Saber qué es una organización, sus características y el propósito que tiene.

1. Organización
Definición y Propósito
Organización Formal e Informal
Diseño y elementos de la estructura
Factores de contingencia

2. Objetivo
• Describir los modelos organizacionales tradicionales y
contemporáneos
• Describir los elementos clave del diseño organizacional
• Comparar los distintos tipos de estructuras
• Analizar los factores de contingencia que favorecen a
los distintos modelos
• Describir los posibles desafíos de diseño organizacional
de nuestros días.

3. Diseño de la estructura organizacional
Organizar
Función
administrativa
que tiene que
ver con disponer
y estructurar el
trabajo para
lograr los
objetivos
organizacionales.
Estructura
organizacional
Disposición
formal de los
puestos de
trabajo dentro
de una
organización.
Organigrama
Representación
visual de la
estructura
organizacional.

4. Elementos clave del Diseño de la
estructura organizacionalDiseño
Organizacional
Creación o modificación de la
estructura organizacional:
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.

5. Figura 11-1 Propósitos de la función de
organización

6. Elementos clave del Diseño de la
estructura organizacional
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.

7. Elementos clave del Diseño de la
estructura organizacional
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.

8. Especialización del Trabajo
Acción de dividir las actividades laborales en
tareas específicas para distintos puestos de
trabajo.
Los primeros proponentes de la especialización del trabajo
consideraban que dicha estrategia podría provocar un
crecimiento significativo de la productividad.
En un punto determinado, las deseconomías humanas
derivadas de la división del trabajo (aburrimiento, fatiga,
estrés, baja productividad, falta de calidad, creciente
ausentismo y alta rotación) superan las ventajas económicas.

9. Figura 11-2 Economías y deseconomías
derivadas de la especialización del trabajo

10. Elementos clave del Diseño de la
estructura organizacional
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.

11. Departamentalización
• Proceso mediante el cual se agrupan ciertas
actividades laborales en un área de trabajo
delimitada
Funcional
• Por función
Geográfica
• Por región geográfica
Por productos
• Por línea de producto
Por procesos
• Con base en el flujo de
productos o clientes
Por clientes
• Con base en clientes
específicos y únicos con
necesidades comunes
Equipo interfuncional
• Conformado por individuos
provenientes de varias
especialidades funcionales

12. Figura 11-3 Cinco formas comunes de
departamentalización

13. Figura 11-3 Cinco formas comunes de
departamentalización (cont.)

14. Figura 11-3 Cinco formas comunes de
departamentalización (cont.)

15. Elementos clave del Diseño de la
estructura organizacional
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.

16. Cadena de Mando y Autoridad
Derecho que faculta a
quien tiene un cargo
gerencial para decir a
sus subordinados qué
deben hacer y confiar
en que sus órdenes
serán cumplidas.
Línea de autoridad
que se extiende
desde los niveles
organizacionales más
altos hasta los más
bajos, y cuya función
es especificar quién le
reporta a quién.
Autoridad
Cadenademando

17. Autoridad
Teoría de la aceptación de la autoridad
• Teoría según la cual la autoridad es resultado de la disposición de los
subordinados a aceptarla.
Autoridad de línea
• Autoridad que faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un
empleado.
Autoridad de Staff
• Puestos de trabajo con cierta autoridad que han sido creados para
respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea.

18. Figura 11-4
Cadena de mando y autoridad de línea

19. Figura 11-5
Autoridad de línea y autoridad de staff

20. Elementos clave del Diseño de la
estructura organizacional
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.

21. Tramo de Control
Cantidad de empleados que un gerente puede
manejar con eficiencia y eficacia.
También conocido como “Tramo Administrativo”.

22. Figura 11-6 Suponiendo un tramo de 4 tramos
de control: un comparativo

23. Elementos clave del Diseño de la
estructura organizacional
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.

24. Centralización y descentralización
• Empoderamiento de los empleados
Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar
decisiones.
Centralización
• Grado de concentración de la
toma de decisiones en los
niveles más altos de la
organización.
Descentralización
• Grado en que los empleados
de nivel inferior hacen
aportaciones para la toma de
decisiones o son responsables,
en términos prácticos, de
tomarlas.

25. Figura 11-7
Centralización o descentralización

26. Elementos clave del Diseño de la
estructura organizacional
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.

27. Formalización
• Nivel de estandarización de los puestos de trabajo de
una organización y grado en que el comportamiento
de los empleados de la misma está determinado por
reglas y procedimientos.
Formalización Alta
• Los empleados tienen
poco poder de
decisión respecto de
lo que se hace, y
sobre cuándo y cómo
se hace.
Formalización Baja
• Los empleados tienen
mayor
discrecionalidad en lo
referente a su
trabajo.

28. Estructura mecanicista y orgánica
Diseño organizacional
rígido y estrechamente
controlado
Diseño organizacional
altamente adaptativo y
flexible

29. Factores de contingencia que afectan
la decisión estructural
Estrategia y estructura
Tamaño y estructura
Tecnología y estructura
Incertidumbre del entorno y estructura

30. Factores de contingencia que afectan
la decisión estructural
• Estrategia y estructura
– Los cambios en la estrategia corporativa provocan
modificaciones en la estructura organizacional que da
soporte a la estrategia.
– Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con
diferentes estrategias organizacionales.
• La estructura orgánica da buenos resultados cuando la
organización está enfocada en generar innovaciones únicas y
significativas.
• La organización mecanicista funciona mejor para las
empresas que buscan un estricto control de costos.

