Análisis de decisión. Criterios de decisión empleados bajo condiciones de incertidumbre. Criterio de Wald Criterio de Plunger Criterio de Hurwicz Criterio de Savage Criterio de Laplace Condiciones de incertidumbre y riesgo.

1. Teoría de Decisiones
Análisis de Decisión 3 – Riesgo vs incertidumbre
G. Edgar Mata Ortiz

2. Contenido
• El análisis de decisión (AD)
• ¿Por qué estudiar el análisis
de decisión (AD)?
• Subjetividad e intuición en el
AD.
• Modelos de decisión
• Objetivo del análisis de
decisión
• Componentes del AD
• Ejemplo
• Métodos de decisión

3. El análisis de decisión
• Los problemas complejos requieren
considerar numerosos factores para la
elección de la mejor alternativa.

4. El análisis de decisión
• El análisis de decisión (AD) provee una
estructura y guía para el pensamiento
sistemático acerca de decisiones
difíciles.

5. El análisis de decisión
• Mediante el AD, el tomador de
decisiones puede elegir un curso de
acción con la confianza obtenida a
través de una clara comprensión del
problema.

6. El análisis de decisión
• Además de un marco de referencia
para razonar “problemas difíciles”, el
AD provee herramientas analíticas que
contribuyen a facilitar este
razonamiento acerca de dichos
“problemas difíciles”.
Problem
Solving
1 What's the problem
2 Analysis of current situation
3 Set goals
4 Find out the reasons
5 Solutions
6 Implement

7. ¿Por qué estudiar el análisis de decisión?

8. ¿Por qué estudiar el análisis de decisión?
• Evidentemente, para tomar mejores
decisiones, pero:
• ¿Qué es una buena decisión?

9. ¿Por qué estudiar el análisis de decisión?
• Evidentemente, para tomar mejores
decisiones, pero:
• ¿Qué es una buena decisión?
• Una respuesta sencilla:
• La que produce los mayores beneficios

10. ¿Por qué estudiar el análisis de decisión?
• Esta respuesta puede confundir los
grandes beneficios obtenidos por
casualidad o suerte, con una buena
decisión.
• Es posible tomar una buena decisión y
que, sin embargo, por azar, los
beneficios no sean los mejores.

11. ¿Por qué estudiar el análisis de decisión?
• Seguramente muchas personas
preferirían tener suerte que tomar
buenas decisiones.
• El AD no puede mejorar la suerte del
tomador de decisiones, pero puede
ayudarle a comprender mejor los
problemas y, por lo tanto, tomar
mejores decisiones.

12. Subjetividad e intuición en el AD
• Los juicios personales acerca de la
incertidumbre y la intuición, juegan un
importante papel en la toma de
decisiones.
• A través del estudio del AD veremos,
cada vez más claramente, que estos
juicios e intuición, implican
razonamiento duro y sistemático
acerca de numerosos aspectos
importantes de una decisión.

13. Subjetividad e intuición en el AD
• Gerentes y diseñadores de políticas de
decisión frecuentemente protestan
porque los procedimientos analíticos
de la investigación de operaciones y
otras herramientas cuantitativas para
la toma de decisiones ignoran los
juicios subjetivos.
• Dichos procesos solamente se ocupan
de proporcionar un resultado “óptimo”
a partir de entradas objetivas.

14. Subjetividad e intuición en el AD
• El enfoque del análisis de decisión
admite la inclusión de juicios
subjetivos.
• De hecho, el AD requiere juicios
personales; estos son insumos básicos
para una buena toma de decisiones.

15. Subjetividad e intuición en el AD
• Al mismo tiempo, es importante
resaltar que los juicios personales
pueden resultar engañosos,
especialmente cuando se debe lidiar
con la incertidumbre.
• Es indispensable ser conscientes de las
limitaciones cognitivas humanas al
momento de generar los juicios que se
emplearán como insumos en la toma de
decisiones.

16. Modelos de decisión
• Modelos cuantitativos
• Modelos cualitativos
• Modelos específicos
• Herbert Simon
• Inteligencia – Diagnóstico
• Diseño – Solución
• Selección – Alternativas
• Implantación – Acción
• Análisis de decisión
• Simulación

17. Objetivo del análisis de decisión
• Diferenciar los objetivos y criterios de
decisión para elegir la mejor solución a
un problema de toma de decisiones,
evaluando los beneficios o pérdidas
asociadas, considerando las
circunstancias externas y estados de la
naturaleza regidos por distribuciones
de probabilidad.

