentes
de
proyectos
que
no
sean
del
pool
o
,p
por
lo
menos,
sin
consultar
al
gerente.
ü El
gerente
del
pool
es
la
autoridad
máxima
en
lo
que
respeta
a
su
equipo”
9. Modelo
Escuadrón
de
Combate
(ejemplo)
Escuadrón
de
Combate
Como
ya
he
comentado,
por
la
estructura
organizaEva
de
Mitsubishi,
para
los
proyectos
internos
de
la
importadora,
operábamos
con
un
modelo
Epo
Estación
meteorológica.
La
complejidad
aumentaba,
ya
que
a
su
vez
éramos
los
distribuidores
únicos
en
España.
Teníamos
60-‐70
clientes
importantes,
cada
uno
de
los
concesionarios
de
la
red
en
España.
ü Pues
si,
cara
a
los
proyectos
con
la
Red
de
Concesionarios,
se
podría
decir
que
las
14
personas
que
llegamos
a
componer
el
departamento
de
IT,
en
el
momento
de
más
auge,
éramos
un
“Escuadrón
de
combate”.
ü Teníamos
asignadas
competencias
por
áreas
Epo:
comunicaciones,
comercial,
post
venta,
almacenes
…
ü A
destacar
que
cada
2-‐
3
años,
cambiamos
de
competencias,
ya
que
terminábamos
bastante
“quemados”.
El
cambio
era
bueno
para
nosotros
y
para
la
red
de
concesionarios.
ü Muchas
de
las
batallas
nuevas,
las
abordábamos
con
escuadrones
de
apoyo
externo
(proveedores
cualificados).
Internamente
no
disponíamos
de
tantos
aviones,
helicópteros,
etc,
para
asisEr
a
todas
las
”
batallas”
y
“guerras”
que
teníamos.
La
red
de
concesionarios
propios
de
Mitsubishi
se
creo
del
1994-‐1998
(en
los
comienzos
se
comparEó
red
con
Mercedes
Benz).
ü A
favor,
tuvimos
muchos
medios
a
nuestro
alcance,
con
buenos
comandantes
funcionales
en
Eerra
que
nos
apoyaban.
El
proyecto
fue
muy
bonito,
además
de
muy
ambicioso.
Como
siempre,
sufrimos
lo
suyo,
pero
os
aseguro
que
mereció
la
pena.
10. Agradecimiento
Muchas
gracias,
Antonio,
por
darme
tu
consenEmiento
para
uElizar
contenidos
de
tu
libro.
Lo
leía
hace
unos
años
y
recordaba,
entre
otras
temas,
los
uElizados
en
este
documento
con
mucho
agrado.
Mi
aportación,
he
preferido
que
sea,
completarlos
con
alguno
de
los
proyectos
vividos
en
primera
persona.
En
un
próximo
post,
añadiré
alguno
nuevo,
inspirado
en
los
mencionados
hasta
ahora.
Antonio,
seguro
que
por
tu
puesto
actual
y
por
la
empresa
en
la
que
estás,
ING,
Eenes
mucho
que
aportar
y
completar
desde
el
punto
de
vista
de
AGILE.
Libro
“Como
Implantar
una
Oficina
de
GesEón
de
Proyectos
(OGP)
en
su
Organización.
Una
guía
para
mejorar
el
Rendimiento
de
su
Organización”.
Antonio
Alonso
González
Perfil
de
linkedin