31. Factores de contingencia que afectan
la decisión estructural (cont.)
• Tamaño y estructura
̵ El tamaño de la organización afecta su
estructura.
̵ Las organizaciones de gran tamaño tienden
a ser más especializadas,
departamentalizadas y centralizadas, y a
contar con más reglas y regulaciones.

32. Factores de contingencia que afectan
la decisión estructural (cont.)
• Tecnología y estructura
– Las organizaciones adaptan sus estructuras a la
tecnología que utilizan.
– La clasificación de Woodward se basó en la
complejidad de la tecnología empleada:
• Producción por unidades: producción de artículos en
términos de unidades o pequeños lotes.
• Producción en masa: manufactura en grandes lotes.
• Producción por proceso: producción por procesos
continuos.

33. Factores de contingencia que afectan
la decisión estructural (cont.)
• Incertidumbre del entorno y estructura
– En los entornos estables y sencillos, los diseños
mecanicistas pueden ser más efectivos.
– Por otro lado, entre más alta es la incertidumbre,
mayor es la necesidad que experimenta la
organización por un diseño orgánico.

34. Diseños organizacionales tradicionales
• D.O. con poca departamentalización,
amplios tramos de control, autoridad
centralizada y poca formalización.
Estructura
simple
• D.O. que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas.
Estructura
funcional
• Estructura organizacional conformada
por unidades o divisiones
independientes o semiautónomas.
Estructura
divisional

35. Diseños organizacionales
contemporáneos
Estructura de equipos
Estructura matricial
Estructura de proyectos
Organización sin límites
Organización Virtual
Organización en redes
Organización que aprende

36. Diseños organizacionales
contemporáneos
Estructura de
equipos
• Estructura
organizacional
en la que la
totalidad de la
organización
está constituida
por grupos o
equipos de
trabajo.
Estructura
matricial
• Estructura
organizacional
que asigna
especialistas
provenientes de
distintas áreas
funcionales a
trabajar en uno
o varios
proyectos
determinados.
Estructura de
proyectos
• Estructura
organizacional
en la que los
empleados
trabajan
continuamente
en diferentes
proyectos.
Organización sin
límites
• Organización
cuyo diseño no
está
determinado ni
acotado por los
límites
horizontales,
verticales o
externos que
impone una
estructura
predefinida.

37. Diseños organizacionales
contemporáneos
Organización Virtual
• Organización que
consiste de un
pequeño grupo de
empleados de tiempo
completo y
especialistas externos
contratados de forma
temporal en función
de las exigencias de
los proyectos en
desarrollo.
Organización en redes
• Organización que
utiliza a sus propios
empleados para
realizar algunas
actividades laborales,
así como redes de
proveedores externos
capaces de
suministrarle otros
componentes
necesarios para sus
productos o procesos
de trabajo.
Organización que
aprende
• Organización que ha
desarrollado la
capacidad de
aprendizaje,
adaptación y cambio
continuos.

38. Figura 12-2
Ejemplo de una organización matricial

39. Colaboración Interna
Equipo
Interfuncional
Equipo de trabajo
conformado por
individuos
provenientes de
varias especialidades
funcionales.
Fuerza de
tarea (comité)
Comisión o equipo
de trabajo temporal,
constituido para
resolver un problema
específico y a corto
plazo que afecta a
varios
departamentos.
Comunidades
de práctica
Grupos de personas
que comparten un
interés, un conjunto
de problemas o la
pasión por un tema
determinado, y
cuyos integrantes
incrementan su
conocimiento y
pericia en el mismo
interactuando con
regularidad.

40. Figura 12-3 Ventajas y desventajas del trabajo
colaborativo

41. Figura 12-4
Sugerencias para el funcionamiento correcto de las
comunidades de práctica

42. Colaboración externa
Innovación abierta
Apertura a la búsqueda de
nuevas ideas más allá de
los límites de la
organización y disposición
para permitir que las
innovaciones se
transfieran fácilmente
entre el interior y el
exterior de la misma.
Sociedades
estratégicas
Relaciones de
colaboración entre dos o
más organizaciones con el
propósito de combinar sus
recursos y capacidades
para cumplir algún
objetivo comercial.

43. Figura 12-5 Ventajas y desventajas de la
innovación abierta

44. Esquemas flexibles de trabajo
Trabajo a distancia
• Esquema laboral en el que los empleados trabajan desde casa pero están
vinculados con la oficina a través de sus computadoras.
Semana laboral comprimida
• Esquema laboral en el que los empleados trabajan más horas diarias pero
menos días por semana.
Flexibilidad de horarios
• Sistema de programación en el que se pide a los empleados trabajar un
número específico de horas por semana pero se les da la libertad, dentro de
ciertos límites, de elegir cómo distribuirlas.
Puestos de trabajo compartidos
• Práctica consistente en tener dos o más personas ocupando un mismo puesto
de trabajo de tiempo completo.

45. Fuerza laboral contingente
• Trabajadores contingentes
Trabajadores temporales, independientes o
bajo contrato eventual, cuyo empleo
depende de la demanda de sus servicios.

46. Desafíos actuales del diseño
organizacional
• De ciertos elementos del diseño organizacional
Implicaciones culturales
• Podría ser más importante en las naciones menos desarrolladas
económicamente, y menos relevante en países más
desarrollados, en donde los empleados tienen niveles más altos
de habilidades y educación profesional.
Formalización
• Equipos portátiles de cómputo y las tecnologías de la
información han proporcionado a organizaciones y empleados
mecanismos para permanecer vinculados y ser más productivos.
Vinculación permanente de los empleados