Carrera del Defensor Público Área Funcional  Ciclo III Formación y Desarrollo de Liderazgo:  El Líder Suprema Área Formaci...
PROGRAMA DE DESARROLLO LIDERAZGO SUPREMA
MIS EXPECTATIVAS MIS METAS
OBJETIVO DE LIDERAZGO SUPREMA Desarrollar las Competencias de Liderazgo en las personas que ocupan los Niveles de Direcció...
MODELO DE COMPETENCIAS SUPREMA <ul><li>INSTITUCIONALES </li></ul><ul><ul><li>CONOCIMIENTO DE LA INSTITUCIÓN. </li></ul></u...
ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
“ Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el p...
 
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL <ul><li>Valores  </li></ul><ul><li>Ritos y Ceremonias </li></ul><ul><li>Historias...
LA FAUNA ANALISIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO MODELO DE LIDERAZGO SUPREMA ANÁLISIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO ELIJO EJERCER?
MODELO DEL LÍDER DE EQUIPO SUPREMA
ÁMBITOS DEL LIDERAZGO SUPREMA        
¿CÓMO ME VE LA ORGANIZACIÓN?
EL LIDERAZGO SUPREMA IMPLICA <ul><li>VISIÓN   </li></ul><ul><li>INICIATIVA PERSONAL </li></ul><ul><li>EL COMPROMISO </li><...
EL LÍDER SUPREMA GENERA UNA VISIÓN CLARA DE LA ORGAGNIZACIÓN O EL EQUIPO
VISIÓN DEL LIDERAZGO SUPREMA
GEOGRAFÍA DE LA CONFIANZA EN EL LÍDER
COMPONENTES DE LA CONFIANZA EN LÍDER <ul><li>BAJA CONFIANZA PERSONAL: </li></ul><ul><li>INDIVIDUO PELIGROSO </li></ul><ul>...
¿CÓMO SE CONFORMA LA CONFIANZA EN EL LÍDER? CARÁCTER <ul><li>Lo que el líder ES. Los rasgos de la persona interior del líd...
INTENCIONES CAPACIDADES RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS ÁRBOL DE LA CREDIBILIDAD PERSONAL INTEGRIDAD
LIDERAZGO SUPREMA Y DESARROLLO DEL EQUIPO
LAS SIETE TAREAS DEL LÍDER SUPREMA
MODEO DE LA PERSONA INTEGRAL
LOS DONES HUMANOS EN EL EQUIPO Rol en la Vida Don humano Se manifiesta a través de: Se percibe a través de: Se materializa...
LA PERSONA INTEGRAL
Modelo de Efectividad Personal. Continuo de Madurez Independencia Interdependencia Dependencia Paradigma del TÚ, otros Par...
EL LÍDER DEBE ASEGURAR QUE EL EQUIPO FORMULE DOS TIPOS DE METAS BASE
CONSID ERE LAS NECESIDADES DE LOS OTROS PPT 9-6 <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Temores </li></ul><ul><li>Motivaciones...
Paso  3:  Ada ptar Paso  2:  Entender Paso   1 :  Reco nocer Desarrolle interacciones productivas adapt á ndo se   tanto  ...
LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR Valoración de otros y aprovecha miento  al máximo de las diferencias  en  nuestras vidas. ...
Verbal/Lingüística Lógica/Matemática Músico/Rítmica Visual/Espacial Física/Cenestésica Interpersonal Intrapersonal Natural...
Será posible que: 1  +  1 =  1½ Arreglos 1+1 = 17 ó 189 Sinergia Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros
Tolerar Aceptar Valorar Celebrar La Diversidad ESCALERA DE LA SINERGIA
TRIÁNGULO DEL FACULTAMIENTO
V ariabilidad y variedad de las funciones : el grado en que el trabajo requiere que la persona haga cosas distintas, y uti...
