RECURSOS HUMANOS

CURSO:ACTIVIDADES II
ALUMNO: FLORES RIVERA
LAURO
LIMA MAYO 2016

1. Desafíos en el manejo de recursos
humanos.
2. Responsabilidad del gerente de
recursos humanos y gerente de
línea.
3. Planeación de recursos humanos.
4. Planeación estratégica.
5. Disponibilidad de recursos
humanos.
6. Excedente y escasez de
trabajadores.
7. Reclutamiento de recursos
humanos.
8. Alternativas al reclutamiento.
9. Fuentes internas y externas.
10. La Selección.
11. Factores que afectan la selección.
12. Desarrollo de recursos humanos.
13. Compensación financiera.
14. Compensación no financiera.
15. Determinantes de la compensación
financiera individual:
La empresa,
El mercado de trabajo: Encuestas
de compensación, costo de vida,
sindicatos, sociedad, la economía,
legislación
El puesto: Análisis del puesto,
valuación del puesto.
Los empleados: Pago por
desempeño, antigüedad, pago
basado en habilidades,
experiencia, influencia política,
suerte.
16. Seguridad e higiene.
17. Relaciones laborales con los
empleados y la empresa.
18. El sindicato y los recursos
humanos.
19. Investigación de recursos
humanos.

Juan Jiménez es un joven gerente de
recursos humanos de una clínica que
opera en la Selva del Perú. La gerencia
general ha decidido ampliar la
prestación de servicios de salud en esta
región, para lo cual es necesario
incrementar personal médico,
enfermeras, técnicas, personal
administrativo y de servicios generales
en un plazo máximo de 3 meses.
López debe asegurarse de que se
contrate y capacite debidamente el
nuevo personal y que se integre lo antes
posible a sus labores. Este es un
problema de personal que López deberá
resolver.

Una importante clínica extranjera ha
decidido abrir un total de 5 sucursales en
Arequipa, Lima, Trujillo, Chiclayo y
Cuzco. Esta clínica colocará un
gerente en cada ciudad quien efectuará
actividades de administración de
personal, cada vez que falte el gerente
de recursos humanos y no haya quien lo
reemplace. Jorge Martínez ocupa la
gerencia de la sucursal de Chiclayo y se
ha preocupado junto con su gerente de
recursos humanos, por contratar a los
mejores candidatos. Es viernes por la
tarde. Repentinamente renuncia el
único médico ginecólogo y dos
enfermeras de un total de cinco. Este es
otro problema de personal que Martínez
deberá solucionar lo antes posible.

Carla Palacios se desempeña como
gerente de recursos humanos de una
prestigiosa clínica particular. Los 30
empleados administrativos y de servicios
generales han solicitado por medio de
sus representantes, un aumento
considerable de sus haberes. Jimena
lleva 4 semanas dialogando con los
trabajadores pero no han llegado a
acuerdos satisfactorios para las partes.
Los trabajadores han determinado la
solución inmediata de sus
requerimientos, para lo cual ha dado
como plazo máximo la medianoche. Por
su parte la clínica, de otorgar las
demandas salariales solicitadas por los
empleados, no podrá competir en el
medio a causa de los altos aumentos
que piden los trabajadores.

Carlos, Jorge y Jimena tienen algunos
desafíos con el personal que labora en
sus respectivas clínicas, debiendo
solucionar como responsables de la
gerencia de recursos humanos los
problemas presentados por sus
empleados. Casos como estos se
presentan a con frecuencia en los
establecimientos de salud, por lo que es
sumamente necesario que internamente
se tenga permanente comunicación con
los empleados para evitar mayores
conflictos, que puedan afectar el logro
de los objetivos institucionales. Para
cada problema existe una solución, se
debe buscar el origen, analizarlo y darle
una solución justa, haciéndole ver al
trabajador las razones de tal decisión.
Son comunes en la administración de
personal, los problemas de tardanzas,
faltas, desacuerdos, traslados, bienestar,
rotaciones, ascensos, premios,
sanciones, permisos, etc.

El Gerente de RRHH coordina
permanentemente con las otras
dependencias del establecimiento de salud,
la administración de los empleados de la
empresa, para alcanzar los objetivos
institucionales.
Según Jane Kay, “El gerente de RRHH
actúa más en calidad de consejero, al
proponer políticas de RRHH para que las
ejecuten los gerentes de línea”
La responsabilidad de la Recursos
Humanos de Salud, es compartida por los
gerentes de RRHH y las Jefaturas.
Miguel Obando es un médico que tiene a
cargo la jefatura de Rayos X.

