Este documento trata sobre la gerencia de operaciones y cadenas de valor. Explica conceptos como cadena de valor interna y externa de una empresa, y cómo integrar una cadena de valor desde la empresa y desde el territorio a través de herramientas como clusters, redes empresariales y articulación. El objetivo final es mejorar la competitividad interna y externa.

1. Gerencia de Operaciones
Autor: Ing. Oscar Pineda Huerta / C.I.P. Nº 39296
COPYRIGHT © 2007-2008
Contenido
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué es valor agregado?
Cadenas de Valor • ¿Qué es una cadena de valor?
y Articulación de Redes – La cadena dentro de la empresa
– La cadena fuera de la empresa
Ing. Oscar pineda Huerta
2007-2008 • ¿Cómo integrar una cadena de valor?
– Desde la empresa
– Desde el territorio
1
• Competitividad interna y externa 2
Introducción
¿Quiénes somos?
3 4
95953595
ing.oscar.pineda.huerta@hotmail.com 1

2. Gerencia de Operaciones
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¿Cómo podemos ofrecer al cliente
algo mejor que los competidores?
1. Menor costo
c
¿Qué es valor agregado?
2. El mejor producto o servicio
3. Algo especial para él
5 6
¿Qué es valor agregado?
Estrategias básicas de competitividad
Diferenciación
¿Qué es una cadena de
valor?
Valor
Satisfacción
agregado = • Cadena de valor dentro de la empresa
Precio
c Especialización
• Cadena de valor afuera de la empresa
Liderazgo o enfoque
en costo 7 8
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 1980
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Cadena de valor dentro de la empresa Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella El cuello de botella
• Es el recurso con menor capacidad en el • Optimiza el cuello de botella (la restricción)
proceso – Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su
desempeño:
• En ese momento es la restricción que • Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
determina la capacidad de toda la planta
– Aprovecha el recurso al máximo
• Tiene altos inventarios por procesar • Que solo ese equipo trabaje horas extra
• Capacita más personal en esa función
• Las etapas posteriores del proceso tienen • Dale mantenimiento preventivo
tiempos de espera • Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
• Subcontrata parte de ese proceso
A B C D
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas.
95 pzas 90 pzas
9 10
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984 Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
La cadena de valor dentro de Cadena de Valor
la empresa
• La línea de producción depende también de otros
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
factores:
FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN
M
AR
G
COMPRAS
EN
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
EN
G
AR
SERVICIO
M
APROVISIO MERCADO-
OPERA- LOGÍSTICA
NAMIENTO TECNIA Y
CIONES DE SALIDA
(LOGISTICA VENTAS
DE
ENTRADA)
LOGISTICA OPERA- LOGISTICA MERCADO- SERVICIO
DE CIONES DE SALIDA TECNIA Y AL CLIENTE
ENTRADA VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
11 12
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984 Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
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La cadena de valor dentro Cadena de valor afuera de la empresa
de la empresa El sistema de valor
• Cualquier área de la empresa nos puede impedir
– Ofrecer un costo menor
MATERIAS PRIMAS
– Ofrecer el mejor producto
– Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes
– SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO
• ¿Cuántas restricciones impiden que la empresa
OTROS PRODUCTOS
gane más dinero en un momento dado?
1 ¿Cuál?
13
Y SERVICIOS
PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-
BUIDORES
COMERCIO
FINAL
CONSUMIDOR
14
Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
? !
...El eslabón
¿Qué determina mas débil
la fuerza
de una cadena?
15 16
*Ver la “Teoría de Restricciones” de Eliyahu M. Goldratt
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¿Cómo integrar una cadena de valor?
1.- Desde la empresa
Herramientas
Incubadoras Capacitación y Articulación
¿Cómo integrar asistencia
técnica
de redes
una cadena de valor?
1.- Emprender
1. Desde la empresa
2.- Optimizar la
empresa
3.- Hacer alianzas
con:
• Clientes
• Proveedores
17 • “Coopetidores” 18
Tipos de redes ¿Cuándo articular una red horizontal?
empresariales Oportunidades grupales
Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para • Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a
emprender un proyecto de negocios común. través de alianzas...
Redes horizontales Redes verticales ...que requieren ...para obtener alguno ...a través de ACCIONES
Empresas de similar SUMAR de los siguientes compartidas, por ejemplo:
• Tamaño Empresas de diferente EC BENEFICIOS...