LAS PREMISAS DEL FACULTAMIENTO
Sin tabla de puntuación no hay juego. E = mc 2 E = entusiasmo, M= misión cumplida,  C = circulante,  C = congratulaciones
MOTÍVALO CUENTA CON ÉL INVOLÚCRALO DELÉGALE SÁCALO ES UN PROBLEMA ENSÉÑALO QUIERE PUEDE NO SÍ SÍ PROPENSIÓN PARA EL CAMBIO
TIEMPO DE ADAPTACIÓN Adaptador medio 60% Innovador 2% Adaptador Temprano 10% Adaptador  Tardío 20% Rezagado 8%
ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL
EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA ES CONVERTIR LA TEORÍA EN DESEMPEÑO. SU FINALIDAD ES POSIBILITAR QUE UNA ORGANIZACIÓN ALCANCE SU...
VISIÓN MISIÓN CULTURA  Valores, Historia, Ideología, Normas ENFOQUE ESTRATEGICO Objetivos, Competencias Core, Estrategia, ...
FODA DE LA ORGANIZACIÓN
MATRIZ FODA Y ESTRATEGIA
ANÁLISIS FODA ANÁLISIS DEL ENTORNO <ul><li>DEMANDA DE LOS SERVICIOS </li></ul><ul><ul><li>USUARIOS DIRECTOS </li></ul></ul...
DEFINICIÓN DE INDICADORES DE IMPACTO <ul><li>TIPOS DE INDICADORES : </li></ul><ul><ul><li>INDICADORES ESTRATÉGICOS : relac...
<ul><li>Detecta  señales en el ambiente. </li></ul><ul><li>Es entusiasta respecto al futuro. </li></ul><ul><li>Simplifica ...
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EFICACES
 
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    1. 1. Carrera del Defensor Público Área Funcional Ciclo III Formación y Desarrollo de Liderazgo: El Líder Suprema Área Formación Integral
    2. 2. PROGRAMA DE DESARROLLO LIDERAZGO SUPREMA
    3. 3. MIS EXPECTATIVAS MIS METAS
    4. 4. OBJETIVO DE LIDERAZGO SUPREMA Desarrollar las Competencias de Liderazgo en las personas que ocupan los Niveles de Dirección y Supervisión de las Áreas Administrativas del Poder Judicial, con la finalidad de elevar la efectividad organizacional y potenciar el logro de los objetivos propuestos en el Plan Estratégico y en la planificación del desempeño, tanto propia como de sus colaboradores, alcanzando así los resultados de la Unidad Organizacional y contribuyendo al los resultados de la Institución en su conjunto.
    5. 5. MODELO DE COMPETENCIAS SUPREMA <ul><li>INSTITUCIONALES </li></ul><ul><ul><li>CONOCIMIENTO DE LA INSTITUCIÓN. </li></ul></ul><ul><ul><li>ORIENTACIÓN AL SERVICIO. </li></ul></ul><ul><ul><li>MIEMBRO EQUIPO Y COOPERACIÓN. </li></ul></ul><ul><ul><li>COMUNICACIÓN EFECTIVA. </li></ul></ul><ul><li>NIVEL DE GERENCIA </li></ul><ul><ul><li>DESARROLLO DE PERSONAS. </li></ul></ul><ul><ul><li>LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS. </li></ul></ul><ul><ul><li>ORIENTACIÓN A RESULTADOS. </li></ul></ul><ul><ul><li>PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES. </li></ul></ul><ul><li>NIVEL SUPERVISIÓN NO GERENCIAL Y PROFESIONALES </li></ul><ul><ul><li>TRABAJA CON CALIDAD </li></ul></ul><ul><ul><li>ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN. </li></ul></ul><ul><ul><li>ORIENTACIÓN A RESULTADOS. </li></ul></ul><ul><li>ESPECÍFICAS: </li></ul><ul><ul><li>GESTIÓN DE CONFLICTOS. </li></ul></ul><ul><ul><li>NEGOCIACIÓN. </li></ul></ul>
    6. 6. ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
    7. 7. “ Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
    8. 9. COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL <ul><li>Valores </li></ul><ul><li>Ritos y Ceremonias </li></ul><ul><li>Historias y Mitos </li></ul><ul><li>Tabúes </li></ul><ul><li>Héroes </li></ul><ul><li>Normas </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Sistemas de información </li></ul><ul><li>Relaciones de poder </li></ul><ul><li>Manera de tomar las decisiones </li></ul><ul><li>Forma de planear </li></ul><ul><li>Forma de organización </li></ul><ul><li>Recompensas </li></ul><ul><li>Reglas no escritas </li></ul>
    9. 10. LA FAUNA ANALISIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO MODELO DE LIDERAZGO SUPREMA ANÁLISIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
    10. 11. ¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO ELIJO EJERCER?