18. Componentes del Análisis de Decisión
• Conoce cursos de acción
• Asigna consecuencias
• Preferencias acerca de las consecuencias
Decisor
Criterios de decisión
• Situaciones dadas
• Mutuamente incompatibles
• No controlables por el decisor
Estado del
suceso
• Alternativas mutuamente excluyentes
• Controlables por el decisorCursos de acción
• Seleccionado el curso de acción
• Observando el estado del suceso
• Se obtiene la consecuencia = valor
Consecuencias

19. Criterios de decisión
• Criterios sin conocimiento de las
probabilidades de los eventos
• Criterio de Wald - maximin
• Criterio de Plunger - maximax
• Criterio de Hurwicz
• Criterio de Savage
• Criterios basados en el conocimiento
de las probabilidades de los eventos
• Criterio de Laplace
• Entre otros.

20. Ejemplo
• Se va a construir una zona industrial entre
dos posibles ubicaciones A y B. Se planea
instalar un comedor que dará servicio a
las empresas y trabajadores por lo que es
necesario adquirir el terreno. La siguiente
tabla muestra el precio de los terrenos, las
ganancias estimadas en cada localización
si la zona industrial se ubica en esa zona,
y el valor de venta del terreno si
finalmente la zona industrial no se ubica
ahí.
• ¿Cuál es la decisión más adecuada?

21. Tabla de datos
Información
Terreno en
el área A
Terreno en
el área B
Precio del
terreno
15 10
Ganancias
estimadas
28 19
Valor de
venta del
terreno
5 3

22. Ejemplo: Procedimiento de solución
• Definir claramente el problema
• Elaborar una lista de alternativas
• Identificar los posibles sucesos:
estados de la naturaleza
• Elaborar una lista de las combinaciones
de alternativas con sucesos, y sus
resultados
• Elegir uno de los modelos de decisión
teóricos
• Aplicar el modelo y tomar la decisión

23. Ejemplo: Procedimiento de solución
• Definir claramente el problema
• Complejidad: Variables – Ubicación de la zona
industrial, costo de terrenos, beneficios
• Incertidumbre: ¿Dónde se construirá el
terreno?, ganancias estimadas
• Multiplicidad de objetivos: Obtener
ganancias, evitar pérdidas
• Objetivos contradictorios: Ganancia –
Pérdidas
• Consecuencias: Si se acierta, si no se acierta,
si no se hace nada.

24. Condiciones del problema
• Alternativas del decisor
• Comprar terreno en A
• Comprar terreno en B
• Comprar terreno en A y B
• No comprar terreno
• Estados del suceso (la naturaleza)
• La zona industrial se construye en A
• La zona industrial se construye en B

25. Consecuencias
Alternativas Estados del suceso
Comprar terreno en:
Zona industrial
en A
Zona industrial
en B
A 13 -10
B -7 9
A y B 6 -1
Ninguna 0 0

26. Método de decisión: criterio de Wald
• Se le considera un criterio pesimista
porque asume que ocurrirán las peores
opciones
• Recibe el nombre de maximin
• Su objetivo es minimizar el riesgo
• Criterio de decisión: En cada fila se
agrega el elemento de decisión y se
elige el que tenga el mayor valor

27. Consecuencias según criterio de Wald
Alternativas Estados del suceso Riesgo
Comprar terreno
en:
Zona
industrial en A
Zona industrial
en B
Pérdidas o valor
mínimo
A 13 -10 -10
B -7 9 -7
A y B 6 -1 -1
Ninguna 0 0 0

28. Consecuencias criterio de Wald
Alternativas Estados del suceso Riesgo
Comprar
terreno en:
Zona
industrial en A
Zona industrial
en B
Pérdidas o
valor mínimo
A 13 -10 -10
B -7 9 -7
A y B 6 -1 -1
Ninguna 0 0 0
Mejor
decisión

29. Método de decisión: criterio de Plunger
• Se le considera un criterio optimista
porque asume que ocurrirán las
mejores opciones.
• Recibe el nombre de maximax
• Su objetivo es maximizar la ganancia
• Criterio de decisión: En cada fila se
agrega el elemento de decisión y se
elige el que tenga el mayor valor.

