4 errores que llevan al fracaso programas de liderazgo en las empresas. 1. Fallar en el contexto 2. No ligar los programas de liderazgo la realidad laboral 3. Subestimar la importancia de trabajar el autoconocimiento y mentalidad de los líderes 4. Fallar en medir los resultados

1. 4 errores que llevan al fracaso programas de liderazgo en las
empresas.
1. Fallar en el contexto
2. No ligar los programas de liderazgo la realidad laboral
3. Subestimar la importancia de trabajar el autoconocimiento
y mentalidad de los líderes
4. Fallar en medir los resultados
Se han llevado a cabo cientos de estudios sobre programas e iniciativas de
desarrollo de liderazgo, evaluando las que tienen éxito contra las que fallan
identificando los cuatro errores más comunes.
1. Fallar en el contexto
El contexto es un componente crítico del liderazgo. Un líder brillante en
ciertas circunstancias, no necesariamente se desempeñará bien en otras.
Para entender mejor esto, estudiamos varios casos. Uno que demuestra
rotundamente esta falla es el siguiente: Un CEO de una empresa europea de
servicios, con un mercado de rápido crecimiento, tenía una trayectoria muy
exitosa dirigiendo el negocio. Pero al enfrentarse a tiempos de crisis, falló
para imponer disciplina financiera y dirección clara a las unidades de
negocio. Su estrategia en ese contexto, fue la de continuar motivando la
innovación y la creatividad de los líderes, pues esta era la ventaja del negocio
cuando él asumió el cargo. ¿Cuál fue el resultado? Fue finalmente
reemplazado por su bajo desempeño.
Demasiadas iniciativas de entrenamiento y capacitación se diseñan en forma
estandarizada, con la idea de que se puede aplicar la misma receta en todos
los casos, y que se requiere el mismo estilo de liderazgo y set de habilidades,
sin importar la estrategia del negocio, su circunstancia y cultura de trabajo.
En las primeras etapas de planeación de programas de liderazgo, las
compañías deben hacerse la siguiente simple pregunta: Exactamente, ¿Para
qué es este programa? Si la respuesta es “para soportar la estrategia de
crecimiento del grupo”, por ejemplo, el programa a diseñar debe formar
líderes innovadores, con capacidad de respuesta y para identificar
oportunidades de expansión y/o diversificación. Si la respuesta es crecer
orgánicamente, (a través de encontrar oportunidades de mejora dentro de
la organización), la compañía requerirá líderes que sean hábiles para
fortalecer el talento interno y empoderar a sus equipos para identificar
mejoras y tener campo de acción para ponerlas en marcha.
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2. Enfocarse en el contexto inevitablemente significa equipar a los líderes con
un set de competencias (dos o tres) que harán una significativa diferencia en
su desempeño. En cambio, lo que tradicionalmente encontramos, son
programas que contienen una larga lista para formar un liderazgo
estandarizado.
El resultado, los empleados se sienten asfixiados por una sopa de
recomendaciones, que al ser contrastada con su situación en la empresa,
no hace del todo sentido.
Revisemos otro caso. Una empresa de servicios bancarios, que tenía como
estrategia incrementar las ventas del negocio. Se requería habilidad para
persuadir y motivar a otros. No a través de la imposición, ya que tendrían
que influír en sus colegas para lograr estos objetivos. Caso específico, los
gerentes de ventas tenían que persuadir al departamento de IT para cambiar
sus sistemas rígidos por estructuras más flexibles, ya que aquí estaba el
verdadero reto. Los sistemas estaban asfixiando a la organización en la
burocracia. Los gerentes de ventas necesitaban desesperadamente acelerar
su proceso de ventas. Al lograr motivar al equipo de IT , empujando estos
cambios, la productividad del banco incrementó 15%.
El contexto es importante para grupos, individuos y la organización como un
todo. Otro caso de estudio es el de una empresa asiática de ingeniería y
construcción. A través de un programa explícito, anticipó la necesidad de
contar con un perfil gerencial capaz de manejar al mismo tiempo varios
proyectos de más de 1 billón de dólares. Para lograr este reto, se diseñó una
fábrica de liderazgo que tendría que entrenar 1,000 nuevos líderes
durante 3 años.