    11. 12. MODELO DEL LÍDER DE EQUIPO SUPREMA
    12. 13. ÁMBITOS DEL LIDERAZGO SUPREMA        
    13. 14. ¿CÓMO ME VE LA ORGANIZACIÓN?
    14. 15. EL LIDERAZGO SUPREMA IMPLICA <ul><li>VISIÓN </li></ul><ul><li>INICIATIVA PERSONAL </li></ul><ul><li>EL COMPROMISO </li></ul><ul><li>LA CONFIANZA </li></ul><ul><li>ESPÍRITU DE SERVICIO </li></ul><ul><li>ACEPTAR EL DESAFÍO </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS REALISTAS </li></ul><ul><li>SOLIDARIDAD </li></ul>
    15. 16. EL LÍDER SUPREMA GENERA UNA VISIÓN CLARA DE LA ORGAGNIZACIÓN O EL EQUIPO
    16. 17. VISIÓN DEL LIDERAZGO SUPREMA
    17. 18. GEOGRAFÍA DE LA CONFIANZA EN EL LÍDER
    18. 19. COMPONENTES DE LA CONFIANZA EN LÍDER <ul><li>BAJA CONFIANZA PERSONAL: </li></ul><ul><li>INDIVIDUO PELIGROSO </li></ul><ul><li>Persona no integra </li></ul><ul><li>Motivaciones ocultas </li></ul><ul><li>Intenciones ocultas </li></ul><ul><li>Persona competente </li></ul><ul><li>en la tarea. </li></ul><ul><li>ALTA CONFIANZA PERSNAL </li></ul><ul><li>Persona integra </li></ul><ul><li>Motivaciones claras </li></ul><ul><li>Intenciones claras </li></ul><ul><li>Persona competente en la tarea </li></ul><ul><li>CONFIANZA PERSONAL NULA </li></ul><ul><li>Persona no integra </li></ul><ul><li>Motivaciones ocultas </li></ul><ul><li>Intenciones ocultas </li></ul><ul><li>Persona no competente </li></ul><ul><li>en la tarea. </li></ul><ul><li>CONFIANZA CONDICIONADA </li></ul><ul><li>A LA TAREA </li></ul><ul><li>Persona integra </li></ul><ul><li>Motivaciones claras </li></ul><ul><li>Intenciones claras </li></ul><ul><li>Persona no competente </li></ul><ul><li>en la tarea </li></ul>CARÁCTER BAJO ALTO COMPETENCIA ALTA BAJA
    19. 20. ¿CÓMO SE CONFORMA LA CONFIANZA EN EL LÍDER? CARÁCTER <ul><li>Lo que el líder ES. Los rasgos de la persona interior del líder. Se manifiesta por medio de: </li></ul><ul><li>La integridad, </li></ul><ul><li>La madurez, </li></ul><ul><li>Las motivaciones, </li></ul><ul><li>Las intenciones, </li></ul><ul><li>La ética, </li></ul><ul><li>Una mentalidad de abundancia. </li></ul><ul><li>Conlleva a actuar basado en principios y valores claros. </li></ul>COMPETENCIA <ul><li>Lo que líder ES CAPAZ de hacer y los resultados que es capaz de generar. Se manifiesta en: </li></ul><ul><li>Capacidades, </li></ul><ul><li>Habilidades, </li></ul><ul><li>Conocimientos, </li></ul><ul><li>Resultados, </li></ul><ul><li>Trayectoria. </li></ul>
    20. 21. INTENCIONES CAPACIDADES RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS ÁRBOL DE LA CREDIBILIDAD PERSONAL INTEGRIDAD
    21. 22. LIDERAZGO SUPREMA Y DESARROLLO DEL EQUIPO
    22. 23. LAS SIETE TAREAS DEL LÍDER SUPREMA
    23. 24. MODEO DE LA PERSONA INTEGRAL
    24. 25. LOS DONES HUMANOS EN EL EQUIPO Rol en la Vida Don humano Se manifiesta a través de: Se percibe a través de: Se materializa Vivir Cuerpo Las necesidades de cada miembro Lo que reciben a cambio de lo que hacen La satisfacción – el bienestar de cada uno Aprender Mente Los talentos Facultamiento Aplica sus talentos para dar resultados Amar Corazón La pasión El trato – Clima en el equipo Su trabajo vale la pena Dejar un legado Espíritu La conciencia La confianza que genera el líder entre él y los miembros y entre los miembros. Comunicación franca, no hay temor al conflicto.
