1) El documento describe los elementos clave para construir un programa de mentoría seguro y efectivo, incluyendo el diseño, manejo, operaciones y evaluación del programa. 2) Se recomienda que los nuevos programas comiencen con 15-25 parejas de mentoría en el primer año piloto. 3) Los elementos clave incluyen el diseño del programa, manejo, operaciones diarias y evaluación continua para mejorar la calidad.

2. ¿CUÁLES ELEMENTOS CONSTITUYEN UN PROGRAMA DE MENTORÍA SEGURO Y EFECTIVO?
La incorporación de todos los Elementos de la práctica efectiva es la forma segura de construir un
programa de mentoría de alta calidad. Pero nosotros entendemos que implementar los elementos
completamente puede tomar algún tiempo, dependiendo de los fondos y el personal de su
programa. También, los elementos pueden ser útiles para comenzar a pequeña escala prestando
una atención especial a las gamas y necesidades de su programa.
De una forma práctica, se recomienda que los programas de mentoría nuevos comiencen con sólo
15 hasta 25 parejas en el año piloto.
Este juego de herramientas organiza los Elementos en cuatro categorías, con una sección dedicada
a cada categoría. Aquí se presenta una breve introducción a los Elementos.

3. 1. Diseño y planeación del programa. Este es el primer elemento —y la clave—
en la construcción de su programa, ya que el diseño es el bosquejo que usted
seguirá para llevar a cabo todos los otros aspectos del programa. Cuando haya
completado el diseño y la planeación, usted habrá tomado las siguientes
decisiones:
• La población joven a la que usted atenderá, el tipo de mentoría que su
programa ofrecerá y la naturaleza de las sesiones de mentoría;
• Los tipos de individuos que usted reclutará como mentores (por ejemplo,
ciudadanos mayores, empleados corporativos, estudiantes universitarios);
• Las metas de su programa y los resultados esperados para los mentores,
aprendices y organizaciones patrocinantes;
• Cuándo y qué tan a menudo se reunirán los mentores y los aprendices;
• Por cuánto tiempo usted espera que duren las parejas de mentoría;
• Los propósitos de su programa de mentoría (por ejemplo, socialización, apoyo
académico, trabajo/orientación profesional);
• El escenario de su programa de mentoría (por ejemplo, sitio basado en fe,
organización comunitaria, escuela/universidad, lugar de trabajo);
• Los clientes internos del programa;
• Cómo promocionar su programa;
• La mejor forma de evaluar el progreso y el éxito de su programa; y
• Un protocolo para asegurar que el personal de su programa contacte
regularmente a los mentores y aprendices para discutir cómo van sus relaciones.

4. Manejo del programa. Es crucial asegurar que su programa de mentoría está
bien manejado. Un programa bien manejado promueve la exactitud y la
eficiencia, establece credibilidad y le permite a usted medir efectivamente el
progreso e identificar las áreas que necesitan mejoramiento. Si usted sigue las
guías en la Sección V, construirá un plan sólido para manejar su programa —uno
que incluya los siguientes elementos—:
• Un grupo de consejero;
• Un sistema integral para la información del programa de mentoría;
• Un plan de desarrollo de recursos que permita obtener fondos de distintas
fuentes;
• Un sistema para monitorear el programa;
• Estrategias para el desarrollo del personal;
• Grandes esfuerzos en defensa de la mentoría en los sectores públicos y
privados; y
• Relaciones públicas efectivas y esfuerzos de comunicación.

5. Operaciones del programa. Las operaciones eficientes y consistentes día a día son
importantes para el éxito de cualquier programa de mentoría. El nivel de
cumplimiento con sus responsabilidades por parte de las personas involucradas en
su programa puede significar la diferencia entre el caos y la estabilidad, expectativas
confusas y claras, motivación y pasividad. La Sección VI ofrece estrategias probadas
para las siguientes funciones operativas:
• Reclutamiento de mentores, aprendices y otros voluntarios;
• Selección de los mentores y aprendices potenciales;
• Proporcionar orientación y entrenamiento para mentores, aprendices y padres /
acudientes;
• Crear las parejas de mentores y aprendices;
• Reunir mentores y aprendices para actividades y sesiones que coincidan con los
parámetros del programa establecido;
• Apoyo, supervisión y monitoreo de las relaciones de mentoría;
• Reconocimiento a las contribuciones de todos los participantes del programa; y
• Ayudar a los mentores y aprendices a llegar al cierre.