Sin previo aviso uno de los dos técnicos
que operan dichos equipos, renuncia al
puesto. Inmediatamente llama a
Mirtha Sierralta, gerente de recursos
humanos a fin de coordinar su
reemplazo. Mirtha le envía 5
candidatos preseleccionados con
experiencia en dicho trabajo. Puedes
seleccionar el que mejor llene tus
expectativas, le dice a Miguel.
En este caso tanto Miguel como Mirtha
se preocupan por alcanzar los objetivos
institucionales. Mirtha como gerente de
RRHH identifica a los trabajadores con
el perfil que el puesto requiere, sin
embargo Miguel es quien toma la
decisión final. Su responsabilidad
principal es la de prestar servicios de
rayos X. De esta manera Mirtha ha
prestado el apoyo requerido por uno de
los jefes de línea del establecimiento de
salud.

PLANEACION,
RECLUTAM. Y
SELECC. DE RRHH
DESARROLLO
DERRHH
COMPENSACION
YPRESTACIONES
SEGURIDAD E
HIGIENE
RELACIONES
LABORALES
Y
CON
EMPLEAD
INVESTIGACION
DERRHH
1
2
3
4
5
6

La organismos más competitivos
del mundo hacen de la planeación
de recursos humanos, el camino
más seguro para no fracasar.
Prevén con la debida anticipación,
la calidad y cantidad de personal
necesario para lograr sus
objetivos institucionales.

Consiste en prever empleados con calidad y
en cantidad necesaria que la institución de
salud requiera en un momento y lugar
determinado.
Si una institución tiene programada abrir en el
futuro un establecimiento de salud en otro
punto de la ciudad o fuera de ella, dentro de
su planeación tendrá en cuenta los
requerimientos de personal, de tal manera que
cuando se inaugure dicho establecimiento, se
cuente anticipadamente con los recursos
humanos idóneos para desempeñarse en sus
actividades. Preverá entre otros, un director o
jefe, personal de salud, cajeras, personal
administrativo, de seguridad, limpieza,
choferes, telefonistas, ascensoristas, etc.

PLANEACION ESTRATEGICA
PLANEACION DE RRHH
COMPARACIÓN DE
NECESIDADES Y DISPONIBIL
EXCEDENTE DE TRABAJAD
CONTRATACION RESTRINGIDA,
HORAS REDUCIDAS, CESACION,
REDUCCION TEMPORAL
PREDICCIÓN DE
DISPONIBILIDAD DE RRHH
PRONOSTICO DE
NECESIDADES DE RRHH
ESCASEZ DE TRABAJADORDEMANDA = OFERTA
NO ACCION RECLUTAMIENTO
SELECCION
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
La planeación estratégica, antecede a la planeación de recursos humanos, requiere del
análisis de la situación tanto del ambiente externo (Oportunidades y Amenazas), así como
del medio interno (Fortalezas y Debilidades. La planeación estratégica es el proceso
mediante el cual la gerencia o dirección general determina los propósitos, políticas y
objetivos institucionales...

PLANEACION DE RRHH
COMPARACIÓN DE
PREDICCIÓN DE
PRONOSTICO DE
NECESIDADES DE RRHH
SELECCION
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
Actualmente existe un especial interés por parte de las jefaturas de las diferentes áreas de
la institución de salud, por que se incluya la administración de RRHH en el proceso de
planeación estratégica. Estudios realizados indican que los mejores métodos para
mejorar la calidad y la productividad están relacionados con los RRHH, entre dichos
métodos se contempla: la motivación, cambio en la cultura y la capacitación de los
empleados....
REDUCCION TEMPORAL

100
80
60
40
20
0
MOTIVACION DE
EMPLEADOS
Todas las empresas
Empresas pequeñas
Empresas más grandes
Empresas de servicios
CAMBIO EN LA
CULTURA
CAPACITACIÓN
DE EMPLEADOS
CONTROL DE
PROCESOS
GASTOS POR
EQUIPOS
100
80
60
40
20
0
Porcentaje
de
Ejecutivos
Porcentaje
de
Ejecutivos

Los empleados deben estar motivados adecuadamente; estar preparados para
desenvolverse en los marcos de la cultura corporativa existente y deben contar con una
capacitación apropiada para enfrentar los desafíos de su trabajo. Este hecho revela la
absoluta necesidad de integrar la administración de RRHH en los planes estratégicos
de la institución ....
100
80
60
40
20
0
MOTIVACION DE
EMPLEADOS
CAMBIO EN LA
CULTURA
EDUCACION DE
EMPLEADOS
CONTROL DE
PROCESOS
GASTOS POR
EQUIPOS
100
80
60
40
20
0
Porcentaje
de
Ejecutivos
Porcentaje
de
Ejecutivos