30. Consecuencias según criterio de Plunger
Alternativas Estados del suceso Ganancia
Comprar terreno
en:
Zona
industrial en A
Zona industrial
en B
Ganancia o
valor máximo
A 13 -10 13
B -7 9 9
A y B 6 -1 6
Ninguna 0 0 0

31. Consecuencias según criterio de Plunger
Alternativas Estados del suceso Ganancia
Comprar terreno
en:
Zona
industrial en A
Zona industrial
en B
Pérdidas o valor
mínimo
A 13 -10 13
B -7 9 9
A y B 6 -1 6
Ninguna 0 0 0
Mejor
decisión

32. Método de decisión: Optimismo vs Pesimismo
• Criterios con
diferente enfoque:
• Wald – Pesimista
• Plunger - Optimista
• ¿No existe una
alternativa que
medie entre estos
extremos?

33. Método de decisión: Optimismo vs Pesimismo
• Criterios con diferente enfoque:
• Wald – Pesimista
• Plunger - Optimista
• ¿No existe una alternativa que medie
entre estos extremos?
Criterio de Hurwicz
Índice de optimismo

34. Método de decisión: criterio de Hurwicz
• Busca mediar entre los criterios
pesimista y optimista
• Requiere un valor alfa llamado “Índice
de optimismo”
• El índice de optimismo es fijado
arbitrariamente por el decisor
• Criterio de decisión: Se efectúan las
operaciones indicadas y se elige el
máximo.

35. Consecuencias según criterio de Hurwicz
Alternativas
Estados del
suceso
Resultado
Comprar terreno
en:
Zona
industrial
en A
Zona
industrial
en B
Valor de cada
alternativa
A 13 -10
13(0.25)-10(0.75)=
-4.25
B -7 9
9(0.25)-7(0.75)=
-3
A y B 6 -1
6(0.25)-1(0.75)=
0.75
Ninguna 0 0 0

36. Consecuencias según criterio de Hurwicz
Alternativas
Estados del
suceso
Resultado
Comprar terreno
en:
Zona
industrial
en A
Zona
industrial
en B
Valor de cada
alternativa
A 13 -10
13(0.25)-10(0.75)=
-4.25
B -7 9
9(0.25)-7(0.75)=
-3
A y B 6 -1
6(0.25)-1(0.75)=
0.75
Ninguna 0 0 0
Mejor
decisión

37. Consecuencias según criterio de Hurwicz
Alternativas
Estados del
suceso
Resultado
Comprar terreno
en:
Zona
industrial
en A
Zona
industrial
en B
Valor de cada
alternativa
A 13 -10
13(0.45)-10(0.55)=
0.35
B -7 9
9(0.45)-7(0.55)=
0.20
A y B 6 -1
6(0.45)-1(0.55)=
2.15
Ninguna 0 0 0

38. Método de decisión: criterio de Savage
• Se basa en el concepto de pérdida de
oportunidad
• Afirma que el resultado de una
alternativa sólo debe ser comparado
con los resultados de las demás
alternativas bajo el mismo estado del
suceso (estado de la naturaleza)
• Criterio de decisión: Es necesario
construir la tabla de pérdidas y
seleccionar la pérdida mínima

39. Consecuencias según criterio de Savage
Alternativas Estados del suceso
Comprar terreno en:
Zona industrial
en A
Zona industrial en
B
A 13 -10
B -7 9
A y B 6 -1
Ninguna 0 0
Valor máximo 13 9

40. Consecuencias según criterio de Savage
Alternativas Estados del suceso
Comprar terreno en:
Zona industrial
en A
Zona industrial en
B
A 0 19
B 20 0
A y B 7 10
Ninguna 13 9
Valor máximo 13 9

41. Consecuencias según criterio de Savage
Alternativas Estados del suceso Pérdidas
Comprar terreno
en:
Zona
industrial en
A
Zona industrial
en B
Valor máximo
en cada
alternativa
A 0 19 19
B 20 0 20
A y B 7 10 10
Ninguna 13 9 13

42. Consecuencias según criterio de Savage
Alternativas Estados del suceso Pérdidas
Comprar terreno
en:
Zona
industrial en
A
Zona industrial
en B
Valor máximo
en cada
alternativa
A 0 19 19
B 20 0 20
A y B 7 10 10
Ninguna 13 9 13
Mejor
decisión

43. Métodos de decisión bajo condiciones de incertidumbre.
• Los métodos estudiados hasta ahora, e
incluso el siguiente, parten del hecho
de que no tenemos idea acerca de las
probabilidades de los estados de la
naturaleza.
• Incluso el criterio de Hurwicz que
utiliza un índice de optimismo no hace
referencia a probabilidades, solamente
establecemos qué tan optimistas,
realistas o pesimistas nos sentimos.