La compañía identificó tres transiciones importantes. La primera requirió
expertos en el proceso de licitación (enfocados en lograr las metas del
presupuesto) y formó perfiles de negocio, cazadores de oportunidades, con
pensamiento estratégico y conocimiento del mercado. La segunda requirió
gestión de relaciones con gobierno, alianzas estratégicas y clientes
importantes. La tercera requirió gerentes con atención en los detalles y
costos de operación, con habilidades para identificar y entregar
contribuciones importantes a la compañía.
En cada caso, el contexto es diferente, y marca la estrategia para el diseño de
los programas de liderazgo del equipo.
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3. 2. No ligar los programas de liderazgo con la realidad
laboral
Cuando se trata de planear los programas de liderazgo, se tiene que
considerar la situación real en las empresas. Esto no siempre sucede.
No es fáci crear oportunidades que en forma simultanea aseguren que los
líderes puedan transferir sus aprendizajes a la vida cotidiana en la empresa y
se logren los resultados de negocio.
En muchos casos, la empresa está tan concentrada en lograr resultados, que
el cómo queda volando. Muchos líderes pueden estar haciendo malabares
para lograr resultados sin sincronización de esfuerzos. Y las herramientas de
liderazgo adquiridas no le hacen mucho sentido. Los empleados pueden
sentir mucha frustración.
Es decir, los programas de liderazgo no deben centrarse en forma aislada en
ciertas habilidades que facilitarán la gestión de los equipos, sino considerar
la estrategia y resultados que se esperarían de los líderes.
Para ejemplificar esto, veamos un caso de éxito: Una empresa trasnacional
de ingeniería diseñó un programa de aceleración del liderazgo de mandos
medios, ligándolo con los proyectos, su presupuesto y tiempos de entrega.
Cada participante obtuvo un proyecto, convirtiéndose en jefes de una unidad
de negocio.
Al vincular los resultados de negocio con el programa de
entrenamiento, se identificaron los comportamientos individuales
necesarios para lograrlo, tales como negociación con clientes senior y
empoderamiento a los subordinados. Al finalizar el programa, los lideres
dieron sentido a cambiar ciertos hábitos de conducta, por otros que los
harían más exitosos.
La clave de estos programas de liderazgo, fue vincular experiencias
reales de trabajo y poner en práctica las habilidades adquiridas.
3. Subestimar la importancia de trabajar el
autoconocimiento y mentalidad de los líderes
Llegar a ser un líder más efectivo requiere cambios en el comportamiento.
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4. Trabajar la mentalidad puede ser muy incómodo para los participantes, para
los entrenadores e incluso los jefes o mentores. Pero si no hay incomodidad,
seamos realistas, las posibilidades de lograr verdaderos cambios son
mínimas.
De igual forma que un entrenador observa el dolor muscular que genera el
entrenamiento, los líderes que están desarrollando su potencial, sentirán
incomodidad al luchar por mejorar su desempeño.
Identificar pensamientos, sentimientos, creencias, que se encuentran en el
interior, es un pre-requisito para el cambio de comportamiento. Promover
las virtudes de delegar y empoderar, suena muy bien en la teoría, pero
llevarlo a la práctica para un perfil controlador (no puedo confiar en nadie,
así que solo yo tomo las decisiones), es otra cosa.
Si bien es cierto que algunas características de la personalidad (por ejemplo
extrovertido-introvertido), son difíciles de cambiar, la gente puede cambiar
la forma en que ve el mundo y sus creencias limitantes.
Por ejemplo, un negocio de servicios que requería líderes con iniciativa para
generar discusiones provocadoras que generaran interés en los clientes
senior. Se podían sentir nerviosos cuando la conversación giraba hacia temas
de los cuales no eran expertos, perdiendo la confianza. Al identificar esta
situación, en lugar de darse por vencidos, se impulso la motivación para
capacitarse mejor en nuevas áreas, incrementando su nivel de
conocimientos. ¿Consecuencia? Crecimiento del perfil de liderazgo.
Otro caso interesante es el de una empresa industrial Europea, al lanzar una
iniciativa de delegación y descentralización, se encontró con una fuerte
resistencia. Al poner sobre la mesa las cartas, se identificó el problema de
origen. Los líderes no confiaban en sus subordinados, y tenían miedo de
entregar el control. Solo cuando fueron convencidos de que esta iniciativa
sería una gran oportunidad para ahorrar tiempo y sería una gran
oportunidad de aprendizaje, al ser promotores de cambio, a través de un
modelo de liderazgo heroico, las barreras comenzaron a caer y los líderes
asumieron el proyecto, participando en su implementación.