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PLANEACION DE RRHH
COMPARACIÓN DE
PREDICCIÓN DE
PRONOSTICO DE
NECESIDADES DE RRHH
SELECCION
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
La planeación de recursos humanos tiene dos comportamientos: NECESIDADES Y
DISPONIBLIDAD. La proyección de NECESIDADES DE RRHH significa determinar el
tipo y número de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicación. Estas
proyecciones reflejarán diversos factores tales como los planes de producción y los
cambios en la productividad....
REDUCCION TEMPORAL

PLANEACION DE RRHH
COMPARACIÓN DE
PREDICCIÓN DE
PRONOSTICO DE
NECESIDADES DE RRHH
SELECCION
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
Con el fin de hacer las PROYECCIONES DE DISPONIBILIDAD, el gerente de RRHH
observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente) como externas
(mercado laboral). Cuando se han analizado las necesidades y la disponibilidad de
personal, la empresa determinará si tendrá un exceso o una escasez de empleados.
Deben encontrarse formas de reducir el número de empleados si se proyecta un
excedente....
REDUCCION TEMPORAL

PLANEACION DE RRHH
COMPARACIÓN DE
PREDICCIÓN DE
PRONOSTICO DE
NECESIDADES DE RRHH
SELECCION
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
Cuando se tiene EXCEDENTE de empleados se pueden hacer restricciones en la
contratación, reducción de la jornada de trabajo, cesasiones tempranas y reducciones
temporales. Si se anticipa una ESCASEZ, la empresa debe obtener la cantidad y calidad
apropiada de trabajadores fuera de la organización, para lo cual es necesario realizar el
RECLUTAMIENTO y la correspondiente SELECCIÓN.
REDUCCION TEMPORAL

Es la reducción de la fuerza de trabajo al no
reemplazar a los empleados que se van de la
empresa, cuando ésta tiene excedente de
empleados. La contratación de nuevos
empleados se realizará cuando peligre el logro
de los objetivos de la Organización. Si un
establecimiento de salud tiene cuatro técnicos y
se jubila uno de ellos, no puede ser necesario
que se contrate su reemplazo. Pero si perdiera
a todos sus técnicos por razones de haber sido
captados por la competencia, entonces la
empresa tendría que reemplazar a todos o a
algunos de ellos. Si en una clínica médico
quirúrgica, especializada en atenciones
cardiovasculares se cuenta con dos equipos de
de médicos altamente calificados en tal
especialidad, que tienen programados realizar
una intervención diaria de ocho horas cada
equipo y uno de los especialistas renuncia a la
clínica, obviamente sin dicho profesional no va a
ser posible tener éxito en el quirófano, por lo
tanto será necesario buscar su reemplazo.

Cuando el establecimiento de salud sufre una
disminución en sus servicios, se tendrán menos
horas trabajo, esta situación amerita que se
reduzca las horas de la jornada de trabajo
asignadas al personal. Este método de
reducción es aplicable a los trabajadores que
tienen contratados por horas, los nombrados
tienen un régimen laboral de acuerdo a ley de 6
horas diarias a quienes no es posible aplicar
este método.
Si un establecimiento de salud tiene convenios
de prestación de servicios con otras
instituciones, para lo cual cuenta con un total de
100 empleados, al sufrir una rescisión de
contrato con una de estas instituciones,
entonces va a tener que reducir las horas de
trabajo de su personal.

La cesación temprana es otro método para
reducir el número de empleados de una
institución de salud. Algunos trabajadores
estarán dispuestos a cesar en su puesto
laboral, pero otros se mostrarán renuentes a
dejar su trabajo, para lo cual es necesario
otorgarle beneficios especiales. En los
noventas el gobierno peruano ante una
recargada masa laboral existente en el sector
público, puso en ejecución un programa de
cesación temprana a fin de reducir la cantidad
de empleados que trabajaban en los
Organismos Estatales, para lo cual otorgó
“incentivos” consistente en aumentar sus
años de servicios y recibir sus
correspondientes beneficios.

