El documento describe los componentes metodológicos del control estratégico, incluyendo fichas de indicadores, iniciativas y reportes de gestión. También discute la necesidad de evaluar periódicamente el progreso y validez del plan estratégico, así como roles y funciones relacionadas a la gestión estratégica. Propone un enfoque de planeamiento y control continuos a través de un comité estratégico y uso del cuadro de mando integral de forma mensual y trimestral.

1. Control Estratégico - Componente Metodológico -

6. Ciclo Demming: Plan Do Check Act (PDCA) Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Creador de Pensamiento Estadístico) y popularizado por su pupilo: W. Edwars Demming (Padre de la Calidad Total) en los 50´s. Es una de las bases conceptuales del mejoramiento continuo (Total Quality Management; Kaisen, y otros enfoques en que se requiere expresar ciclos de perfeccionamiento). Se aplico a fines los 80’s en Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin Kanry . Definir la intención. P.e. Incrementar la Productividad. Es recomendable fijar Metas cuantitativas. Esto equivale a definir Indicadores con valores esperados a un plazo establecido. Ejecutar u operar. P.e. Introducir la tecnología X; Entrenar al personal del tipo Z, etc. Se trata de acciones que buscan concretar la intención de Incrementar la Productividad. Conocer los resultados. P.e. ¿En cuánto se incremento la productividad? ¿Cubre las expectativas (Metas)? Definir Acciones Correctivas o Preventivas. A partir del análisis de los resultados. P.e. Cambiar a la tecnología Y y dejar la X; Ampliar la capacitación al personal del tipo W, etc Controlar Evaluar E Implementar Reaccionar R Planificar P I

7. Fase Reaccionar: Análisis causa-efecto y definición de acciones correctivas/preventivas La fase Reaccionar es especialmente importante pues propicia el Aprendizaje Organizativo . Para ello conviene profundizar en el análisis antes de pasar a un nuevo ciclo. Las Acciones Correctivas o Preventivas pueden ser de tipo estratégico u operacional . Bien pueden corresponder a niveles muy específicos como P.e. Felicitar al empleado X. O a niveles de mayor abstracción, como P.e. Rediseñar las Áreas A y B (y sólo después retornar a la intención de Incrementar la productividad). . . . P I E R P R V R P R V R P I E R P R V R P R V R I P E R Causas Acciones Efectos

8. Un Cuadro de Mando “más Integral”: El control de las actividades continuas

9. Apoyo con software especializado Los productos de software especializados facilitan una implantación completa del modelo BSC. Automatizan la carga de datos periódica, la configuración de alertas e informes. Simplifican el procesamiento de Indicadores y el análisis del cumplimiento de Objetivos, Metas e Iniciativas. Usualmente permiten el acceso a los sistemas operacionales en busca de mayores detalles. C1.5 Incremento Porcentual del Margen

10. Procesos de Gestión Estratégica – Roles Principales Cuadro de Mando Integral (BSC en Excel, Fichas de Indicadores, Fichas de Iniciativas) PLANEAMIENTO Oficina de Gestión Estratégica Plan Estratégico (Documentación del BSC en Word) Comité Técnico Comité Plenario (de Planeamiento Estratégico) Mejoras al Modelo BSC Acciones Correctivas / Preventivas acordadas Rol Planificador CONTROL Oficina de Gestión Estratégica Comité de Gestión Estratégica (Mensuales) Acta de Reunión (en Excel) Responsables de: a) Indicadores y b) Iniciativas (Componentes del BSC) Avances Mensuales Rol Controller Agenda próxima reunión

11. Oficina / Responsable de Gestión Estratégica – Roles y Responsabilidades

12. Revisando el CMI en el Comité de Gestión Estratégica: 1ro ROJOS

13. Un Indicador en Rojo

14. En blanco al inicio de la Reunión

15. Versión Simplificada