El documento describe los sistemas de información y cuadros de mando en cardiología. Explica que los sistemas de información son necesarios para que las organizaciones sanitarias midan su actividad y resultados de manera multidimensional. También describe el cuadro de mando integral, el cual monitorea el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas clave. Finalmente, concluye que los cuadros de mando que ofrecen información global y oportuna pueden ayudar a las organizaciones sanitarias a alinearse con sus objetivos.

1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
CUADRO DE MANDO EN
CARDIOLOGÍA
Luis Rodríguez Padial
Servicio de Cardiología
Complejo Hospitalario de Toledo

2. Índice
•Sistemas de información (SI)
•Cuadro de mando integral (CMI)
•Cuadro de mando integral en cardiología
•Conclusiones

3. Sistemas de Información

4. Sistemas de información

5. Sistemas de información

6. 4 hábitos que distinguen organizaciones
sanitarias más exitosas
1. Planificación de objetivos y sus medios para
alcanzarlos.
2. Diseño de la organización, sus políticas y las
infraestructuras físicas y tecnológicas.
3. Medición y seguimiento de resultados.
4. Revisión continua de las prácticas clínicas respecto
a la evidencia científica disponible.
Bohmer RMJ. NEJM 2011;365:2045

7. Sistemas de Información (SI)
• Conjunto de elementos (personas, actividades, equipos,
programas, normas, estándares, circuitos)
• destinados a realizar ciertas funciones (producir, capturar,
procesar, almacenar, organizar, administrar, recuperar,
transferir, presentar e interpretar datos)
• con la finalidad de obtener la información necesaria para el
funcionamiento de una organización.

8. Indicadores
• Datos con valores numéricos que, sometidos a seguimiento a lo largo
del tiempo, proporcionan información sobre el funcionamiento de
una organización y su entorno en aspectos diversos:
• Necesidades, recursos, demanda, oferta, accesibilidad, equidad, demora,
actividad, producción, productividad, variabilidad, coste, resultados,
utilización rendimiento, calidad, eficacia, efectividad, eficiencia, utilidad,
satisfacción o beneficio.
• Se comparan con objetivos (o estándares) internos y externos.
• En condiciones ideales, sirven para tomar decisiones de gestión bien
fundadas y para determinar el efecto de estas decisiones.

9. Necesidad de SI en las organizaciones sanitarias
1. Necesidad de controlar el gasto (evitar gastos no
productivos)
2. Necesidad de satisfacer a la población (facilitar mejoras)
3. Necesidad de evaluar resultados de decisiones (gestionar
los cambios)
4. Satisfacer las necesidades de soporte continuo al trabajo
de los profesionales (lejos de alcanzarse)

10. Los SI deben darnos información:
• Relevante
• Aporta datos necesarios para cumplir el objetivo
• Fiable
• Medida con rigor y objetiva
• Predictora
• Que sea indicio de lo que va a suceder en el futuro

11. Hospital
Flujos de Pacientes
Consultas
Externas
Urgencias
Hospitalización
AP
Quirófanos
UCMA
LEQ
H. Día
Citas Pendientes
Servicios
Centrales
Servicios
Centrales
Romero G A, 2002

12. Cuadro de mando asistencial

13. La medida de la actividad en la práctica clínica
no es suficiente
• La medida de la actividad no es más que uno de los aspectos que hay
que tener en cuenta en los sistemas de información para la práctica
clínica.
• Deben tenerse en cuenta los hechos asistenciales que se van a
gestionar y, además, un conjunto de dimensiones y escalas de los
mismos.
• Evitaremos hacer demasiadas cosas (innecesarias)
• Procuraremos hacer correctamente las cosas correctas.

14. J. López-Sendó́n et al. Rev Esp Cardiol.
2015;68:976

15. Dimensiones que deberían evaluarse
• Dimensiones que son necesarias tener en cuenta a la hora de “evaluar” los diferentes procesos que un
Sistema de Salud pone en marcha para garantizar la atención de sus pacientes

16. Cuadro de Mando

17. Cuadro de Mando Integral (CMI)
• El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?

18. FINANCIERA
CLIENTE INTERNA DEL NEGOCIO
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Kaplan RS, Norton DP, 1990

19. CMI. Características
• El CMI mantiene los indicadores financieros de la actuación pasada
con medidas de los inductores de acción futura.
• Son algo más que una colección ad hoc de indicadores; deben
derivarse de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la
estrategia de la unidad.
• El CMI debe ser un sistema de gestión estratégica.