44. Métodos de decisión bajo condiciones de incertidumbre.
• ¿Qué dice la teoría de probabilidades
bajo estas circunstancias?
• El criterio que veremos ahora hace
referencia a esta ausencia de
información acerca de las
probabilidades.
• Recibe el nombre de criterio de
Laplace.

45. Método de decisión: criterio de Laplace
• Parte del principio filosófico de razón
insuficiente
• Afirma que: puesto que no tenemos
información acerca de las
probabilidades de ocurrencia de los
estados de la naturaleza, entonces
debe considerarse que todos tienen la
misma probabilidad.
• Una vez establecida la probabilidad de
cada evento se calcula el valor
esperado.

46. Método de decisión: criterio de Laplace
• Una vez establecida la probabilidad de
cada evento se calcula el valor
esperado.
• El valor esperado o esperanza
matemática se calcula para cada
alternativa
• Se elige la alternativa que tenga el
mayor valor esperado.

47. Consecuencias según criterio de Laplace
Alternativas
Estados del
suceso
Resultado
Comprar terreno
en:
Zona
industrial
en A
Zona
industrial
en B
Valor de cada
alternativa
A 13 -10
13(0.5)-10(0.5)=
1.5
B -7 9
-7(0.5)+9(0.5)=
1
A y B 6 -1
6(0.5)-1(0.5)=
2.5
Ninguna 0 0 0

48. Consecuencias según criterio de Laplace
Alternativas
Estados del
suceso
Resultado
Comprar terreno
en:
Zona
industrial
en A
Zona
industrial
en B
Valor de cada
alternativa
A 13 -10
13(0.5)-10(0.5)=
1.5
B -7 9
-7(0.5)+9(0.5)=
1
A y B 6 -1
6(0.5)-1(0.5)=
2.5
Ninguna 0 0 0
Mejor
decisión

49. Diferencia entre incertidumbre y riesgo.

50. Diferencia entre incertidumbre y riesgo.
• El riesgo es incertidumbre que puede
ser medida
• La incertidumbre es riesgo que no
puede medirse.

51. Decisiones bajo condiciones de riesgo
• Cuando se conocen las probabilidades
de los estados de la naturaleza ya no
se habla de decisiones bajo
condiciones de incertidumbre, sino
decisiones bajo condiciones de riesgo.
• La herramienta empleada en el criterio
de Laplace, esperanza matemática, se
emplea ahora considerando las
probabilidades conocidas.

52. Aplicación del criterio de valor esperado.
• Es similar al criterio de Laplace pero
con probabilidades conocidas
• La suma de las probabilidades debe ser
igual a 1.
• Se calcula el valor esperado para cada
alternativa de acuerdo a las
probabilidades de los eventos y se
elige la que presente el mayor valor
esperado.

53. Consecuencias según criterio de Laplace
Alternativas
Estados del
suceso
Resultado
Comprar terreno
en:
Zona
industrial
en A
Zona
industrial
en B
Valor de cada
alternativa
A 13 -10
13(0.3)-10(0.7)=
-3.1
B -7 9
-7(0.3)+9(0.7)=
4.2
A y B 6 -1
6(0.3)-1(0.7)=
1.1
Ninguna 0 0 0

54. Consecuencias según criterio de Laplace
Alternativas
Estados del
suceso
Resultado
Comprar terreno
en:
Zona
industrial
en A
Zona
industrial
en B
Valor de cada
alternativa
A 13 -10
13(0.3)-10(0.7)=
-3.1
B -7 9
-7(0.3)+9(0.7)=
4.2
A y B 6 -1
6(0.3)-1(0.7)=
1.1
Ninguna 0 0 0
Mejor
decisión

55. Ejercicios
• Aplicar los 6 criterios estudiados a los
siguientes ejercicios.

56. Tabla de datos - modificada
Información
Terreno en
el área A
Terreno en
el área B
Precio del
terreno
15 10
Ganancias
estimadas
28 19
Valor de
venta del
terreno
8 5

57. Consecuencias al modificar los datos
Alternativas Estados del suceso
Comprar terreno
en:
Zona industrial
en A
Zona industrial
en B
A 13 -7
B -5 9
A y B 8 2
Ninguna 0 0

58. Consecuencias según criterio de Wald
Alternativas Estados del suceso Riesgo
Comprar terreno
en:
Zona
industrial en
A
Zona industrial
en B
Pérdidas o
valor mínimo
A 13 -7 -7
B -5 9 -5
A y B 8 2 2
Ninguna 0 0 0

59. Consecuencias según criterio de Wald
Alternativas Estados del suceso Riesgo
Comprar terreno
en:
Zona
industrial en
A
Zona industrial
en B
Pérdidas o
valor mínimo
A 13 -7 -7
B -5 9 -5
A y B 8 2 2
Ninguna 0 0 0
Mejor
decisión

60. Análisis de sensibilidad
• Cualquier decisión que se tome debe
revisarse bajo la perspectiva de los
efectos que, ciertos cambios en las
condiciones, tendrán sobre los
resultados.
• Este proceso recibe el nombre de
análisis de sensibilidad.