La sucursal de un establecimiento de
salud tiene 10 empleados que brindan
servicios a una empresa minera
nacional. Por razones de cambio de
nuevas políticas de la gerencia de dicha
empresa, se rescinde el contrato de
prestación de servicios. El
establecimiento de salud se ve obligado
a reducir temporalmente a sus
trabajadores mientras encuentre otro
cliente o empresa que necesite sus
servicios. La reducción temporal no es
lo mismo que un despido, pero tiene el
mismo efecto laboral, ya que el
trabajador no tiene empleo, sin embargo
el empleado tiene la oportunidad de
volver a ser contratado por el
establecimiento de salud.

Es una proyección de la demanda de la
prestación de servicios de un
establecimiento de salud., generalmente
cinco años o más en el futuro. Como lo
muestra la figura, la tendencia hipotética de
largo plazo es de mayor prestación de
servicios que se espera vayan aumentando
progresivamente. Un establecimiento de
salud no puede ser capaz de llenar
rápidamente las vacantes que se necesitan
para apoyar tales niveles de prestación de
servicios si se requiere una capacitación
considerable. Algunos empleados pueden
necesitar una capacitación y desarrollo
extensos antes de ser capaces de asumir
nuevas o mayores responsabilidades. Por
tanto, una estimación adecuada de las
tendencias de largo plazo es esencial para el
éxito de la Organización.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
PLANEACIÓN DE LOS RRHH
Prestación
de servicios
Tiempo en años
Tendencia de largo plazo

Son movimientos razonablemente
predecibles sobre la tendencia que tendrá
lugar en un período de más de un año. Las
variaciones cíclicas pueden tener su orígen
en las elecciones, presencia de fenómenos
naturales, eventos deportivos, académicos,
gubernamentales, internacionales, etc. Es
importante prever los recursos humanos,
anticipándose a la variación cíclica porque
de no hacerlo puede ocasionar graves
problemas de atención de salud. Puede
requerirse gente extra para satisfacer una
alta demanda, aún cuando se haya
pronosticado una demanda estable en el
largo plazo. En sentido inverso, aunque el
pronóstico de largo plazo pueda ser
ascendente, condiciones como una recesión
en el corto plazo pueden exigir una
reducción temporal en la fuerza de trabajo.
Tiempo en años
Variaciones cíclicas
Prestación
de servicios

Son cambios razonablemente predecibles que
tienen lugar durante el período de un año. Las
variaciones estacionales siguen a las
variaciones cíclicas. Estas variaciones tienen
lugar en un período de doce meses y son la
preocupación inmediata más importante de
muchos establecimientos de salud. En el
verano se va a prever personal especialista en
atender enfermedades de la piel, enfermedades
diarreicas, etc. En invierno se necesitará
personal especialista en atender enfermedades
propias de la estación, etc.
Las VARIACIONES ALEATORIAS son cambios
que no siguen un patrón determinado. Ni
siquiera las técnicas de proyección más
avanzadas pueden anticipar tales cambios. En
consecuencia la gerencia debe anticipar y
planear los RRHH considerando las tendencias
de largo plazo, las variaciones cíclicas y las
variaciones estacionales y estar lista para
enfrentar las variaciones aleatorias, como en
caso de un desastre natural.
Tiempo en años
Variaciones estacionales
Prestación
de servicios

La Proyección con Base Cero utiliza el nivel
actual de empleo de la institución como
punto de partida para determinar las futuras
necesidades de personal. El que hace la
planeación “analiza” si el establecimiento de
salud requiere nuevo personal, contar con
nuevos puestos de trabajo o si es necesario
reemplazar a un empleado que se ha
jubilado, ha sido despedido o se retira de la
empresa.
Un establecimiento de salud con un total de
300 empleados que tiene convenios con 10
empresas, recibe una propuesta de 5
nuevos convenios, tendrá que contar con
más personal para cubrir las nuevas plazas.
En la Proyección con Base Cero no se
toma en cuenta los 300 empleados que
tiene actualmente.

Este enfoque se basa en que el
responsable o jefe de cada área es
el que conoce mejor los
requerimientos de empleo. Cada
nivel de la empresa a partir del más
bajo, prevé sus necesidades de
personal, haciéndola conocer a sus
inmediatos superiores, hasta llegar
al gerente de recursos humanos.

