Este documento discute opciones para rediseñar trabajos y horarios laborales. Presenta cuatro opciones para rediseñar trabajos: rotación de puestos, ensanchamiento del trabajo, enriquecimiento del trabajo y diseños basados en equipos. También describe horarios flexibles y trabajo compartido como opciones para rediseñar horarios. Finalmente, ofrece consejos sobre cuándo realizar un rediseño organizacional y cómo implementar con éxito nuevos diseños.

1. IMPLANTACIÓN DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES.
Carranza Moreno Araceli
Encinas Rivera Juan Manuel

2. Tema 1
UNIDAD IV. -IMPLANTACIÓN DE NUEVOS DISEÑOS
ORGANIZACIONALES
Opciones De Rediseño De Trabajo
¿Qué opciones tienen los administradores
si quieren rediseñar o cambiar la
composición de los puestos de sus
empleados? Básicamente se cuenta con
cuatro opciones: rotación, ensanchamiento
y enriquecimiento del trabajo y dise-ños
basados en equipos.

3. Rotación de puestos. Si el trabajo de los empleados es
demasiado rutinario, una alternativa es recurrir a la rotación de puestos
(o lo que ahora se llama capacitación cruzada). Cuando una actividad
ya no es estimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular
en el mismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes.

4. En los últimos años muchas empresas de manufactura han adoptado la
rotación de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y evitar
los despidos. Por ejemplo, los administradores de Ápex Precisión
Technologies, un taller de má-quinas a la medida en Indiana, capacita
de manera continua a los empleados en todos los equipos de la
compañía de modo que puedan organizarse de acuerdo con los
requisitos de los pedidos.

5. Las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento y
aumenta la motivación al diversificar las actividades de los empleados.
También tiene bene-ficios indirectos para la organización porque los
empleados con más variedad de capacidades dan a la administración
mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y
cubrir las vacantes.

6. Ensanchamiento del trabajo. Hace más de 35 años
se hizo popular la idea de ampliar horizontalmente los trabajos, o lo que
se conoce como ensanchamiento del trabajo. Aumentar el número y la
variedad de las tareas que están a cargo de un individuo produce trabajos
más diversificados. Por ejemplo, en lugar de que una persona se limite a
clasificar el correo por departamentos, su trabajo podría ensancharse de
modo que incluyera la entrega material de las piezas en los
departamentos o pasar los envíos por el con-tador de gastos de franqueo.

7. Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansión vertical
de las tareas. Aumenta el grado en que el trabajador controla la
planeación, ejecución y evalua-ción de su trabajo. En un trabajo
enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda
terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la
inde-pendencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y
se le da retroalimentación de modo que pueda evaluar
y corregir su propio desempeño.

8. ¿Cómo enriquecen los administradores el
trabajo de un empleado?
Abrir canales de retroalimentación
Retroalimentación
Cambiar tareas
Variedad de habilidades
Identificación de la tarea
Crear unidades de trabajo naturales
Establecer relaciones con los clientes
Ampliar verticalmente los trabajos
Autonomía
Importancia de la tarea

9. Repaso de los diseños basados en equipos. Como las
personas trabajan cada vez más en grupos y equipos, ¿qué podemos
de-cir sobre el diseño de los trabajos basados en equipos para tratar de
mejorar el desempeño de los integrantes.
Sabernos mucho más sobre el diseño de trabajos para individuos que
para grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en
concreto, de asig-nar las tareas a un grupo de personas en lugar de una
sola) es un fenómeno relati-vamente reciente. Dicho lo anterior, los
mejores estudios en el campo ofrecen dos conjuntos de sugerencias.

10. Los administradores deben esperar que un grupo
tenga mejor desempeño cuando:
1) Su tarea exige que los miembros apliquen una varie-dad de habilidades
de nivel relativamente elevado;
2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles;
3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias
significativas para otras personas;
4) La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para decidir
cómo hacen su trabajo, y
5) El trabajo en la tarea ge-nera una retroalimentación constante y
confiable sobre el desempeño del grupo.

11. En segundo lugar, la composición del grupo es crucial para su éxito. Los
administra-dores deben asegurarse de cumplir con las siguien-tes
condiciones:
1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo;
2) El grupo es lo bas-tante grande para realizar el trabajo;
3) Los miembros cuentan con habilidades tanto in-terpersonales como
laborales, y
4) El grupo está moderadamente diversificado en cuanto a talentos y
puntos de vista.

12. Opciones De Horarios De Trabajo
La mayoría de las personas trabajan ocho horas al día cinco días por
semana. Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las
instalaciones del patrón. Pero varias organizaciones han introducido otras
opciones de horarios. En esta sección vamos a revisar algunas de esas
alternativas cuyo tema común es que aumentan la flexibilidad para los
empleados. En un mundo laboral en el que los empleados se quejan
cada vez más de las presiones del tiempo y la dificultad de equilibrar las
responsabilidades laborales y personales, aumentar las opciones de
ho-rarios es una forma de mejorar su motivación, productividad y
satisfacción.