    25. 26. LA PERSONA INTEGRAL
    26. 27. Modelo de Efectividad Personal. Continuo de Madurez Independencia Interdependencia Dependencia Paradigma del TÚ, otros Paradigma de YO Paradigma del NOSOTROS Efectividad personal e interpersonal Temor Enojo Crecimiento Personal Crecimiento Social Inteligencia Relacional Inteligencia Emocional
    27. 28. EL LÍDER DEBE ASEGURAR QUE EL EQUIPO FORMULE DOS TIPOS DE METAS BASE
    28. 29. CONSID ERE LAS NECESIDADES DE LOS OTROS PPT 9-6 <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Temores </li></ul><ul><li>Motivaciones </li></ul><ul><li>Formas de ver el mundo </li></ul><ul><li>Talentos </li></ul><ul><li>Habilidades </li></ul><ul><li>Historias </li></ul><ul><li>Experiencias </li></ul>
    29. 30. Paso 3: Ada ptar Paso 2: Entender Paso 1 : Reco nocer Desarrolle interacciones productivas adapt á ndo se tanto como sea necesario.
    30. 31. LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR Valoración de otros y aprovecha miento al máximo de las diferencias en nuestras vidas. Valorando J uzgando Entendiendo Res petando Apreciando
    31. 32. Verbal/Lingüística Lógica/Matemática Músico/Rítmica Visual/Espacial Física/Cenestésica Interpersonal Intrapersonal Naturalista LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS TRADICIONALES
    32. 33. Será posible que: 1 + 1 = 1½ Arreglos 1+1 = 17 ó 189 Sinergia Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros
    33. 34. Tolerar Aceptar Valorar Celebrar La Diversidad ESCALERA DE LA SINERGIA
    34. 35. TRIÁNGULO DEL FACULTAMIENTO
    35. 36. V ariabilidad y variedad de las funciones : el grado en que el trabajo requiere que la persona haga cosas distintas, y utilice diversas cualidades, habilidades y talentos. VISAR EL EQUIPO R etroalimentación : grado en que el trabajo ofrece a la persona una información directa y clara de su rendimiento y sus resultados . I dentidad de la tarea : el grado en que una persona puede hacer el trabajo de principio a fin con un resultado visible y conocido. S ignificación o relevancia de tarea : el grado en que el trabajo tiene un impacto significativo sobre los demás, tanto dentro como fuera de la organización. A utonomía : el grado de libertad, independencia y discreción que la persona ha de tener en aspectos tales como la programación del trabajo, la toma de decisiones o la decisión de cómo realizar el trabajo.