E E E E
• Sector • Tamaño
• Etapa del proceso productivo • Sector EP EP EP •Capacidad de Acceso a nuevos Promoción, distribución,
• Localización • Etapa del producción mercados publicidad.
Relaciones de colaboración proceso productivo ED ED ED
Mejora de Compras en común,
entre empresas “competidoras” •Poder de
Solución a problemas comunes Relación entre una empresa EC negociación productividad y costos subcontratación, asistencia
(cubrir una función ausente) cliente y varias proveedoras o técnica.
Hacer en conjunto lo que no es una proveedora y varias distribuidoras
posible de manera individual •Conocimientos Equipamiento o Equipos compartidos, planta en
Ejemplo: instalaciones común, almacén, transporte, etc.
Ejemplos: •Relaciones
• Compras en común • Desarrollo de proveedores Desarrollo de nuevos I+D, consultoría, asistencia
• Comercializadoras • Franquicias
productos o servicios y técnica, compra de servicios
• Centros tecnológicos •Capital
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• Laboratorios, etc.
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Metodología de articulación
Áreas
INTEGRACION
(Inter-relación) ¿Cómo integrar
una cadena de valor?
DIAGNOSTICO
DE FORMACION
INFORMACION
2. Desde el territorio
NECESIDADES • Proyecto sólido
•Visión común
•Necesidades claras
INTEGRACION •Conocimientos e
PLAN DE ACCION información comunes
(Inter-relación)
•Fondo común
• Plan de acción
•Corto, mediano y largo
plazo
Gestión de recursos de apoyo • Formalización
•Reglas claras
Duración aproximada: 6 meses •Constitutiva
•Gerencia profesional
Promedio 4 hrs / semana 21 22
Bases: ONUDI, PNUD, CEPAL, BID, Università Cattolica del Sacro Cuore , CCIJ.integra
El cluster El cluster
Diamante de Porter Caso floricultura
Estrategia, Estructura y
Insumos Insumos p/
Rivalidad p/invernad refrig.
Gobierno Las condiciones de la nación que
determinan cómo las compañías
son creadas, organizadas, y Refrigerac.
administradas, y la naturaleza de la Inverna-
(Cams. Y
deros y eq.
rivalidad doméstica transp).
Factores de producción Demanda
Material líderes Clientes
Genético Acopio y
Centros de
Factores de producción necesarios Material Produc- transfor-
distribución
La naturaleza de la demanda local Vegetativo tores mación
para competir en una industria dada
de los productos o servicios de una Insumos
Comercia-
(e.g., mano de obra calificada o p/mat.
industria lizadores
infraestructura) vegetativo
Empresas relacionadas y de Insumos Insumos Comercio
p/Prod p/empaque electrónico
soporte
La naturaleza de los apoyos en la
red de los 3 niveles de gobierno, Servicios tecnológicos
Gobierno
instituciones educativas y de públicos y privados
investigación, industria conexa, etc. 23 24
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El cluster ¿Cómo integrar una cadena de valor?
Caso floricultura 2.- Desde el territorio
Insumos material
vegetativo Herramientas
Charolas... Material genético
Insumos Productos
Plásticos, químicos,
fertilizantes, plaguicidas
1.- Identificar conglomerados de
Insumospara
Índices de especialización
invernaderos
Material
Vegetativo
empresas
Acero... Semillas, bulbos...
2.- Analizar sus factores de
Insumos, Diamante de Porter
empaques competitividad
Invernaderos y PRODUCTORES
equipo 3.- Identificar proyectos para detonar Diamante de Porter, Mapas y
Servicios,
Centros, un “cluster” diagramas
Insumos Refrigeración
refrigeración Centro de acopio,
Universidades
Camaras,
Aislantes, transporte... procesamiento y 4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes
gases... comercialización
5.- Implementar proyectos
Comercio
Centros de Comercializadora electrónico
detonadores (redes, ferias, centros de Gestión de proyectos
distribución Clientes
Exportación
Florerias...
25
servicios, etc.) 26
Competitividad
interna y externa
COMPETITIVIDAD
Articulador de alianzas
INTERNA EXTERNA
Transformar nuestra industria Mejorar el entorno
con diferenciadores competitivo
sustentables
• Innovación • Marco jurídico ¡Gracias por su atención!
• Cadenas de valor • Estado de derecho
• Infraestructura
VINCULOS ESTRATEGICOS
Incidir en consensos básicos y colaboración entre los partidos,
poderes, niveles de gobierno y la sociedad, que le den base a
la competitividad y al desarrollo sustentable.
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