6. Evaluación del programa. El mejoramiento continuo de la calidad es un
sello distintivo de los programas de mentoría efectivos. El nivel de éxito
que se alcance en atender a las personas jóvenes depende de qué tan
exactamente usted evalúe el éxito de su programa e identifique las
áreas que necesitan mejorar. La Sección VII le ayudará a establecer lo
siguiente:
• Un plan para medir los procesos de su programa acertadamente;
• Un proceso para medir si los resultados esperados han ocurrido; y
• Un proceso que repasa los resultados de las evaluaciones y las
disemina a las personas adecuadas.

7. Coaching: herramienta necesaria para desarrollar equipos de alto rendimiento

8. Lectura. El líder puede desarrollar un gran proyecto?
En estos meses hemos tenido la experiencia de impartir formación de Coaching para
los responsables de los Hospitales de Neonatología de Madrid, Barcelona, Valencia,
Sevilla y Oviedo y nos mostraban los médicos su gran preocupación que tenían en
sus departamentos en cuanto al proyecto que llevaban a cabo. Ellos nos
comunicaban que eran grandes técnicos en el mundo de la medicina, sin embargo
tenían problemas en dirigir sus equipos. Además tenían una gran capacidad de
resolución de situaciones complejas y una gran creatividad para salir adelante en
situaciones delicadas cuando está en sus manos la vida de los seres humanos.

9. Hasta ahora habían dirigido sus equipos mediante el proceso de “acierto-
error” y a base de experiencia conseguían sacar en algunos momentos
adelante su objetivo, sin embargo están preocupados por el “síndrome
quemado” de los médicos debido a que aparte de la formación de
medicina junto con el MIR que son cuatro años, si además tenemos que
añadir 10 años de desarrollo profesional, estas personas no se
encuentran reconocidas en lo sucesivo de su buen hacer profesional y
piensan en marcharse de la unidad o incluso de cambiar de país.

10. El eslogan de estos cursos ha sido el siguiente:
¿Qué importancia tiene la gestión del conocimiento?

11. El coach tiene que apoyar al coachee para que sea consciente de
que necesita un equipo para llegar lejos y para ello tendrá que
seleccionar un equipo eficaz, eficiente y efectivo, cuando
hablamos de eficaz nos referimos a alcanzar el objetivo y
cuando hablamos de eficiente hablamos de alcanzar el objetivo
con los recursos necesarios, el término efectivo significa tener
un equipo con una actitud positiva y una buena disposición. Esto
conlleva a un equipo de alto rendimiento.

12. A veces no podemos elegir el equipo y tenemos que trabajar con el equipo que
disponemos, entonces tendremos que tener en cuenta la estrategia de la organización o
el departamento que nos conducirá a alcanzar nuestros objetivos.
Nos referimos a tener clara la visión, misión y propósito que tendremos que transmitir al
equipo y también será necesario conocer los valores que serán como los “cimientos” del
equipo en los cuales nos apoyamos para alcanzar nuestros objetivos.
También sería necesario que conociera el coachee qué competencias tienen sus equipos
y nos referimos tanto a competencias de “aptitudes” y de “actitudes”, después de haber
analizado estas competencias y el déficit de algunas de ellas sería necesario la formación o
capacitación de esas competencias para desarrollar un equipo de alto rendimiento. De ahí
nos viene que el 90% del éxito es debido a equipos altamente preparados en cualquier
organización.

13. El coach también tendrá la responsabilidad de que el coachee tenga objetivos y
retos claros que deberá transmitir a sus equipos y también será necesario hacer
un seguimiento y una evaluación del trabajo y desempeño por cada uno de ellos,
que después corregirá ciertas desviaciones que se produzcan mediante una
comunicación positiva y también mostrando el reconocimiento de aquellos logros
que habrán conseguido conjuntamente. No olvidemos que las personas se
mantienen a partir de cobrar la nómina todos los meses, de sentirse a gusto y
reconocidos en su trabajo.
Para todo esto será necesario posiblemente desarrollar un plan de carreras para
cada integrante de los equipos que les apoyará para superar situaciones
personales y profesionales.