    36. 37. LAS PREMISAS DEL FACULTAMIENTO
    37. 38. Sin tabla de puntuación no hay juego. E = mc 2 E = entusiasmo, M= misión cumplida, C = circulante, C = congratulaciones
    38. 39. MOTÍVALO CUENTA CON ÉL INVOLÚCRALO DELÉGALE SÁCALO ES UN PROBLEMA ENSÉÑALO QUIERE PUEDE NO SÍ SÍ PROPENSIÓN PARA EL CAMBIO
    39. 40. TIEMPO DE ADAPTACIÓN Adaptador medio 60% Innovador 2% Adaptador Temprano 10% Adaptador Tardío 20% Rezagado 8%
    40. 41. ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
    41. 42. ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL
    42. 43. EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA ES CONVERTIR LA TEORÍA EN DESEMPEÑO. SU FINALIDAD ES POSIBILITAR QUE UNA ORGANIZACIÓN ALCANCE SUS RESULTADOS DESEADOS EN UN AMBIENTE IMPREDECIBLE... PUESTO QUE LA ESTRATEGIA PERMITE QUE UNA ORGANIZACIÓN SEA DELIBERADAMENTE OPORTUNISTA. Peter Drucker
    43. 44. VISIÓN MISIÓN CULTURA Valores, Historia, Ideología, Normas ENFOQUE ESTRATEGICO Objetivos, Competencias Core, Estrategia, Factores Clave de Éxito, Criterios de Desempeño ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Diseño Organizacional, Funciones, Relaciones entre Unidades, Diseño de Cargos, Definición de Roles REALIDADES DEL ENTORNO REALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN <ul><li>Competencia y Otras </li></ul><ul><li>organizaciones </li></ul><ul><li>Economía local y global </li></ul><ul><li>Clima social y político </li></ul><ul><li>Recursos Naturales </li></ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul><ul><li>Infraestructura </li></ul><ul><li>Características de usuarios </li></ul><ul><li>Relaciones ínter </li></ul><ul><li>organizacionales </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul><ul><li>Regulaciones </li></ul><ul><li>Demografía y Educación </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Proveedores </li></ul><ul><li>Imagen eterna </li></ul><ul><li>Tamaño, complejidad, </li></ul><ul><li>Naturaleza </li></ul><ul><li>Industria/negocio </li></ul><ul><li>Ubicación Geográfica </li></ul><ul><li>Cobertura del mercado </li></ul><ul><li>Requerimientos críticos de </li></ul><ul><li>Capital Humano </li></ul><ul><li>Capacidad de aprender </li></ul><ul><li>Imagen interna </li></ul><ul><li>Clima organizacional. </li></ul><ul><li>Cultura organizacional </li></ul><ul><li>Recursos disponibles: </li></ul><ul><li>Capital – Financiero, </li></ul><ul><li>Tecnología, </li></ul><ul><li>Capital Humano </li></ul><ul><li>Capital Intelectual, </li></ul><ul><li>Infraestructura </li></ul>REQUERIMIENTOS DE RECURSOS Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de desarrollar estrategias apropiadas para adecuarse al medio ambiente, y luego establecer estructuras y procesos internos para aplicar las estrategias.
    44. 45. FODA DE LA ORGANIZACIÓN
    45. 46. MATRIZ FODA Y ESTRATEGIA
    46. 47. ANÁLISIS FODA ANÁLISIS DEL ENTORNO <ul><li>DEMANDA DE LOS SERVICIOS </li></ul><ul><ul><li>USUARIOS DIRECTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>USUARIOS INDIRECTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>CALIDAD DE LOS SERVICIOS </li></ul></ul><ul><ul><li>COBERTURA DE LOS SERVICIOS </li></ul></ul><ul><li>DISPONIBLIDAD DE CAPITAL HUMANO. </li></ul><ul><li>RECURSOS DEL ENTORNO: </li></ul><ul><ul><li>INFRAESTRUCTURA Y FACILIDADES </li></ul></ul><ul><ul><li>TECNOLOGÍA Y EQUIPOS </li></ul></ul><ul><ul><li>KNOW HOW </li></ul></ul><ul><li>DISPONIBILIDAD Y FIABILIDAD DE LOS SUPLIDORES </li></ul><ul><li>LAS VARIABLES QUE INCIDEN: </li></ul><ul><ul><li>ESTADO DE LA ECONOMÍA </li></ul></ul><ul><ul><li>SITUACIÓN SOCIAL </li></ul></ul><ul><ul><li>DEMOGRAFÍA </li></ul></ul><ul><ul><li>GEOGRAFÍA </li></ul></ul>ANÁLISIS