Consiste en utilizar los anteriores
niveles de empleo para predecir los
requerimientos futuros. Las Variables
Predictoras son aquellos factores que
se sabe que han tenido algun efecto en
los niveles de empleo. Uno de los
predictores más útiles de los niveles de
empleo es el volumen de atenciones a
pacientes. En el gráfico podemos
observar que a medida que se elevan
las atenciones, también lo hace el
números de empleados. Con este
método, los gerentes pueden
“aproximarse” al número de empleados
que se requieren en diferentes niveles
de demanda.
Número de
Empleados
Atención de
pacientes

Un modelo de simulación es un intento de
representación de una situación del mundo
real mediante la lógica matemática con el
fin de predecir lo que sucederá. La
simulación ayuda al gerente de RRHH a
prever personal, sin tener que tomar una
decisión que tenga consecuencias en el
mundo real. En la administración de RRHH
se podría desarrollar un modelo de
simulación que represente las
interrelaciones que se dan entre los niveles
de empleo y muchas otras variables. El
gerente podría preguntar: ¿Qué
sucedería si pusiéramos 10% del personal
administrativo a trabajar tiempo extra? -
¿Qué pasaría si se contara con dos turnos?,
¿o tres?

Un pronóstico de Necesidades de RRHH es
una estimación del número y la clase de
empleados que la institución necesitará en el
futuro con el fin de alcanzar sus objetivos.
Para realizar dicha proyección primero se
debe pronosticar la demanda de los servicios
de salud por ofrecer. Este dato sirve para
hacer el cálculo de personal. Una clínica u
hospital que tiene 10 ginecólogos, brinda un
promedio de 240 atenciones por mes podría
necesitar 1,200 horas de trabajo a razón de
1 hora – promedio por paciente . Si en el
futuro va a brindar un total de 350 atenciones
por mes, entonces necesitará 1,750 horas de
trabajo, por lo tanto tendría una necesidad
incrementar su staff con 5 ginecólogos.

Mediante la Proyección de Disponibilidad de
RRHH determinamos si el establecimiento
de salud será capaz de asegurar que exista
personal con las cualidades necesarias y de
cuales serán las fuentes que los provean.
Una clínica estaba preparándose para
ofrecer sus servicios en una nueva sucursal
ubicada en una zona cálida. Los analistas
ya habían determinado que existía una gran
demanda de servicios de salud en dicha
zona. El financiamiento estaba disponible.
Pero la atención de los servicios de salud no
comenzó hasta después de varias semanas.
La gerencia había cometido un error crucial:
había estudiado la demanda de los RRHH
pero no la “Oferta” respectiva. No había
suficiente personal paramédico calificado en
el mercado de trabajo local para operar la
nueva sucursal. Los empleados tuvieron
que recibir una amplia capacitación antes de
poder ocupar las plazas recién creadas.
PROYECCION DE LA
DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS HUMANOS
FUENTES DE
SUMINISTRO
FUENTES
INTERNAS
FUENTES
EXTERNAS
INVENTARIOS
GERENCIALES
PLANEACION DE
LA SUCESIÓN
INVENTARIOS DE
HABILIDADES

Muchos de los empleados que se
necesitarán para cubrir futuras vacantes,
pueden ya estar trabajando dentro de la
institución. Si ésta es pequeña fácilmente
podremos conocer a los empleados con el
perfil necesario para ocupar un determinado
puesto. Sin embargo cuando se trata de
una Organización que cuenta con cientos de
empleados, designar un trajdor para ocupar
una vacante determinada, se hace un tanto
difícil. En este caso es necesario acudir a
los “Inventarios de Gerentes” como a los
“Inventarios de Habilidades”.
PROYECCION DE LA
DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS HUMANOS
FUENTES DE
SUMINISTRO
FUENTES
INTERNAS
FUENTES
EXTERNAS
INVENTARIOS
GERENCIALES
PLANEACION DE
LA SUCESIÓN
INVENTARIOS DE
HABILIDADES

Las empresas consideran que el talento
gerencial es sumamente necesario para obtener
éxito en las actividades propias de su quehacer
organizacional, por tal razón centralizan
información detallada de cada uno de sus
profesionales, mediante un INVENTARIO
GERENCIAL que es utilizado para identificar
individuos que tienen el potencial para moverse a
puestos más altos, incluye datos tales como:
Historia y experiencia de trabajo
Antecedentes educativos
Evaluación de fuerzas y habilidades
Necesidades de desarrollo
Desempeño actual del puesto
Area de especialización
Preferencias del puesto
Preferencias geográficas
Metas y aspiraciones de carrera
Historial personal, inclusive perfil psicológico
PROYECCION DE LA
DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS HUMANOS
FUENTES DE
SUMINISTRO
FUENTES
INTERNAS
FUENTES
EXTERNAS
INVENTARIOS
GERENCIALES
PLANEACION DE
LA SUCESIÓN
INVENTARIOS DE
HABILIDADES

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