61. Ejercicio
• La introducción de un nuevo producto al
mercado es riesgosa, solamente el 1%
de los nuevos productos son exitosos.
• Los costos de investigación y desarrollo,
además de los costos de publicidad y
producción deben recuperarse.
• Sin embargo, cuando un nuevo producto
es exitoso, los beneficios pueden ser
grandes.

62. Ejercicio
• Una empresa ha recibido información en
el sentido de que dos de sus
competidores están trabajando en el
desarrollo de un nuevo producto.
• La dirección debe determinar si es
conveniente invertir, en la misma línea
de investigación, para introducir al
mercado un producto capaz de competir
con el que está desarrollando la
competencia.

63. Ejercicio
• Los beneficios dependen de cómo reciba el
mercado al nuevo producto y la cantidad que
se produzca. Para este caso:
• Si el mercado acepta el nuevo producto y se
producen grandes cantidades del mismo, se
obtienen ganancias de 980000 dólares.
• Si se producen cantidades grandes y el mercado
no responde como se esperaba los beneficios
descienden hasta 95000 dólares.
• Si se producen cantidades grandes y el mercado
definitivamente no acepta el producto, se tienen
pérdidas por 570000 dólares.

64. Ejercicio
• Los beneficios dependen de cómo reciba el
mercado al nuevo producto y la cantidad
que se produzca. Para este caso:
• Si el mercado acepta el nuevo producto y se
producen cantidades pequeñas del mismo, se
obtienen ganancias de 410,000 dólares.
• Si se producen pequeñas cantidades y el mercado
no responde como se esperaba los beneficios
descienden hasta 300000 dólares.
• Si se producen pequeñas cantidades y el mercado
definitivamente no acepta el producto, se tienen
pérdidas por 190000 dólares.

65. Ejercicio
• Debido a la posibilidad de que otros
competidores atiendan el posible mercado
de un nuevo producto y a la pérdida de
oportunidad de obtener un beneficio, se
considera que, no introducir un nuevo
producto al mercado, equivale a una
pérdida de 60000 dólares

66. Ejercicio
• ¿Es conveniente invertir en
investigación y desarrollo para
introducir un nuevo producto al
mercado?
• No olvidemos que también será
necesario invertir en publicidad y
costos de producción para ponerlo en
el mercado.

67. Alternativas y sus consecuencias
Alternativas Aceptación del producto
Producir Rechazado Medio Muy bien

68. Alternativas y sus consecuencias
Alternativas Aceptación del producto
Producir Rechazado Medio Muy bien
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000

69. Alternativas y sus consecuencias
Alternativas Aceptación del producto
Producir Rechazado Medio Muy bien
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000

70. Alternativas y sus consecuencias
Alternativas Aceptación del producto
Producir Rechazado Medio Muy bien
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000
Mucho - 570,000 95,000 980,000

71. Consecuencias – Criterio de Wald
Alternativas
Aceptación del
producto
Riesgo
Producir Rechazado Medio Muy bien
Valor
mínimo
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000
Mucho - 570,000 95,000 980,000

72. Consecuencias – Criterio de Wald
Alternativas
Aceptación del
producto
Riesgo
Producir Rechazado Medio Muy bien
Valor
mínimo
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000 - 60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000 - 190,000
Mucho - 570,000 95,000 980,000 - 570,000

73. Consecuencias – Criterio de Wald
Alternativas
Aceptación del
producto
Riesgo
Producir Rechazado Medio Muy bien
Valor
mínimo
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000 - 60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000 - 190,000
Mucho - 570,000 95,000 980,000 - 570,000Mejor
decisión

74. Consecuencias – Criterio de Plunger
Alternativas Aceptación del producto Ganancia
Producir Rechazado Medio Muy bien
Valor
máximo
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000 - 60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000 410,000
Mucho - 570,000 95,000 980,000 980,000