13. Horario flexible. Es una opción que permite a los
empleados, dentro de ciertos pa-rámetros, decidir en qué
momento se presentan en el trabajo.
El trabajo compartido permite a la organización aprovechar
las dotes de más de un individuo en un puesto. Un gerente
de banco que supervisa el trabajo que comparten dos
personas lo describe como la oportunidad de "tener dos
cabezas" pero "pagar sólo una".

14. Tema 2
SABER CUANDO REDISEÑAR

15. ¿Qué es el Rediseñar ?
• El rediseño debe ser parte de la visión, misión y objetivos
estratégicos de la compañía
• Debe permitir a la empresa seguir a las variaciones de
mercado y posicionarse mejor
• El rediseño puede involucrar reestructura física, humana ,
procedimientos y otros aspectos
• El rediseño es un cambio que no puede ser único, “solo
es cambio es permanente”

16. ¿CUÁNDO REALIZAR UN REDISEÑO?
• Posibles soluciones para los problemas
importantes en una organización.
• Posibles resoluciones de los problemas
urgentes en una organización.

17. ETAPAS PARA REDISEÑAR
• Fase 1:
– Crear el enfoque estratégico
• Fase 2:
– Rediseño de la Organización
• Fase 3:
– Implementación del Rediseño
• Fase 4:
 Medición y monitoreo
 Visualizar el Futuro
 Crear conciencia de la necesidad del cambio
 Clarificar la Visión, Misión y valores
 Desarrollo de Factores Críticos, metas y objetivos
 Crear el Equipo Directivo

18.  Crear el Equipo de Rediseño
 Analizar la situación actual:
 Análisis Técnico
 Análisis Social
 Rediseñar la Organización
 Examinar y proponer cambios a los sistemas clave
 Acordar la línea base
 Acordar el plan de implementación
 Desarrollar calendario de implementación
 Comprometer logística de apoyo
 Proveer entrenamiento y orientación
 Alinear sistemas clave
 Reevaluar el rediseño y hacer cambios si es necesario
 Evaluar:
 Desarrollo del Equipo
 Resultados del desempeño
 Renovar:
 Concientización
 Compromiso
 Destrezas
 Reevaluar el rediseño y hacer cambios si es necesario

19. VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN PARA
REDISEÑAR
 Incrementar el servicio y la satisfacción del
cliente (interno y/o externo)
 Simplificar procesos eliminando actividades sin
valor agregado
 Reducir tiempos de respuesta en los procesos
 Reducir costos de operación
 Incrementar utilidades
 Involucrar a la gente en la resolución de
problemas
 Habilitar la mejora continua y modificaciones a
los procesos
 Implantar una estructura organizacional eficiente

20. REDISEÑAR Y MEJORA DE PROCESOS
Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz.
Es conseguir que rinda en un grado superior al que tenía
anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática
sobre el proceso que hará posible que los cambios sean
estables.

21. PROCESO DE IMPLANTACIÓN
El proceso de implantación constituye el último eslabón de la
metodología de desarrollo de implantación del proyecto y es
posterior al proceso de prueba (ver Proceso de Prueba). A pesar
de todo el trabajo requerido para llegar a este punto, la fase de
implantación puede ser la más difícil.

22. SE BASA EN 3 ETAPAS:
1. Análisis de la realidad actual de la
empresa y los objetivos a alcanzar.
2. Propuesta de sistemas a instalar,
adecuaciones a realizar, desarrollos a
medida requeridos y plataforma a
utilizar.
3. Instalación, capacitación de
usuarios y parametrización.

23. TIPS PARA LA IMPLANTACION DE NUEVOS
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
1.- Esté listo para el cambio. Recuerde que lo único que no cambia es que todo
cambia todo el tiempo.
2.- Desarrolle en el día a día una empresa preparada para afrontar
el cambio.Recuerde también que las empresas más grandes del
mundo comenzaron siendo un pequeño emprendimiento
3.- Desarrolle y ponga en práctica un Organigrama que defina tareas y
responsabilidades. Olvídese de la vieja estructura piramidal. El nuevo Organigrama
debe ser lineal, horizontal, todos deben ayudar a todos, cada uno en su área específica
debe pensar en responsabilizarse y tomar decisiones.

24. 4.- Forme equipos de trabajo, con autonomía propia. Con su propia independencia,
con su propio presupuesto y con su propio Plan de Trabajo.
5.- Integre algunos de estos equipos relacionándolos, y direccionándolos
para que logren alcanzar objetivos individuales (por equipo)
6.- Maneje en línea la información necesaria para saber en qué lugar “está
parada” su empresa
7.- No le tenga miedo a los cambios audaces. Téngale miedo a la rutina, a
hacer todos los días lo mismo. Recuerde que para construir muchas veces
hay que comenzar destruyendo.