Otra compañía decidió que las condiciones difíciles de mercado requerían
que sus gerentes de ventas fortalecieran sus conocimientos para identificar,
evaluar y negociar acuerdos. Para ello los enviaron a un curso de finanzas,
que falló en el esfuerzo de formar el nuevo perfil.
Los gerentes de ventas continuaban realizando acuerdos y transacciones de
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5. ventas, que en muchas ocasiones dañaban la economía de la empresa,
porque tenían la mentalidad de que lo único que importaba era ganar
mercado y lograr las metas de ventas, y que si fallaban podrían perder hasta
su empleo.
Esta mentalidad cambió cuando la compañía implementó un tablero de
control que mostrara el valor de los acuerdos, identificando entonces, ventas
que incluso generaban pérdida, tanto de clientes como de utilidades. Esto
generó una nueva mentalidad, al tener una mayor comprensión del impacto
de las decisiones de ventas, para ser más estratégicos. Para ello se involucró
inclusive el CEO quien ofreció apoyo directo a los participantes, como
llamadas y reconocimiento a las mejores decisiones.
4. Fallar en medir los resultados
Frecuentemente encontramos que pagan mucho para desarrollar habilidades
de liderazgo, pero carecen de evidencia para cuantificar el valor de su
inversión. Cuando en los negocios se falla en medir el desempeño de los
líderes, evidentemente, los programas no se tomarán en serio.
Frecuentemente, los programas de liderazgo inician y terminan con un
proceso de retroalimentación a los participantes. El riesgo es que los
instructores no son capaces de retroalimentar lo que verdaderamente están
observando en términos de oportunidad de mejora, por miedo a genera
incomodidad en sus clientes.
Esto deteriora las posibilidades de aprendizaje al evaluar éxitos y fallas en la
práctica del liderazgo. Así como en realizar los ajustes necesarios.
Una herramienta para evaluar el cambio en el comportamiento, es la
aplicación de un ejercicio de retroalimentación 360 (que incluye
autoevaluación, evaluación de jefe, colegas, subordinados, clientes y
proveedores internos del empleado), al inicio del programa y otro al finalizar
el mismo, en un periodo de 6 a 12 meses, identificando si hay mejoras, y
ajustando el seguimiento. Los líderes podrán utilizar estas herramientas para
demostrar su compromiso para generar cambios reales y que puedan tener
un efecto en la organización.
Un CEO realizó su ejercicio de retroalimentación 360 y publicó sus
resultados (buenos y malos) en la intranet de la compañía, junto con su
compromiso personal para mejorar.
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6. Otra herramienta, es el monitoreo de la ruta de carrera de los participantes
posterior a su entrenamiento. ¿Cuántos de ellos obtuvieron mejores
oportunidades, ascensos, en 1 o dos años posteriores a la impartición del
programa? ¿Cuántos dejaron la compañía? En un Banco Trasnacional, el
personal promovido que había tomado los programas de liderazgo eran más
exitosos que los que no habían asistido.
Finalmente, monitorear el impacto de negocio, especialmente cuando el
entrenamiento está vinculado a proyectos específicos. Los métricos deben
incluir optimización de costos, apertura de negocios, incremento en ventas,
o diversificación de mercado.
American Express evalúa el éxito de sus entrenamientos comparando la
productividad de sus ejecutivos previo y posterior al programa, la cual debe
incrementarse con la capacitación.
En forma similar, una asociación no lucrativa buscaba identificar el
incremento en ingresos atribuible a su programa de liderazgo, comparando
un grupo que ya había recibido el entrenamiento con otro que no lo había
recibido.
Las compañías pueden incrementar las pobilidades de éxito vinculando
habilidades específicas de liderazgo y personalidad con el contexto. Así como
incrustando el liderazgo en el trabajo real; investigando sin miedo la
mentalidad que detona el comportamiento de sus líderes; y monitoreando el
impacto que tiene para lograr metas y mejoras a través del tiempo.
Así que, a trabajar los programas de desarrollo con un enfoque más
estratégico y de impacto.
Patricia López González MBA
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