75. Consecuencias – Criterio de Plunger
Alternativas Aceptación del producto Ganancia
Producir Rechazado Medio Muy bien
Valor
máximo
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000 - 60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000 410,000
Mucho - 570,000 95,000 980,000 980,000
Mejor
decisión

76. Consecuencias – Criterio de Hurwicz
Alternativas Aceptación del producto Resultado
Producir Rechazado Medio Muy bien Valor máximo
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000 -60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000 108,250
Mucho - 570,000 95,000 980,000 -54,875
- 60(0.15) – 60 (0.425) – 60(0.425) =
410(0.15) + 300(0.425) – 190(0.425) =
980(0.15) + 95(0.425) – 570(0.425) =

77. Consecuencias – Criterio de Hurwicz
Alternativas Aceptación del producto Resultado
Producir Rechazado Medio Muy bien Valor máximo
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000
Mucho - 570,000 95,000 980,000
- 60(0.15) – 60 (0.15) – 60(0.70) =
410(0.15) + 300(0.15) – 190(0.70) =
980(0.15) + 95(0.15) – 570(0.70) =

78. Consecuencias – Criterio de Savage
Alternativas Aceptación del producto
Producir Rechazado Medio Muy bien
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000
Mucho - 570,000 95,000 980,000
Valor
máximo
- 60,000 300,000 980,000

79. Consecuencias – Criterio de Savage
Alternativas Aceptación del producto
Producir Rechazado Medio Muy bien
Nada 0 360,000 1’040,000
Poco 130,000 0 570,000
Mucho 510,000 205,000 0
Valor
máximo
- 60,000 300,000 980,000

80. Consecuencias – Criterio de Savage
Alternativas Aceptación del producto Pérdidas
Producir Rechazado Medio Muy bien Valor máximo
Nada 0 360,000 1’040,000 1’040,000
Poco 130,000 0 570,000 570,000
Mucho 510,000 205,000 0 510,000

81. Laplace
Alternativas Aceptación del producto
Producir Rechazado Medio Muy bien
Nada - 60,000 - 60,000 - 60,000
Poco - 190,000 300,000 410,000
Mucho - 570,000 95,000 980,000
- 60(1/3) – 60 (1/3) – 60 (1/3) = - 60
- 190(1/3) + 300(1/3) + 410(1/3) = 173.316
- 570(1/3) + 95(1/3) + 980(1/3) =168.316

82. Ejercicio 2
• Una compañía manufacturera ha
estado observando el mercado y
predice que habrá un crecimiento de la
demanda.
• Pero algunos expertos externos a la
empresa afirman que esto no sucederá.
• La dirección debe decidir si es
conveniente aumentar la capacidad de
producción.

83. Ejercicio 2
• Se tienen tres alternativas:
1. Mantener el nivel de producción actual
2. Aumentar la capacidad instalada de la
planta actual
3. Construir una nueva planta de
producción
• La siguiente tabla de consecuencias
muestra los resultados en millones de
dólares en cada caso.

84. Ejercicio 2
Capacidad
instalada
Estado de la demanda
Disminuye
No
cambia
Incremento
moderado
Incremento
grande
No
aumentar
-3 2 3 6
Agregar -40 -28 10 20
Construir -210 -145 -5 55

85. Ejercicio 2
• Aplica los criterios de decisión bajo
condiciones de incertidumbre.
• Selecciona y argumenta cuál es la
mejor decisión.

86. Ejercicio 2 (Probabilidades conocidas)
• Algunos expertos afirman que las
probabilidades de crecimiento de la
demanda son:
• Disminución de la demanda: 20%
• La demanda se mantiene: 25%
• Aumento moderado de la demanda: 30%
• Gran aumento de la demanda: 25%
• Con base en esta nueva información:
¿Cuál es la mejor decisión y por qué?

87. Bibliografía
• CLEMEN, Robert T. Making Hard Decisions with Decision Tools Suite. Edit. Duxbury.
USA, 2001. 1st Edition.
• DPL 4.0 Professional Decision Analysis Software: Academic Edition. Edit. Duxbury. USA,
2000. 2nd Edition.
• FABRYCKY, W. J., Thuesen, G. J. and Verna, D. Economic Decision Analysis. Edit.
Prentice Hall. USA, 1998.

88. Gracias por su atención.
Referencias:
licmata@hotmail.com
https://sites.google.com/site/mataspc/home
http://licmata-math.blogspot.com/
http://www.scoop.it/t/mathematics-learning
http://www.slideshare.net/licmata/
http://www.facebook.com/licemata
Twitter: @licemata