20. Clarificar y traducir la estrategia
Comunicación
Formación y Feedback
estratégico
Planificar y establecer objetivos
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

21. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO
OBJETIVOS DE
PROCESOS Y/O SERVICIOS
Indicadores
DIRECTRICES INSTIRUCIONALES
MISIÓN
VISIÓN
Indicadores
CUADRO DE MANDO
ESTRATÉGICO
CUADRO DE MANDO
OPERATIVO
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
20-25 objetivos
Nivel de detalle necesario para el adecuado
seguimiento, control y mejora de cada proceso.
Moracho O. UNED

22. Un CMI se propone:
a) Identificar las distintas perspectivas clave que se necesitan para
proporcionar una visión poliédrica del desempeño de una
organización.
b) Identificar objetivos estratégicos para cada una de estas
perspectivas, y
c) A continuación (y solo después de haber seleccionado los objetivos
estratégicos) seleccionar indicadores y metas para cada uno de
estos objetivos

23. Formulación inicial del CMI

24. Indicadores y objetivos
Hospital Zumárraga

25. Cuadro de Mando Integral
• PRIMERA GENERACIÓN:
• Medición multidimensional de la actuación empresarial.
• No jerarquía entre las distintas perspectivas
• Flexibilidad en las dimensiones adoptadas.
• SEGUNDA GENERACIÓN:
• Descripción narrada de la estrategia, expresada en términos muy concretos.
• Tienen como misión aportar los indicadores pertinentes para medir los objetivos
descritos en el mapa estratégico.
• Jerarquía entre las perspectivas: algunas son un medio para alcanzar éxito en otras.
• Los mapas estratégicos se convierten en una pieza básica.
• Mapa Estratégico: representación gráfica muy visual que describe las relaciones
entre la estrategia de una organización y cómo se llevará a cabo mediante relaciones
causa-efecto entre objetivos.

26. Ejemplo de Mapa Estratégico

27. CMI
• El CMI permite realizar el seguimiento de la estrategia de un servicio
de salud en 4 niveles:

28. CMI

29. Cuadro de Mando Integral (CMI) adaptado al
Sistema Sanitario
• Pueden modificarse algunas perspectivas, y añadirse otras nuevas:
• Financiera (Financial): Resultados de la organización (económicos y en mejora
de la salud de la población)
• Del cliente (Customer):
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Desarrollo y Aprendizaje:
• Clinical Outcomes

30. Oteo LA, et al. Gest Hosp 2002;13:9
Nuevas perspectivas específicas añadidas al
CMI original de Kaplan y Norton
• Perspectiva de rendimiento de resultados (outcomes measures y
performance drivers)
• Mejorar la productividad de las funciones y procesos
• Rentabilidad las mejoras operativas en calidad, coste y tiempo de ciclo
• Optimizar la excelencia del servicio
• Perspectiva social “balance de la sociedad”
• Cumplimiento de la normativa medioambiental
• Promover la colaboración con la comunidad
• Calidad socio-laboral

31. Oteo LA, et al. Gest Hosp 2002;13:9

33. CMI en hospital público

34. CMI del Saint Mary’s Duluth Clinic (Minnesota)

36. EFQM y CMI. Diferentes enfoques de gestión
• EFQM
• Herramienta para ayudar a la mejora continua global de la organización.
• No es una herramienta para la mejora de cualquiera de los parámetros
contenidos en sus criterios.
• Enfocado a fomentar la adopción de buenas prácticas en todas las actividades
de gestión de la orgenización.
• CMI
• Metodología que nos ayuda en todo el proceso de Gestión Estratégica de la
organización, o lo que es lo mismo, en la definición, despliegue,
comunicación, seguimiento y mejora de la estrategia.
• Diseñado para evaluar y comunicar la actuación estratégica.
• Ambos modelos son complementarios.

38. InfoGestión: Alarmas sobre “Desviación”
No llegamos (-4%)
Nos pasamos (+4%) pero ok
Nos pasamos (+4%) y KO

39. InfoGestión: Otros productos de información
Informe CMix
Tablas de índices
Gráficos comparativos

42. Objetivos y metas por descubrir…adelantarse a
las necesidades

43. Utilización del CMI en hospitales españoles
Naranjo D. Gac Sanit 2010;24:220
28% no utiliza CMI
52% escaso desarrollo
n=218 directivos

44. Conclusiones
• Los sistemas de información son imprescindibles en una organización tan
compleja como la sanitaria.
• En la actualidad solemos utilizar en sanidad solo un aspecto de la
información, la actividad.
• Debemos comenzar a utilizar cuadros de mando que nos ofrezcan una
información global, pertinente y oportuna.
• La multidimensión del cuadro de mandos debe ayudarnos a alinearnos con
el objetivo de la organización.
• “Los datos son la nueva ciencia. El Big Data son las respuestas”. Pat
Gelsinger.
• "Quien salva una vida salva al Universo entero”. Talmud