14. ¿Cómo puede motivar un mando a su equipo?
Es importante que el coach apoye al coachee a que observe y tome conciencia de las
necesidades que no están cubiertas por sus equipos para apoyarles a que satisfagan
sus necesidades y que formen parte de un proyecto que son responsables ambas
partes.
¿Qué estrategias tendrá en cuenta el coachee para dirigir a sus equipos?
Es importante la estrategia de la “atención” que mediante la toma de conciencia y un
“auto chequeo” le apoyará a estar abierto a todo cambio y modificación de hábitos
que le hagan más flexible y abierto. Será necesario hacer un chequeo del grupo de
cual es el talento emocional, de si están alineados a la nueva visión, misión y
propósito de la organización o posiblemente a los nuevos valores.
Además será importante tener en cuenta qué disposición tiene cada uno de ellos y
con
que actitud desarrollan su actividad profesional, sin olvidarnos de la edad y el estado
personal de cada uno y qué nivel de motivación y satisfacción tiene cada uno en la
organización.
No debemos olvidar lo importante que es observar el entorno en el cual se están
moviendo todos ellos.

15. “Una buena atención le llevará a hacer más visible la visión”.
Otra estrategia importante es saber si está el equipo alineado con la identificación del
proyecto y si están con una disposición positiva, entre algunos miembros del equipo
encontraremos a personas que estén identificadas y estarán a gusto con el
departamento, a estos se les llama “apóstoles”, sin embargo existirán otras personas
que están identificadas y no están a gusto que se denominan “rehenes”. Con estos
últimos concretamente tendremos que buscar la forma de motivarles y desarrollar sus
necesidades para que se conviertan en apóstoles. También encontraremos otras
personas que están a gusto y no están identificadas con la organización porque no
quieren o porque no se les ha comunicado con claridad la estrategia de la empresa, con
éstas habrá que comunicar con claridad cuales son los valores, visión, misión y
propósito y si deciden no acogerlas de buen grado tendremos que respetar su decisión
y considerarlas como personas mercenarias o interesadas que también son importantes
para una organización.

16. Otra de las estrategias importantes es “ganarse la confianza” y para ello será muy
importante “dar ejemplo”, que entendemos por este término, serían los siguientes
términos:
1. Ser muy exigente con uno mismo, disponiendo de una capacidad de aprendizaje,
cambio y adaptación permanente.
2. Sería importante reconocer y expresar los miedos que se tienen durante la vida
profesional y a su vez superarlos.
3. Tener la capacidad de búsqueda de aquellos miedos para alcanzar los objetivos
.
4. Ser exigente con los equipos de trabajo, si no somos exigentes, se aburren o caen en
la monotonía o en una vida funcionaria que no beneficia a nadie.
5. Apoyar a su equipo a que expresen sus miedos y superarlos
6. Apoyarles con los miedos necesarios para alcanzar los objetivos marcados.
7. Poner un sexto sentido afectivo y de reconocimiento

17. Aparte de dar ejemplo, será importante construir una buena integridad que se
demostraría con una honestidad en cuanto a pensamientos, sentimientos y deseos,
asimismo necesitaremos ser coherentes para cumplir lo que decimos, sin olvidarnos de
la flexibilidad que tendremos que tener en todo momento con cada persona en función
a su proceso.
Otra de las características de la estrategia de la confianza, es estimular mediante el
aprendizaje y el desarrollo del talento de las personas, que es una de las recompensas
más valoradas en el mundo actual.
Los equipos también quieren tener líderes firmes que mantengan el rumbo y que
puedan compartir sus preocupaciones e inquietudes para pedir apoyo a equipos
comprometidos.
Según nos decía Montesquieu, “que para hacer grandes cosas no hace falta ser un
genio, no se ha de estar por encima de los hombres sino entre ellos.”

18. La tercera estrategia es la importancia de la “comunicación”, para esto deberemos tener una
actitud abierta con una escucha activa y una conducta asertiva.
Después de este proceso, el coachee tendrá que ser un arquitecto social que tendrá que estar
apoyado por el coach para crear una nueva visión de la organización que se tendrá que
desarrollar mediante un compromiso e institucionalizar el cambio mediante los distintos estilos
estructura.
Además de ser un arquitecto social tendrá que ser un constructor social, esto se consigue
mediante la comunicación de la visión y compartirla con los equipos de trabajo para alinear a
las personas con la organización. Según Alain, “son las pasiones y no los intereses, los que
mueven el mundo”.

19. La cuarta estrategia del coach que tendrá que cultivar en el coachee es dejar un
legado, esto se construye mediante un proceso de empowerment que es crear
“líder de líderes” para que sigan desarrollando y transformando una organización
de cambio.
Es importante que elija personas que tengan la capacidad de la aventura y el riesgo
y un amor de la pasión a través del cambio para compartir un destino con otras
organizaciones.