INTERNO DE INSTITUCIÓN <ul><li>CLARIDAD DE LA VISIÓN: VISIÓN, MISIÓN, VALORES. </li></ul><ul><li>CLARIDAD DE LOS OBJETIVOS DE TRABAJO </li></ul><ul><li>CLARIDAD DE LOS SERVICIOS </li></ul><ul><li>COMPONENTES DE LA CULTURA Y APOYO QUE BRINDA. </li></ul><ul><li>CALIDAD DE LA ESTRCUTURA </li></ul><ul><ul><li>FLEXIBILIDAD DE LOS PROCESOS Y NIVEL DE BUROCRACIA. </li></ul></ul><ul><ul><li>AGILIDAD, OPORTUNIDAD Y CALIDAD DE LA INFORMACIÓN. </li></ul></ul><ul><ul><li>INTEGRACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. </li></ul></ul><ul><li>CAPITAL HUMANO </li></ul><ul><ul><li>CAPACIDAD DE LOS NIVELES DE LIDERAZGO </li></ul></ul><ul><ul><li>NIVELES DE COMPETENCIAS </li></ul></ul><ul><ul><li>ADECUABILIDAD A LA FUNCIÓN. </li></ul></ul><ul><ul><li>CLIMA ORGANIZACIONAL </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>NIVEL DE INVOLUCRAMIENTO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CALIDAD DE LAS RELACIONES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>NIVEL DE FACULTAMIENTO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CALIDAD DE LAS RECOMPENSAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CALIDAD DEL AMBIENTE DE TRABAJO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ATRACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN </li></ul></ul></ul><ul><li>INFRAESTRUCTURA DE LAS ÁREAS DE SERVICIO: </li></ul><ul><ul><li>EQUIPOS </li></ul></ul><ul><ul><li>HERRAMIENTAS </li></ul></ul><ul><ul><li>ACCESIBILIDAD PARA LOS USUARIOS </li></ul></ul><ul><li>TECNOLOGÍA </li></ul>
    47. 48. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE IMPACTO <ul><li>TIPOS DE INDICADORES : </li></ul><ul><ul><li>INDICADORES ESTRATÉGICOS : relacionados a los factores que definen la contribución estratégica. </li></ul></ul><ul><ul><li>INDICADORES DE FUNCIÓN : relacionados al quehacer cotidiano. </li></ul></ul><ul><ul><li>INDICADORES OPERATIVOS : relacionados a los resultados operativos que obtienen los empleados: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>DE OPERACIÓN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>FINACIEROS </li></ul></ul></ul><ul><li>NIVELES DE MEDICIÓN DE IMPACTO : </li></ul><ul><ul><li>SIMPLES </li></ul></ul><ul><ul><li>INDICADORES CONCATENADOS </li></ul></ul><ul><li>TIPO DE MEDICIONES : </li></ul><ul><ul><li>CUANTITATIVAS </li></ul></ul><ul><ul><li>CUALITATIVAS </li></ul></ul><ul><ul><li>PUNTUALES: PERIÓDICOS Y PARA UNA OCASIÓN. </li></ul></ul><ul><ul><li>RECURRENTES </li></ul></ul>
    48. 49. <ul><li>Detecta señales en el ambiente. </li></ul><ul><li>Es entusiasta respecto al futuro. </li></ul><ul><li>Simplifica la complejidad para llegar a la esencia de la situación . </li></ul><ul><li>Define parámetros claros. </li></ul><ul><li>Ofrece un contexto y establece un idioma común </li></ul><ul><li>Identifica los involucrados clave. </li></ul><ul><li>Interactúa con los actores clave y los involucra de forma entusiasta. </li></ul><ul><li>Explora las mejores ideas de todos los actores. </li></ul><ul><li>Toma una decisión clara de Sí o No. </li></ul><ul><li>Explica la decisión a fondo. </li></ul><ul><li>Sigue participando durante la ejecución. </li></ul><ul><li>Apoya a otros que se involucren. </li></ul><ul><li>Fija hitos claros. </li></ul><ul><li>Solicita feedback permanentemente. </li></ul><ul><li>Escucha el feedback. </li></ul><ul><li>Hace ajustes. </li></ul>Percibir e identificar Enmarcar y nombrar Movilizar y alinear Decidir Hacer que ocurra Aprende y ajusta FASE DE PREPARACIÓN FASE DE DECISIóN FASE DE EJECUCIÓN Corrección Corrección Corrección
    49. 50. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EFICACES

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